在商场上，我们经常会用到“培养人才”或“栽培人才”这样的词语。但是，一旦被要求解释何为培养时，这一概念的含义就变得模糊。如果被问到“你在培养人才吗？”，能自信满满地回答“是”的人微乎其微。不理解培养人才的本质，就不能充满自信地回答这个问题。日本当代首屈一指的管理大师畠山芳雄在其作品《基本最无敌》中对于培养人才指出12大基本原则，值得每一位企业经营者、人事经理和中层经理认真学习。
第一大原则：所谓培养就是使其改变
所谓培养人才，就是让对方改变。如果从商务的视点来看，可以说目的是提高员工作为企业人或社会人的完成度。但是，不管上司如何想提高完成度，如果对方不改变就没有意义。那么从结果来考虑，我想把“培养”定义为：使对方作为组织一员和社会一员向好的方向转变。使对方转变的要点如下所示。
① 改正不良习性
改正部下或晚辈的不良癖好和行为习惯。至少让他们改正到不使他人觉得不妥的程度。联络迟缓、不及时汇报、不具备团队精神等，因人而异需要改正的习性有很多，如果置之不理不仅仅会影响工作的效率和公司的信用，还会使员工本人变得不被周围的人所信赖。
② 培养新能力
之前一直不能完成的工作，今年变得可以完成了。像这样每年增加新能力是很重要的。
每个员工都希望提高工资，每个员工都有上进心。为了回应这样的愿望和决心，每年都必须要增加些新的他们可以胜任的工作。通过掌握新的能力，员工本人也会更加自信。判断是否是新能力的基准就是在我们看来是否可以这样说。
③ 改变态度
改变员工对事物的想法和态度。例如，有的员工以前是毫无计划地胡乱行动，最近变得从开始阶段就认真准备。有的员工以前对没有经验的工作马上就说“我干不了”，最近也变得能够积极挑战。如果能产生这样的变化，就会提高本人的能力和工作的成效。
第二大原则：不要为了自己培养人才
有人认为部下只是自己完成工作的手段。当部下不能遵守自己的指示时，就很容易判断“不能按照我说的去做的人，只会妨碍工作，我不需要这样的人”。
但是，培养人才就是将不能胜任的工作“改变”得可以胜任。另外，不是为了工作能顺利推进就可以牺牲人性。
部下不是工作的手段。正因为有人，公司才能成立，为了人，公司才会存在。忘记这一商务基本原则就绝不会实现培养人才的目标。指导部下和晚辈的人，应该铭记两个必须同时且出色达成的事项。一是“工作方面”，即零失误地圆满地管理工作，并提升业绩。另一个是“人的方面”，即和部下形成信赖和被信赖的关系，并激发部下的干劲，培养他们。只有这两方面同时兼顾公司才会成长。
同样，也不能忘记是为了什么而培养人才的。培养人才说到底是使部下的能力得到提高。为了使他们成为未来有为之人所进行的行为就是人才培养。但是，其中也有人认为是“为了自己而培养人才”。
例如，如果自己手握权力并且为了扩张权力而培养人才，这就是极荒唐的错误。有的上司对跟随自己的人热情，疏远不对自己唯命是从的人，这种上司培养的部下也是不幸并且唯唯诺诺的。这种做法会形成公司内的派系之争，影响人们的和谐。如果在公司中人们更加关注该跟随谁而不是该如何更好地完成工作，那么可以说该公司已处于极其危险的状态下。
培养人才是无偿的行为。对部下来说，有“因为我培养了你所以你要听我的”这样想法的上司令人生厌。另外，有的上司认为“我那么认真指导你，可是你完全没有任何改变，真是岂有此理”，这样的想法也很荒谬。结果如何是对方的问题，而不是培养者、指导者自身的问题。
不求任何报酬和回报，只希望部下或后辈哪怕能有一点的进步，这样一心实干才是培养人才。
第三大原则：人自己会成长，要相信可能性
人是不可思议的生物。以前认为一无是处的人可能突然会变好，认为很好的人不知不觉中也会误入歧途。在“工作方面”1+1=2，但是在“人的方面”却完全不同。有时负数会成为更大的负数，正数也会成为更大的正数。
