一次候选人的“起死回生”让如今担任VMware人力资源高级经理的刘宇翔倍感欣慰，而这样的转机正是由她本人完成的。故事发生在3年前，当时的刘宇翔还在BEA任职，公司需要招聘一位售前架构师。在技术性企业中，此职位属于稀缺人才，候选人不仅需要了解市场、熟悉客户，还要懂技术、会提案。由于人才的稀缺，公司前前后后面试了不下30人，通过近一年的寻找，终于从位于青岛的一个IT企业找到了一位很合适的人才。
候选人非常顺利的通过了4轮不同层次的面试，公司很快给他准备了offer。
因候选人家在青岛，为了解除他的后顾之忧，公司同意协调安排安家等事宜，一切都谈妥了，就在大家都等着新人上岗时，业务部门的负责人却突然找到刘宇翔，沮丧的告诉她，候选人决定放弃这个职位，在做了所有的努力之后，他们又找到HR，希望帮助他们继续寻找新的候选人。这个突如其来的变化让刘宇翔感觉非常意外，毕竟大家花了那么长时间才找到这位候选人，而且他的综合素质非常适合这个职位，是什么让候选人决定放弃这个选择呢？原来，之前的候选人直接给招聘经理打电话，态度坚决的表示不再考虑，就是因为这个工作变动对整个家庭的影响太大，深思熟虑之后，还是决定放弃北京这个职位，当时的招聘经理几次三番进行劝解，也无法说服对方。
当时对方的态度很坚决，认为将全家搬到北京风险过高。自己工作调动而且暂时还无法解决户口问题，他的太太需要放弃现在的工作，孩子也要重新适应新的生活，这一切都是未知数，这种新的生活压力在更为宜居的青岛，是他们不需要面对的，更何况他本人所做的工作在他的公司也很受重视，真的有这个必要“变”吗？。“其实这些顾虑很正常，从一个熟悉的环境转到一个陌生的地方，这对一个人和一个家庭来讲都是巨大的改变，但我还是觉得应该让候选人看到更为广阔的未来，他真的可以干的更好，取得更大的成功，我要帮他看到未来”刘宇翔说。
刘宇翔当即给候选人打电话，亲自沟通。她没有像很多HR那样提出更多的附加福利条件，而是将谈话要点放在了工作以外。在近两个小时的谈话中，刘宇翔帮助候选人梳理了家庭生活规划，谈到孩子未来的教育以及他担心失去的眼前利益，本人将来在技术领域的更大发展……那次
的谈话相当轻松愉悦，候选人竟然再次接受了公司的邀请。
这次成功让业务部门负责人很吃惊，他们没想自己再三的挽留没有发挥作用，而HR竟然可以力挽狂澜。影响力的建立一定有着较为漫长的过程，但是也确实会因为一些小事而让它引起质变，业务部门信任HR是因为看到他们可以给出更有价值的服务。
“之所以业务部门负责人没有能够挽留住他，我分析可能是做技术的人看问题的视角比较一致，无法跳脱工作本身。”刘宇翔表示，事实证明，这位候选人的后期职业发展非常稳健，在甲骨文收购BEA后，他在甲骨文担任了更重要的职位。刘宇翔也为当年自己的努力而倍感欣慰。
面试前的沟通必不可少
在VMware，刘宇翔担任人力资源伙伴角色，要涉猎HR的所有模块，由于精力所限，她现在的面试更专注于一些管理者和特殊职位的面试，候选人的工作方式、战略前瞻性、个人价值观都是刘宇翔考察的重点。
“这部分人的选择一旦有误，殃及的范围以及造成的损失都是巨大的。不仅影响团队的综合绩效，也会影响总部对中国的投资信心，也有可能因人才的不成熟而拒绝将关键、重要的业务放手给中国。”刘宇翔认为，“信任的建立需要一个过程，它不是一蹴而就的，信任没有，沟通的成本就会很高。如果在一个管理者刚进入企业的时候，我就去迎接他、了解他、有很好的沟通，日后我们的合作也会更顺畅。”
为降低选择风险，刘宇翔将面试前的准备工作提到了格外的高度。每开始一个新的招聘，HR都会与相关部门的负责人开沟通会，这些“相关部门”除了候选人的直接领导，还包括未来和新人有很多工作交集的跨部门负责人、以及技术项目负责人等等。
