IBM（中国）是一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。
IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的：一个是从IBM 4000多人的同仁队伍中选出15%〜20%的有突出表现和发展潜力的专业人才；一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确认每一个关键性职位的未来3〜5年的接班人。并有针对性地制订培养计划。
这个“长板凳计划”是指，IBM每个主管级以上的同仁在上任伊始，都有一个确定接班人的硬性目标需要完成。主管级以上的同仁需要确定，自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，甚至你突然离开了，谁可以接替你。主管级以上的同仁确定接班人的目的是发掘出一批有才能的人。
每年2月，IBM（中国）会要求每一个重要职位都提供出他的接班人，第一期是谁，第二期是谁。然后人力资源部的负责人会和IBM（中国）的CEO一起，结合IBM其他区域甚至总部的接班人计划，来决定接班人在新的一年内的培养计划，作为未来升迁的考虑和依据。每年IBM大中华区人力资源部和IBM大中华区CEO要讨论的接班人数量在40多位。
IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深同仁，可以是在国内，也可以是在国外，有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人，把老人数十年的功力传承下来。
“长板凳”计划执行的基础是找出具有接班人潜质的优秀同仁，这个流程在IBM有一个名字叫发掘新星DNA。如果明日之星的“DNA”需要用另一种工作去擦亮，这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会使接班人的视野更高、更宽一些，即通过转岗增加其他经验。
IBM对人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM（中国）公司，人均每年的培训费用在3000美元左右。当然，这还不包括公司内部良师益友的付出。
正因为有足够大的接班人备选池，IBM才能确保公司后备管理层不断裂，也才能不断培养出优秀的高层管理人才。