因此，想去培养人才就不要在最初就断定他不行，不要用有色眼镜去看人。甚至可以说，不管部下是怎样的人，都有巨大的潜在能力，现在让人觉得“这人怎么回事啊”的人，也潜藏着将来发生巨大改变的可能性。
如果，你希望某个人能够改变，首先要相信对方，这是很重要的。如果心中觉得对方不行，那就立刻将这个想法告诉对方。暗地说坏话会越发让这些风言风语在不知不觉中变得有板有眼，对方也会越发自我封闭。也就是说，很多人认为自己不行，而因为我们也这样认为就真的变得更加一无是处。相信对方是一切改变的前提条件。
从这个意义上讲，培养人才的思想接近于农耕思想。农业是播种有成长潜力的种子，一旦发芽就浇水灌溉助其成长，在秧苗弱小之时为防止其因风夭折而盖起风挡，为了防止其向不正的方向生长而修剪枝叶。也就是说，培养人才的重点是放在这个人所具有的成长潜力，帮助他以他的方式不断成长。
这和所谓的工业思想不同。以前在美国，干部培养计划（Management Development Program: MDP）曾经一度盛行。该计划中明确规定了各职位需求的能力，将职位候选人（若干）现在的能力与各职位所需要的能力进行比较，对候选人不足的能力进行特别培训。这虽说是一种有趣的方法，但是将人和物同一化，是该方法的问题所在。人和物不同，每个人都是长处和短处共存的变形体。因此，按照相同的规定和要求培养人才，很难说是否是最大限度发挥这个人能力的最佳途径。我甚至认为，即使多少有点和标准不符，但这个人以他自身的方式在进步，这样更好。
人具有不断完善自我的冲劲和愿望。在牢记这一点的同时，要帮助新员工以他自身的方式成长，这是非常重要的。
第四大原则：从示范开始
做给他们看，
说给他们听让他们试着做，
不表扬就不能激励人。
这是太平洋战争时期日本联合舰队司令官山本五十六的名言。这句话也道出了人才培养的精髓。
有的人什么都不教给部下，凭自己主观臆断认为对方能行就让对方去干，对方如果干得不顺利他就大发雷霆，这种做法很奇怪。
如果要培养新员工，首先指导人自己要在新员工面前示范。然后认真教导，在此基础上解答疑问，然后再让员工本人试着去做。如果有表现不错的方面就加以表扬，有应该改正的地方就提醒他。在他能胜任之前要不断这样重复，否则他永远不会变得能胜任工作。
如果分配新员工到人手不足、业务繁忙的部门，有的人为了临时应对业务，就对新员工呼来呵去。不认真指导，放任不管，让新员工干这干那，结果新员工只是忙着做杂事，这和打工做兼职别无两样。
“自己思考自己去干”乍一听是言之有理，其实却等于放任自流。结果干得好固然好，但其实很多情况是新员工由于工作不顺利失去信心而开始厌恶公司。即使是工作干得还不错的，也有很多都带上了不好的习惯，日后让人更加为难。在教导新员工时期决不能放任自流。首先要示范，然后让他做、指正、表扬，这才是基本原则。连目标也不告知，放任自流让新员工做一些零七碎八的工作，这简直是荒谬之至。
当然在销售营销的岗位中，对方在未必能将“示范式培养法”原封不动地导入。但是，原理是相同的，前辈带新员工到客户那里，让他在旁边观察自己如何交涉，在回去的路上解释缘由并解答疑问。或者是待新员工习惯后陪他一起去见客户，让他担当主角，在回去时给予批评指正。
示范式培养法之所以重要是因为可以让新员工尽快体会到工作的乐趣。如果让新员工按自己的套路去做，因为他们什么都不了解工作会很不顺利，因此会感到很没乐趣。工作的第一步很重要。利用以往的经验从开始阶段就教授最好的工作方法，按照所教导的让他们去做，让他们体会成功，给他们带来自信，这样人才会一步一个脚印地成长起来。
第五大原则：培养人才的正确步骤和方法
给新员工指导工作的第一步是示范给他看，然后让他试着去做，并表扬他。然后在入门阶段结束后，给他布置具体的工作一步步培养，这个时候在职场中如果能明确规定新员工培养的步骤、顺序，那么就会更让人放心。最差劲的做法是，没有确定这样的步骤，而总是将新进公司的新员工都分配到特别繁忙的部门，随便使用他们。因为人手不足所以权宜之计将就着使用新员工，这样的想法在新员工成长中是很有问题的。