在会议上，大家不仅需要认可岗位说明书，还需要对面试流程进行确认，同时还会根据职位的重要等级，来决定决策面试是否需要引入美国总部的意见。更关键的是，大家需要对不同层次的面试做好分工，做到每一轮的面试都有用，每一轮的面试都分别关注不同的素质能力。
“没有准备的面试会降低候选人选择新公司的兴趣。如果每轮面试官给出的问题都是相似的，候选人会把面试越做越好。而作为招聘方，我们就没有办法做到真正全面的了解应试者。有效的面试应在几轮面试之后可以获得考察候选人的技术能力，自我管理能力，项目经验，和综合
实力的资料，最终HR的面试会重点放在了解其加入公司的动机和本人的价值观，团队合作以及适应变化的能力。如此之后，大家才可以拿出各自的判断，全方位的给出相对客观的决策。”
事实上，很多经理对于候选人的能力描述并不清晰，有一些经理认为市场上最好的，最贵的就是他们的招聘目标。刘宇翔也碰到过类似的招聘负责人，无论面试了多少人，总觉得不是那个想要的。造成无法给出清晰岗位规划的原因很多，除了因为对岗位有不切实际的过高的期许，还有很重要的一点是招聘经理自己对新人需要体现的业绩表现本身很模糊。每当这时，刘宇翔都会请他和自己上一级，甚至再上一级的负责人进行沟通，首先做到了解最底层的职位需求。“人不能把事情说清楚，很多时候是因为没有站在一个高度，如果思维被局限在有限范围内， 自然无法跳出来把定义讲清楚，所占的位置不同，了解的战略布局不同，对招聘职位的需求就一定有不同，这不光是只完成一个单元绩效那么简单。”刘宇翔表示。
HR的面试应该前置还是后置
在甲骨文工作时，刘宇翔曾有一次招聘高级销售负责人的挑战。此人要负责一个全新的业务模块，公司希望他有良好的政府关系，经验足，够老道，能够快速为企业带来价值。当时公司为此面试了很多人，最终业务负责人锁定了5位候选人，他们把5份简历放到了刘宇翔面前，在对
其进行了优先排序之后，希望HR能够最后把关。
刘宇翔当即表示，最终的候选人筛选最多不应超过3人，五份简历过多，在请经理人重新评价之后，业务部门最终选出3位候选人。在面试了3位优势迥异的候选人后，刘宇翔吃惊的发现，她所给出的排序结果竟然和业务部门的完全相反。业务负责人也没有想到会有如此大的反差，虽然刘宇翔给出了详细的反馈报告，但经理人当时并没有听从她的建议，还是选择了自己更为青睐的Top1，这是刘宇翔排列的最后一名。
不可否认，此人确实有很好的行业经验，人也很积极进取，但是刘宇翔在面试的时候发现他的团队合作非常有问题。对于大客户销售经理，特别对政府机关或者银行的客户，一单的销售仅
凭一个人的力量是非常有限的， 他需要非常强的协调和团队合作能力。事实证明，此人在加盟公司二个月后，他所带领的团队员工纷纷找到业务负责人，表示如果这位新人还在这里工作，大家就要集体离职。经理人在经过全面了解后，确实发现了对方存在严重的领导力问题。幸好候选人当时还处于试用期，也就相对容易的将新人请出了公司。
这次经历再次让业务部门了解了HR的专业能力。也因为此，刘宇翔可以完全说服业务部门将HR的面试放在最后。这也意味着HR可以在更重要的层面将面试结果反馈给业务部门，帮助他们做出客观决策：HR的价值是业务部门的重要伙伴，而不仅仅是个简单的简历提供者。
刘宇翔同时还提出，将HR的面试放在面试流程的前端还是后端，这是需要由公司行业特点以及招聘的岗位来决定的。由于VMware属于高端技术型企业，前面几轮的面试首先考察的是技术能力。HR由于对技术的评估不是专业，如果安排在首轮面试，很可能会因不懂技术而筛选掉很多技术优秀但综合能力偏弱的人，而安排在最后，结果就会完全不同。HR所面对的都是专业技术过硬的人，我们接下来要做的就是对候选人的综合能力以及企业文化匹配度给出评价和反馈。
