西门子覆盘
2007年，当罗旭德（Peter loscher）受邀加入西门子时，这家公司正在经历一个非常艰难的时刻：同时在几个国家面临行贿诉讼，并最终被判赔付16亿美元的罚款。但也正如罗旭德（Peterloscher）所说的：永远不要错过危机带来的机会。
他是这样说的，也是这样做的。最初的10 0 天里，罗旭德（P e te rloscher）先是进行大刀阔斧的人事调整，继而又调整了西门子在全国、各地区分公司的组织架构。这些组织与人事变化只是为了战略作铺垫：遏制公司的官僚主义，让西门子在快速变化的世界中变得高效灵活。
在此之前，西门子前任CEO提出了大趋势战略，即让公司重新聚焦于基础设施建设领域和保持西门子多年来傲视群雄的优势——创新。除这两项战略之外，罗旭德（Peter loscher）又加入了可持续发展与环保相关的业务组合。
这也便是今天被外界所熟知的西门子三大战略，而正是这一次变革，让西门子立于世界巨头之列。
2011年当谈起这次战略变革的历程时，他说，战略变革的关键是坚持公司的价值观，比如西门子一直倡导的“追求卓越”、“矢志创新”。而在危机发生以后，西门子将“勇担责任”列入了企业价值准则，给予了高度重视。
西在这场战略变革中，罗旭德将西门子的可持续发展放在首要位置，帮助企业度过了一场重大危机。西门子的发展不但没有出现断层，其核心的价值观反而得以强化。那些大刀阔斧的变革包括：西门子由12个业务集团整合成为三个业务领域、从上到下实行CEO的管理体制等等。
阿迪达斯的通向2015战略2011年1月1日，原阿迪达斯大中华区主管销售的高级副总裁高嘉礼（Colin Currie）“转正”。上任伊始，这位马来西亚职业经理人便大刀阔斧进行变革，先是发布了“通向2015之路”战略规划，以“全倾全力”的品牌形象重新启航。
在这一战略中，最大的变化来自于营销策略的调整。以往，阿迪达斯强调“售出”文化——只需要把产品卖给经销商，无须过问零售端的销售情况。于整个行业而言，也都是这一模式。但现在他们的战略强调“售罄”——不仅要把产品卖给经销商，同时还要帮助经销商快速将货品卖到消费者手里。
从售出到售罄，仅仅一字之差，却是带来整体营销策略的转变。而在这背后，更强调内部员工思维与文化的转变。
与此同时，与众多大型跨国公司一样，阿迪达斯面临着来自人力资源方面的挑战，如人才招聘、保留和内部文化转型等。特别是文化转型，需要的不仅仅是勇气与魄力，更多的是决心。
改变营销策略的同时，开始建立内部管理数据库系统，共享经销商终端的销售数据，通过详细的数据分析，规划产品、制定不同区域的销售决策，甚至改变了团队和经销商的考核指标，规定经销商在一个月、三个月内卖出新货的百分比。
这些措施一定程度上提升了销售的终端效率。
随后他们又对产品分配渠道实施“手术”——改变过去将中国视为整体的“一刀切”政策，大力拓展地区办公室——2011年4月，在成都增设了西区总部。由此，中国大陆划分为四个区域（华北、华东、华西、华南+香港），由四位区域总经理掌管。通过此举，阿迪达斯希望上述“地区化扩张”的举措能更加贴近消费者、分销商和市场，在最合适的时间，通过自有渠道为经销商和消费者提供最好的产品。
这一套“组合拳”打下来，2011年前9 个月阿迪达斯在中国创造了28%的高速增长（行业平均增长速度为13%）。
“蓝色巨人”灵巧转身
IBM一直在变化。20 02年以前，IBM是做硬盘的，但在20 02年将占据全球20%份额的硬盘业务出售给了日立；2005年以前，IBM是做电脑的，很快，PC业务又卖给了联想，专心做起了打印机，但2007年，他们又把商用打印机业务卖给日本理光，之后玩起了软件应用与外包。现在，他们又掺合到云计算和大数据里……
如果紧跟IBM的战略步伐，你可能总会赚大钱。但对一家百年历史的科技公司来说，这种战略转型面临的困难可想而知，IBM为什么能做到？
首先，IBM每次转变都离不开一个成功的CEO。从小托马斯·沃森、郭士纳、彭明盛到现在的罗睿兰，IBM似乎总能找到合适的CEO。CEO来自企业内部也许是IBM成功的原因，郭士纳是IBM历史上唯一空降的CEO。实际上自1971年小托马斯·沃森退休后，IBM一共只有7位首席执行官，而惠普刘易斯·普拉特1999年辞职后，就先后有了7任CEO。
其次是运营能力。IBM也曾有很多大公司的通病，如人员臃肿、执行不力、效率低下等，面临多项收购带来的整合难题。但近年在管理层的推动下，IBM又恢复了高效的执行力。
即使IBM内部真的有合适的人，那他们又是如何持续做出重要的转型并将其变为现实呢？
关键原因在于战略的前瞻性，所谓战略就是方向明确。100年前，这家“国际商用机器公司”就被老沃森定义为“商用信息处理”是它最重要的工作。试想下，无论世界变化的再快，信息领先就是战略领先。之前I B M 无论做硬盘还是生产PC，说到底那些都是“副业”，在这100年的时间里，信息变得越来越大，越来越国际化，人也越来越依赖机器，而这些都离不开数据。终点回到起点，这样看来，现在的I BM其实做的还是“老本行”。
GE的绿色创想
GE（美国通用电气公司），如此一个庞大的企业帝国，每年以两位数的速度增长，营业额和市值分别超过千亿美元的企业，其高速增长的动力就在于洞察市场趋势、把握战略方向和技术的综合能力。这是GE最基本的独一无二的软实力。
2005年5月，当许多企业尚未意识到环保将与未来生存紧密相连时，GE董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特顶住来自内外的种种阻力和质疑，强力推行“绿色创想”战略，并在一年后把它带到中国。这项全球性战略的核心内容有两块：一是加强绿色环保产品和技术的研发；二是GE自身的节能减排。
“绿色”证明GE的趋势预见是完全正确的，这个趋势预见力为GE这部庞大的企业机器装载了加速引擎，使其持续高速增长。而这些骄人的业绩，也让伊梅尔特更加自信此项战略的正确，他甚至这样评价道：GE还从没有过哪项计划，能够这么迅速地获得如此巨大的财务回报。Greenisgreen——绿色创造价值，这是伊梅尔特式的表述，他把前面的green定义为绿色环保，后者代表的则是美元。从中不难看出他推进“绿色创想”战略的高度自信，也为GE的持续增长带来切实的财务回报。