虽然公司或部门性质会有所不同，但培养新员工一般多是让新员工将部门内的工作从头到尾体验一遍，待他把握相互关系和整体情况后再分配到特定的工作岗位。另外，像营销或采购资材等相关工作中，虽说是分配到特定的岗位，但多是分配到容易把握整体情况的岗位。
不管怎么说，先让他们到能够了解全局的岗位上工作是上选，应该避免从一开始就只是让新员工做局部性的工作。
另一方面，工作难度最好能从比较简单的工作逐渐向较难的工作过渡，从方法固定的定型性工作逐渐向活学活用的应用型工作转移。不论怎样，要根据各部门工作内容和性质的不同，事先确定新员工到哪个岗位工作。
同样地，明确指导责任人也是培养新员工时的基本原则。
如果是采取让新员工首先在公司内各部门熟悉一遍，把握整体这样的培养方法，指导责任人就会不断更替，即使这样也需要选择适合的指导责任人。人品和工作能力俱佳的、工作一年到三年的前辈作为指导者是最佳选择。但是，如果备选的年轻前辈人品和能力都有问题，那么选择年龄多少有些差距的指导者也是不得已的。
指导责任人的工作有以下三方面：
① 示范给新员工看，让他去做，给予批评指正，这样不断重复。
② 观察新员工的行为，彻底地教导其基本行为，并让这些行为扎根。
③ 打开新员工的心，为他排忧，教导他正确的生活态度和方法。
无论如何，让满怀希望进入公司的每位新员工正确地成长是公司的责任，也是指导责任人的使命。另外，通过教导别人，自己也会成长。通过教导新员工实现指导责任人自身的成长也是培养人才的目的之一。
第六大原则：没有信任就无法培养
部下只有信任上级的时候才会激发自身的干劲。将部下的功绩全部据为己有，说全都是自己做的，这样的上级不管如何激励部下，部下都很难有干劲。
另外，当被上级批评时，部下想今后一定要注意，这也只限于部下信任该上级的情况下。要培养人才，先决条件首先是构筑被信赖的关系。一点都不了解部下的为难之处，只是一味地强加于人的上级不可能培养好人才。
人只有在干劲充沛、完全投入、一心投入到工作中的状态下才会提升自身能力。如果没有将全部身心都投入工作，就不能进步。
但是，很多情况下上级的一句话就能让部下失去斗志。很多人一到领导岗位上就不由得想指出部下的不足之处，但在指出部下的不足之处之前，要先改掉自己让部下丧失斗志的不良习惯。
例如，在大家面前训斥某个人。这样会让部下丧失干劲。故意弄得让大家都听得见，或者想以儆效尤等做法都是荒谬之至的。
还有就是扯出以前的事情屡次训斥等也是让部下丧失斗志的主要原因。部下认为不管自己怎么努力，只要失败一次就永远都会被斥责，这样的话即使是有斗志的人也会斗志丧尽。
请进一步思考一下屡次训斥部下这件事本身。时间一长不管是本人还是多次听这些训斥的人，心情都会低落，更别提什么干劲了。
此外，有些领导就连很细微的地方都会一一提醒。过分地下指示，会让部下认为领导不相信自己。还有的领导是说的话不停地变，来回折腾，弄得部下筋疲力尽。
也有的领导是嘴上说让部下勇跃地提出任何议案，可部下一旦提出了又完全不实行，等等让部下丧失干劲的情况举不胜举。
问题是站在领导和指导位置的人根本意识不到自己这些不良习惯。甚至有很多人认为自己根本没有这些不良习惯。让我们在思考部下的不足之处之前先想想自己的问题吧。有些时候也可以问问部下“我有哪些毛病？”
培养的根基首先是信赖感，然后是干劲，这两点是非常重要的。希望大家能好好理解这两点。
第七大原则：不喜欢的事情自己承担
有的领导在遇到棘手的事情时，自己不直接处理而是尽量让部下去处理。在处理纠纷时需要向客户低头致歉时，或者被分配到自己不感兴趣的事情时，一定会逃之夭夭。而且，只有在能出风头露脸的工作中才会出现。这样的人一定不会被部下所信赖。
