关于职能部门在一家公司组织体系中到底如何定位的问题，历来比较有争议。“主流”观点认为，职能部门应该是个“服务部门”，是为业务和技术部门（统称业务部门）提供服务的后端支持部门；也有观点认为，在现代化高效运作的公司中，职能部门已经从“后院”走向“前台”，成为间接创造财富的“利润中心”。
作为营利组织的现代化公司是一种由各个不同结构和功能定位的业务单元和职能部门共同组成的生态系统，其高效运作需要各个环节功能互补和无缝连接，任 何一环的缺失都会降低组织整体绩效水平。职能部门在组织体系中具有特殊的定位和功能，是一个组织能够持续有效运作和具有强大生命力不可或缺的功能子系统。 相对于业务部门（直接创造价值收入和现金流）的属性来说，职能部门的功能定位确实具有服务性质，但这种服务对于整个组织体系具有独特的价值贡献和战略意 义。
首先，从服务对象看，职能部门提供服务的对象是整个公司战略目标的实现，而非服务于某个部门或个人（以下同）。职能部门的角色定位在于通过自己的专 业知识或技能，为公司战略目标的实现提供强大的动力支持。市场竞争的激烈化程度日益加剧，促使职能部门的角色发生了质的变化，从传统的后勤服务向价值创造 转变，由被动的服务支持向积极的变革引导转变。例如，财务部门通过预算决算和成本分析，能够有效地降低成本、提高运营效率，从而直接提升公司资本增值能 力。人力资源部门通过有效地人力资源规划、引进高端人才并优化人力资本结构，实现人才效能最大化；通过营造高绩效的企业文化和积极的公司氛围，建立利益共 享、风险共担的制度机制使员工产生强烈的归属感和战斗的激情；通过培养干部队伍、提升干部的领导能力和员工的绩效水平培育公司的核心竞争力，这些工作都会 对战略目标的实现产生强劲驱动力，甚至决定一家公司能否产生持续良好的业绩表现，关系一家公司的前途和命运。虽然这种“针对战略目标的服务”有时是通过服 务于业务部门的形式出现，但最终落地是促进业务部门更加有效地实现战略目标（即间接推进战略目标的实现），而非服务于业务部门本身。从这个意义上，职能部 门和业务部门只是职责分工和工作形式有所不同，本质上是一样的，都是在为战略服务，有时两者为了实现统一的战略目标而相互服务。历史和现实充分证明，管理能力是一家公司能否持续、健康发展的关键因素，而职能管理和服务的战略价值能否充分体现则更具有独特和深远的意义。
其次，从“服务”的内容和性质看，职能部门的功能不是简单、被动地服从和服务于其它部门的需要，而是根据公司的战略目标，利用自己的专业知识和技 能，为公司整体需要提供职业化服务，具有专业性、公共性和前瞻性。职能部门的服务在公司整体战略基础上必须具有相对独立的价值判断。在一定的时间、空间和 有限的资源条件下，公司整体利益目标和个别部门利益目标有时并非完全重合，这时需要职能部门站在公司全局角度，做出相对独立的判断，保障公司始终在正确的 轨道上高效运行，从而保障整体利益和战略目标的实现。换言之，它关注和追求的应该是整体利益目标，而不是各个部门利益的简单集合。如审计部门和法务部门， 就有典型的“纠偏”功能，是公司法人结构治理不可缺少的重要一环。在某种意义上，职能部门就象家庭医生，“有病治病，无病强身”，不但要弥补组织缺陷，规 避管理风险，更重要的是要通过专业知识增强组织抗病能力，使组织肌体更加健康，具备强大的战斗力。这些都需要职能部门站在一定的超然地位，以独立的判断、 前瞻的眼光提供职业化的服务。
最后，从“服务”的形式和手段看，服务和管理有时是重合的、同一的过程，是和谐共生的货币两面。或者说，管理也是服务的一种表现形式和必要手段。例 如，任何一家公司，无论企业文化如何健康、员工素质如何高尚，总难免有人违反规章制度。当个人或个别部门违反规章制度时，就需要职能部门去审查、去纠正、 甚至去惩罚，以恢复正常的管理秩序，重新树立正确的价值导向。这种审查和纠偏行为既是一种管理，又是一种服务，是管理和服务的统一。因为制度是公司整体利 益和最高意志的体现，任何人违反制度都是对公司整体利益的损害。职能部门通过对违反制度行为的有效防范和风险规避，可以有效降低违规机率、避免和降低风险 损失；通过对违规行为的审查和实施惩罚，对违规行为进行纠正，从而保证了整体利益和战略目标的实现，保证了公司组织肌体的健康，同时也是对其它遵守规则的 部门和个人的“服务”，这时的服务就带有鲜明的管理性质。当然，这种管理并非说明职能部门地位多高，权力多大，而在于它代表“法律”和制度的尊严，代表的 是秩序和规则，是公司整体利益的体现。
综上所述，职能部门在一家公司组织系统中定位是管理和服务的辩证统一，不能将之割裂开来，更不能将之对立起来，两者应该是相辅相成，互相促进，共同服务和服从于公司战略目标和整体利益的实现。