“我们需要在面试中影响招聘经理，让他们接受我们的意见，相信我们的建议，认可我们帮助业务成功的初衷。如果你所在的企业，之前的流程不是这样的，就需要HR有很大的勇气，让业务部门认可面试官的判断，并直面一些质疑和挑战。”
这样的“强势”正是HR专业的体现，事实上，HR的专业性、影响力不仅仅是在面试选人的过程表现出来的。在人才发展的全过程中，HR都需要具备成为业务部门的合作伙伴的能力，这样才会形成一个良性循环。我们自己首先要有战略招聘意识，才可以明明白白的做到什么人才从总部借，什么人才从市场买，什么人才从内部培养的全架构招聘方案。
面试有成功也会有失败，选择的标准不是优秀与否，而是适合与否。对于面试中被筛掉的候选人，刘宇翔始终提倡给候选人发一封感谢邮件，其中会告知候选人究竟是什么原因让公司没有最终选择他，并感谢他们对公司的青睐。
“我们通常认为候选人都是有自知之明的，如果面试3周以后公司没有再联系他，很有可能应聘没有成功。但是候选人加盟企业的原因很多，不成功可能只是说明暂时不满足本职位需求。我希望我们要对候选人及时做出礼貌、正面、积极和感谢的反馈，这是对人的尊重。虽然这些回信工作增大了HR的工作量，但是对企业品牌建设和HR自己个人品牌的建设都是益处多多的。”刘宇翔表示。
文化决定面试工具
面试怎样才可以做的精准，刘宇翔认为除了技术，面试官需要增长阅历和见识，看到更多的人，只有这样才会更有效的通过候选人的行为模式了解并预判此人日后在企业的发展。由于面试
时间短，又不乏一些“油条”的频繁出现，一些面试工具在考察人与职位的匹配度上发挥了重要作用。
在诺基亚任职时，刘宇翔曾经参与了一次测试。当时公司请3位候选人将围巾折成3层并各自蒙住眼睛，他们由另外一位同事带领走入一间布置了很多障碍的房间，其间被告之要记住引领员带领他们走过的入口、障碍、行进路线和出口，并在无人带领的情况下，自己按原路返回。测评的结果是，只有一位按原路返回，但是公司却最终淘汰了这位候选人。
“原因很简单，房间里的障碍物非常多，能够走出来的人只能说明他没有蒙好眼睛。这个活动考察你的诚信，而违背诚信是所有企业都不能允许的价值观。”刘宇翔表示。
有很多公司在面试过程中加入了测评，有问卷形式的，也有活动形式的。是否采取测评的方式来决定最终的候选人往往是由这个企业的企业文化决定的。大部分美国公司不对候选人进行测
评，而欧洲公司却很依赖于测评。原因是美国公司的文化认为人是平等的，我们不可以因为我有职位需要招募应聘者就强势的认为我是主人，说的严重了，这还关系到人权的问题。我们认为应试者和面试官是平等的，怎么我们就可以测别人？谈到青睐测评工具的欧洲公司，他们则强调决策的客观性，因为人在看人时会因为面试官的教育经历、个性背景等不同而让招聘的选择不可避免的带上主观色彩，而测评工具的使用则无论在面试、晋升还是岗位调动时都会更加客观和理性。
专业的面试和测评工具的选择如果有所结合，会更大的提高面试准确度。但对于一些高管职位的候选人，刘宇翔认为测评要慎重选择或者不作选择，因为他们过往的经历和成功在很大程度上已经表明了他的职业素养。一个生动、人性的面试对话则更能够打动对方。
事实上，刘宇翔自己就被这种人性化的面试所打动过。5年前，在她离开工作了近11年的诺基亚时，曾经同时面对好几份邀请，但是她自己却最终选择了知名度不高、企业规模不大的一家美资软件公司。“那次面试让我印象极为深刻，面试从下午的两点持续到了晚上8点，以至于到了最后，感觉只是两位朋友在聊天。我的上司了解了我过往的经历以及我的职业发展需求后表示，可以按照我的希望而设计岗位。这对我的触动很大，我看到了一个真正认可人才价值的企业，他们为了我而弹性的调整了自己，这样的企业是真正的求贤若渴。”