对于谁都不愿意做的事情，领导者要直接出面进行处理，这是基本原则。如果不这样做就无法与部下建立起信任关系，与客户的关系也会变得岌岌可危。大家都不喜欢做的这个工作本身即使极其无聊，但考虑到容易对大家的心理产生不好影响这一点，就是很重要的工作。如果逃避这么重要的事情，当然会引起部下的不信任感。
有的领导认为部下自己导致的失败，当然要部下自己去收拾残局。这种想法的理由在于，通过让他去收拾残局来惩戒本人，防止他以后重复同样的失败。
但是，这种做法也是错误的。将不喜欢的事情强加给部下的人，不管用什么理由，都会让部下失去信心，导致对领导抱有不信任感。
不喜欢的工作自己承担。如果你这样做部下也会向你学习，不会互相推脱不喜欢的工作，会形成团队合作氛围良好的工作环境。
另外，不让部下一无所获也是赢得培养基础，即信赖感的重要因素。
例如，部下提出了一个划时代的、对公司内部调整很有必要的方案，领导也很赞成这个方案。得到上级同意的部下当然会精神百倍地为了实现方案而四处奔忙，但如果在方案最终表决的会议当天，上级说因为别的事情要出差，部下会怎么想呢。不仅如此，会议上该方案还未能通过，部下对上级的信任感又会如何呢。
被人中途搬掉梯子，结果一无所成的部下，对上级的看法会骤然改变。从信任到不信任，部下对上级的看法一定会走向完全相反的方向。
逃避不喜欢的工作这样的上级固然很差劲，但中途背叛部下的上级更不可能建立起与部下的信赖关系，当然也不可能培养出人才。
第八大原则：指导也要适可而止
对部下的指导过分细致的人，是难以培养人才的。
有人虽然很清楚工作一定要委托给部下去做，但实际一到交给部下时，就非常担心而不自觉地将指示变得非常细致。
这种情况多出现在新上任的管理者等用人经验尚浅的领导者身上。技术人员或专业人士出身的领导者，也经常出现这样的情况。或许这是一种希望工作能尽善尽美完成的一种心情体现，但这样的做法有时会产生无法估量的损失，希望大家注意。
这是因为，从部下的角度来看，会觉得即使不指示得那么详尽自己也都很清楚，为什么就不相信我们呢，这样很容易使部下产生不满和不信任感。但是，只要是不想辞职，他们都会对上级说“我明白了”，并按照上级的指示实施。
这样一来，部下每天都要重复去做被指示的事情，渐渐会觉得按照指示做事情是最轻松的。不久，这样的心态就会扎根，变成被动的人。或许，年轻的活力就是在这样的状态中散尽，结果部下会变得在工作以外的事情上活力充沛，但对工作不再全心投入。
人一旦放弃独立思考，就会失去思考能力。这对工作来说是致命的。别说是培养出人才，可能被培养人就连工作能力本身也会丧失。
对部下的指示要适可而止。即使认为一定要说到十分，但请忍一下，控制在八分左右，这一点是很必要的。通过将指示控制在八分左右来给对方思考的空间和余地。这在培养人才时是绝对必要的。
同样，在支持部下时，也必须避免事无巨细全部都帮忙。假如领导觉得部下的工作推进水平是所要求达到水平的40%，就亲自去填补剩下的60%，这样的支持和后援是错误的。
如果领导把部下达不到的部分全部都亲自填补了，那部下就只能经历现在自己能胜任的工作，能力不能得到更高的提升。如果习惯了每一次都由上级来弥补自己的不足，部下对上级的依赖感就会加深，失去思考的能力。
过分放任部下会让部下一无所获，但过分细致的指示和过分的支持不仅仅会阻碍部下的成长，更是一剂让部下失去思考能力的毒药，这一点应该铭记在心。
第九大原则：真正的批评使人进步
表扬是培养人才的重要因素。但同时批评也是人才培养不可或缺的要素。
但是，很多人从不批评别人。即使别人明明做了不太好的事情，他也什么都不说。从不批评，放任部下，这样的领导不在少数。
为什么不能提醒对方呢？这是因为站在领导岗位的人，都有一种潜意识认为对方不信任自己。“批评难道不会招致对方的误解和反感吗”，正是因为有这样的想法才会犹豫要不要去批评。
这样下去部下就会出问题。因为没被批评，就不会意识到自己的错误，所以不健康的想法和行为会根深蒂固，组织纪律混乱，良心上备受谴责，就会对一直纵容自己的上级抱有敌意。
