在企业的大格局之中，是可以划分成为不同的模块的。在内外的供需平衡之间、上下的决策与执行之间、在硬性成本与预期收益之间，需要由不同的人去处理不同层面的事情。
决策者通常都是与外部机构沟通，其中机会寻觅与危机防范，资源整合与模式优化，流程对接的时机把握问题，都是必然要考虑的因素。
创业者需要结合每个模块的事情，搭建相容共存的平台，设定纵向的业务流程，并优化彼此之间的协作关系，或许执行的人会很专业，并用专业把简单的问题复杂化，但越是复杂的东西距离市场收益的周期越长。
不同层面的人考虑问题的专业性也不同，技术派可以用技术手段实现所有的功能，却容易把简单的功能搞复杂；市场派可以让市场接受任何产品与服务，却容易把简单的事情搞复杂，让自身企业陷入被动；客服会去考虑客户会产生的任何一种态度，并整理出可以借鉴的应对之策，却发现总是有例外。
资本会认为一切都是资金在支撑，却容易忽视过程与细节，漠视一切理由与借口。他们所关注的是结果，是数据，是投资回报率，是安全隐患的根除。
执行者需要经常潜水，越是习惯在孤独之中沉淀，就越是容易积累异乎常人的资源。但假如乐在其中，就会使得原本协作的环节出现断裂。决策者却是需要在外边巡视，捕捉可乘之机，查找致命漏洞。从别人的角度看自己存在的价值，并创造性地与别人的资源与需求进行对接。
决策者需要看轮廓、看全景、看到未来。因为决策人需要承担每个团队的压力，需要面对未来的不确定性，需要对决策的结果负责，所以决策者更需要跳出来，与投资人对话，与传媒机构与传播平台对接，倾听来自市场的声音。
决策人需要对专业团队给予最大限度的尊重，但更注重的是在专业的复杂之后所得到的结果。越是局限在过程之中，距离结果与目标就会越远。
决策者通常都是跨领域的横向思维方式，所考虑的问题貌似都跟自己当下的日常管理无关，却是终日乾乾，稍有不慎就会满盘皆输；执行者在细节中犯下的错误，要想确定并提供改正与解决办法，往往会耗费巨大的人力成本与时间成本，所以管理更多的是在基层，是在对执行团队的时间与目标的规范之中的。
诸如商学院之类培养企业家的机构，总是会把历来商界成败案例总结出金科玉律，并整理出条条框框的规范，使之系统化、深入化并落实到执行层面的制度与表格。学术与理论经常被拿来对现实与实践进行规范，但实际上，当决策者意识到理论实践之间总是会有难以调和的矛盾的时候，就回归到基层管理的层面。
实际上，决策者只有跳起来才能看得更远，看得更清晰；执行者只有沉下去才能触摸到专业与实质，才能让自己的方案具有强大的支撑。在企业里边，重要的不是思路决策本身，也不是工作执行本身，而是工作协作时候的机制。让什么样的人做什么样的事，什么样的人来监督执行，并对质量进行考核与评定。