二〇〇八年，第一次在圣地亚哥和葛史密斯见面，为ＥＭＢＡ杂志进行专访。他是全世界排名第一的领导人教练，协助很多高阶主管进行行为改变；他也是多本管理畅销书的作者。他像圣地亚哥的阳光，开朗幽默，亲切温暖。访谈中，他突然话锋一转，抛出一个问题：「你想改变什么行为？」
习惯在访谈时问别人问题，而不是回答问题，我因此一时愣住，久久答不出来。的确，多年来忙碌的工作与生活中，我从来没有想过这个问题。
这正是葛史密斯在这本「练习改变」一书中提出的一个重点：很多主管想要改变部属，改变家人，改变全世界，却从来没有想过，要改变什么行为，让自己变得更好。包括世界银行总裁在内的某些领导人，对于他的提问：「我是否尽了全力让自己快乐？」相当错愕。他们甚至从来没有想过，要让自己快乐。
多年来，葛史密斯研究行为改变这个主题，他协助世界顶尖的领导人，用十八个月的时间改变一项行为，而这个行为是由领导人周遭的同事或部属提出来，认为影响他领导效能的行为。葛史密斯表示，多年前，当他开始在大学担任教授时，他一心想要帮助所有人改变所有的事情；数十年过去，现在他发现，他要是能改变一个人的一个行为，那就是一个非常大的成就了。
事实上，行为改变是这几年来，许多企业领导人和人资主管最感挫折的议题之一。许多公司投入了无数的资源，让员工上课或进行团队共识营。课中，大家点头赞同，深受启发，甚至哽咽流泪，但是回到办公室，原本的部门本位主义还是一样作祟（管他什么团队协作）；报告提案时，还是按照做了一百次的作业流程来进行（管他什么创新思考）。
葛史密斯指出，环境，我们常忘了环境的力量。它是行为改变的死敌，随时准备挑衅我们撃倒我们。因此，他在本书中强调，我们需要结构和追踪来协助。例如，清楚的开会模式或检查表，就是一种结构，可以协助落实改变。这些看来非常简单的做法，需要被严肃地看待与执行，却是很多人常常忽略的。
举例来说，书中不只一次提到，有相当高比例的病人并不遵照医生的嘱咐来服药，但是多年来，医疗产业并没有针对这样的现象，投入太大的努力。同样的道理，我们把太多的注意放在做计划的层面，而太少力气放在执行的环节。计划令人兴奋，很酷的新概念赢得大家佩服，结果却是，这些计划或概念的推动虎头蛇尾，最后无疾而终。
葛史密斯指出，如果我们真心要改变，必须预测环境可能带来的影响，预先思考执行的现实挑战，缩小计划和执行之间的落差。
书中提到的一个观点，挑战了多年来公司在提高员工投入（engagement）方面的做法。多年来，进行员工投入调查时，公司会问员工，你有没有明确的目标？有没有需要的装备或资源，可以做好你的工作（例如「盖洛普十二问」）？
当员工回答这些问题时，如果答案是没有，他会认为，是因为主管没有给他明确的目标，或者公司没有提供资源，所以他才对工作不够投入。这样的问答过程，恰好把「员工投入」导向反面的方向。葛史密斯表示，这个做法把肯尼迪的那句名言：「不要问国家为你做了什么，而是问你为国家做了什么」的反面，发挥得淋漓尽致。他们是在鼓励员工「问公司为你做了什么，而不是你为公司做了什么」。
他说，公司应该以主动性的问题，取代被动问题。员工应该问的是：「我是否尽了全力，来追求意义？我是否尽了全力，来提高对这项工作的投入？」
毕竟，当一个人想改变行为，当主管想要改变部属，前提是，他自己必须真心想要改变。他必须知道，重点是自己，这是他的人生。
在这个环境迅速变动的时代，优秀的工作者和平庸的工作者、杰出的企业和失败的企业之间，真正的区别是，谁能够成功进行改变。很高兴我们有了这本既有学理根据，又有丰富案例和实际做法的书籍。它不论对个人的行为改变，或公司的变革推动，都将带来极大的帮助。
现在我们真的没有什么借口了。你想改变什么行为？