站在领导位置的人，如果有认为部下做得不好的事情就应该直接指出，或者批评。这是作为领导理所当然的责任。
当然，在工作上提醒部下的方法，绝不是结果好就表扬，结果不好就批评这么简单。已经认为自己做错了并且在心理上很自责的人，如果再步步紧逼就不好了。在这种情况下，不如去安慰他，使他能重新恢复干劲，这才是正确的方法。相反的，对于工作取得了成功但认为这全部是因为自己的能力才取得的人，就应该给他客观的评价和提醒。
从这个意义上说，用六分表扬四分批评的平衡法来处理是很重要的。在把握部下或部门情况的同时，要注意如何做到真正的批评，这样才能使部下和部门成员充满干劲。
接下来，顺便说说几种批评部下的情况。
例如，前面提到的在大家面前训斥某个人，这就不是好方法。另外，要杜绝每次遇到问题总扯出过去的失败来。而更加不应该犯的错误是为了自己发泄情绪而批评部下。有些领导刚开始还很冷静，说着说着很多事情涌到脑子里，开始情绪化，自说自答而且还越来越激动，这是最差劲的批评方法。
一旦觉得自己开始激动了，最重要的是告诉自己“首先，降低声音”，“放慢语速”，“挺胸抬头”。这是因为降低声音和放慢语速会收敛激动的情绪。而且挺胸抬头，呼吸自然会平稳下来。
第十大原则：“真可怜”害死人
有人认为不该让新员工做力所不能及的工作，认为让不是很能干的人做本人没有经验的工作是很可怜且值得同情的。
但是，这样会剥夺一个人成长的机会。自己先入为主地断定对方没有能力，这种想法不仅不公平而且很无礼。
人的能力，由于所调整和分配的工作不同，会有不同形式的发挥。如果认为对方在这个岗位上没怎么发挥能力，就不要让他在过去的岗位上继续做了，不如给他一个新工作看看结果怎样。
或许员工得到新机会就会重新激起斗志，可能新分配的工作会成为适合他的岗位。即便没有取得很好的成绩，这也是为未来的投资，因为觉得可怜而同情他就剥夺其未来可能性的做法才是罪大恶极。
做没有经验的工作确实困难重重。但是，如果只是“没有经验度”，那么要想提高就有很多的方法。
首先和本人认真商讨。让他理解、考虑到将来有必要通过某种形式来拓展自己的能力，并让他本人思考自己想做的工作。让他试试去做和现在工作接近的“没经验”的工作，或者是和过去做过的工作相关的工作。
如果没经验的工作对他来说无论如何都是勉为其难，那就在现在的工作中增加其工作量。指导他通过完成比别人加倍的工作来阶段性地提高能力，这也是很好的方法。因为觉得他可怜，就将培养工作停留在维持现状阶段，从考虑本人未来职业生涯的角度来看，才真的让人同情。
另外，最重要的是要有容许部下在试验阶段犯错误的涵养。工作只要被定式化就很难再激发人的干劲。相反的，用别人意想不到的方法取得成功，或者因为一点小小努力就完成了自己能力以上的工作，工作就会骤然间变得有趣了。
从这个意义上说，不要让部下在固定的框架内工作，更重要的是要留有余地，容许部下在试行阶段犯错误。不应该为了追求完美而只让部下做和他能力相当的工作，应该试着让他去追求更高能力水平的工作。或者，设定较高的目标，让部下去挑战，这也是很重要的。
第十一大原则：越忙碌越能培养人才
很多人虽然认识到人才培养的重要性，但都觉得“太忙了没有精力去培养人才”。
但是，我认为这种想法是错误的。培养人才和忙或者不忙是没有关系的。支撑企业经营活动的是人才，如果不能培养人才就等于放弃了企业的成长。
将忙碌挂在嘴边的人或许会在心中暗暗认为所谓培养是和工作相分离的一种教育，存在培养=教育=学校这样的联想思维。但是，所谓真正的培养就是在工作中培养人，在工作中提高对方的能力和工作态度。
例如，领导因为工作的关系改变了分工，让员工做本人没经验的工作。这样，承担这个工作的人通过工作掌握了新东西，具备了新能力，产生了“变化”。这个“变化”本身才是培养，在商务领域，工作即培养。
一般，越是忙碌的职场，内部成员的能力提升得越快。工作繁多可人手不多，就必须在工作方法上下工夫，否则很难处理完工作。或者因为可分配的时间少而不得不提高处理工作的效率，并且因为需要大家互相帮助所以团队合作也变得更好。因此工作繁忙是培养人才之母。
但是，如果说因为工作即培养，就把工作看做是为了熟练完成某个项目，那就没有意义了。重复采用对培养人才没有效果的方法和因没有时间未能培养人才，两者同样不可取。
为了将工作和培养人才联系起来，要珍惜人才，并尽力在最大限度内利用所有的机会来提升对方，这样的想法很重要。
例如，拜托部下制作的企划内容一无是处，此时如果领导只是提出改改这里、删掉那里这样一些修改性的指导意见，则很难培养人才。善于培养人才的人，首先应考虑在截至什么时间内完成就好。在此基础上，如果能赶得上既定日程，就让部下思考为什么这里不好，让他再次提交提案。即使在次日也可以商讨提出的方案并确定下来，如此一来工作和培养人才两方面都圆满完成了。“工作即培养”，说的不仅仅是处理工作，而是把工作作为教材来活用，这样的态度非常重要。
第十二大原则：培养人才也要活用组织
培养人才并不仅仅是以个人为对象的。这对于推进QC（Quality Control,品质控制）、ZD（Zero Defect,零缺陷质量管理）等小团队活动的企业来说是不言自明的，组织性的、集团性的人才培养也是很重要的。
同样水平的成员组成的小团队自主选定课题，设定衡量成果的尺度，大家集思广益使活动更加完善，通过不断重复这样的改善活动，工作就好像是集体游戏一样很有乐趣。这就是QC等小团队活动为何如此盛行的原因。
这种情况下领导者应起的作用大致分为两种。一是要在日常态度中表示出对团队活动非常关注。如果有汇报会，不管多么忙碌都一定要出席，在日常的活动中也应经常问“进展得顺利吗？”或者是讲讲其他取得成果的团队的情况来激励自己的小组，这也是很有效的方法。
另外一个作用就是把握进展不顺利的情况，并间接地给予支持。如果团队找不到课题，就给他们提示，如果是人际关系出现矛盾，就在暗地里给小组领导或成员们一些建议。
此外，如果提出的改善方案在大家推进过程中出现了障碍，应帮助他们排除障碍，或和其他部门交涉商谈，可以说，使活动顺利推进也是领导者的职责所在。但是，与以个人为对象的培养方式不同，尊重团队的主体性这一点是非常重要的。说到底团队活动的主角是团队的成员，领导自己则是背后的主角。为了使工作有乐趣，大前提在于团体成员自主积极地努力并取得成果，领导者应该时刻关注并温暖地守护他们。
但是，也一定要具有恰当评价团队活动成果的态度。领导者要立志于比团队改善成果更高水平的改革，如果只满足于大家的改善活动，那领导的价值就荡然无存了。
同时，要想被部下所信赖，领导者就要对自己的上级和其他部门的领导有很强的说服力，这一点非常重要。特别是在团队活动中团队之间的协调是必须的，领导的协调能力是关键所在。希望领导成为对上级、对同级都拥有说服力并让人信赖的人。
——摘编自畠山芳雄著《基本最无敌》（东方出版社2011年1月出版）
关于畠山芳雄：
畠山芳雄，日本当代首屈一指的管理大师。1949年进入社团法人日本能率协会，作为经营顾问、干部培训主管，负责许多企业、公司、团体的调查以及咨询和培训。研究方向为经营调查、干部能力开发等。曾任协会理事长、副会长，现任社团法人日本能率协会顾问。他所著的有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动效应，影响波及欧美，成为畅销不衰的管理经典。 畠山芳雄倡导的管理方法影响了一代又一代东方企业家，被誉为“东方德鲁克”。日本能率协会鼎力推荐畠山芳雄主要作品：《新任经理基本工作》、《基本最无敌》、《做人做事做到位》、、《这样的干部辞职吧》、《这样的干部辞职吧2》、《这样的干部辞职吧3》、《服务的品质是什么》、《经营者到底应该怎么办》、《回归基本》、《干部的基本》、《员工革命》、《管理者革命》等。