按照新员工招聘、面试、入职、培训、上岗、转正等基本流程来逐步的讨论。
首先，我们先复习一下人际关系学中的一个基本定律“首因效应”。相亲和面试都是一个道理。第一次接触留下的印象对今后的交往是否顺利很重要。我们做人资的因为手中有那么点小权利，难免有些自大，认为我们是伯乐，是应聘员工职业生涯中的贵人，是我们给了人家一份养家糊口的机会。其实，面试是双向，我们在面试人家的同时，人家也在面试我们。这就是好多年轻的HR都在纠结的一件事：招聘会上发出了15份邀请，来参加面试的只有4、5个人，初试后发出了8份复试的邀请，真来的也就2、3人。为什么？我们给应聘者的第一印象不好呗。所以留住新员工的第一步就是塑造第一印象。首先是人的印象，HR招聘人员是第一个和应聘者接触的人，应聘人员会从招聘人员的身上推测这家企业的水准（当然，也并不一定准确，但是他又没有别的渠道对公司进行深入的了解，以貌取人就在所难免了）。所以，我在挑选招聘岗位员工的时候，也会以貌取人。无需美艳，但要精神，要会笑，语言能力要强。在需要进行大规模招聘（例如新的分公司或新业务模块成立；某些密集型的岗位需要大幅度增员等）的时候，人资部的人手不够，我就会调集其它部门中仪表较好的员工借用上几次（从接受报名到复试结束），有的时候还是强行的调集（有的时候在时间上和部门的工作冲突，人家不放人，我就只好上演威逼+利诱的全武行了）。然后精心的布置招聘和面试现场（在公司的环境不太理想的时候，也曾租用过四星级酒店的会议室作为报名场所，套房作为面试场所）。以期给应聘者一个眼前一亮的感觉，认为这家公司的品质不一般。最后能够进入公司的会感到庆幸，进不了的要让他有遗憾的感觉。这个第一印象所才产生的“首因效应”，将会在其入职后的半年内产生很好的“印象延迟’作用，入职后即使有什么不太好的感受，也可以通过“首因效应”予以冲淡，起到保留新员工的目的。
第二、面试结束了，该办理入职手续了，我会将入职的流程做一个简化版（仅选择与新员工有关的部分）通过邮件发到需要新入职员工的手中，其好处在于：有文字的资料在手，新员工入职的时候不至于带不齐资料（这也防止办理入职的员工疏忽，导致新员工的档案资料不全，今后被查出受罚。或因为员工档案资料不全给今后的工作造成障碍），新员工知道入职的流程，不至于来了后不知道都干什么，有一种心里没底和任人支使的感觉。资料递交完毕后，由人事专员将工牌、工服、饭卡、更衣柜钥匙、宿舍钥匙（不可以要求员工到宿舍后找宿舍长要钥匙自己配备）培训支持卡（一张名片似得东西，上有人资经理、培训师、直线经理等必要联系人的电话和邮箱，还有公司邮政地址、邮编、公司总机、附近公交车站及各路车的途径线路等）等物品交给新员工。然后由培训专员参导游的标准带领新员工参观公司，并按照事先编好的串词进行讲解（部门名称、职责、取得的主要成就或荣誉）。本市的部门（含总部以外的库区、门市等）一定是要到现场亲眼目睹的，且全程不得做公交车，一定要是公司提供车辆（为此，笔者也曾租用过中巴），外埠的分支机构可以采取神游的方式（观看视频）。然后进行岗前培训（此过程略过）。岗前培训过后由培训专员将新员工亲手交到目标岗位部门长手中（基本的原则是越级交付，即员工交到经理手中，再由经理交给主管；主管交到总监手中，再由总监交给经理；以此类推）。当交接过后，接受部门应立即（不可等到晚上下班，或第二天的晨会）召集在岗的员工对新员工进行简短的欢迎，同时制作新人风采展示牌（上有新人的标准照和生活照各一张，新人的基本资料、简单的工作履历及特长等信息和部门老员工们对新人的期望与鼓励的话语）。然后将新员工交到指导员（事先与人资部共同确定的一名老员工，负责对新员工进行部门环境介绍、业务培训、生活照顾等工作，也有叫教练、师傅、训导师的）手中，指导员首先要和新员工交换手机电话，然后带领新员工认识更衣柜、饮水机（含纸杯存放处）、休息室、卫生间、存车棚、公交车站、公共办公设备（如公用的复印机、传真机、粉碎机）等设施的位置，并介绍使用要求与要领，然后再开始业务训练。
在新员工填写求职资料的时候我设计了一个栏目“入司介绍人”。不是通过熟人介绍的新人，员工级别的一律填写人事主管的名字，主管级新人一律填写人资经理的名字，经理级以上的新人一律填写人资总监的名字。目的一是消除有背景员工的优越感（别牛啦，大家都是有介绍人的），给新人一个心理上的依靠。在岗前培训过后，分到业务部门之前，所有的员工都会被告知如下的内容：在试用期内各位的人事关系都在人资部，在部门接受业务培训的过程中如果有不良的感受，不要直接和部门交涉，请和您的入司介绍人反映情况，由他负责替您协调。如果是真的出现了欺负新人的情况，甭怕他们，来找人资部，人资部就是你的靠山，就是你的庇护者。有人看到这里说：这样好吗？会不会养成新员工的骄奢之气？我说：大可不必害怕，都是在江湖行走的人，都是经过面试的，能有几个二百五漏进来？这样做的原因仅是给新人一个心理保障，这个保障可以作为新员工产生离职意向后的一个缓冲。很多新员工（尤其是1-3个月内）离职往往并不是公司真的有多么的不好，而是新人通过不全面的观察，或者道听途说后对公司的误解。和个别新人过于敏感，甚至是前车之鉴（在以前的公司受过伤害）的一朝被蛇咬。而如果我们要求新人要有很强的抗压力和沟通技巧，去找直线负责人谈出心声来，说实在的除了个别的老油条和二货能做到之外，大部分的新人是打碎了牙往肚子里咽，咽不下了就逃离了。等他递交了离职信你再找他谈话，十个里面有7个是谈不回来的。个别谈回来的，弄不好到成了他给了个公司的面子，公司还没从他身上捞到收益，首先欠了他一道。
第三、 根据笔者的经验，新人在入司培训后，入职后的第7天、第15天、第1个月、第三个月、第6个月和第1年的时候是选择离职的高发时间节点。因此在这些日子里，我们要做一些对应的工作。因此我这样规定，新人在岗前培训后（一般是2-3天）、进入部门第5天（入职后的第7天）、第12天（入职的第15天）、和第27天的时间里要给直接主管、直线经理和人资部递交培训心得。从新人进入部门第5天开始指导员、直接主管与直线经理也要同步向人资部递交新人评价。人资部的培训负责人和人事负责人要仔细阅读上述资料，然后在同一个时间节点上组织新人回人资部进行座谈（要有座谈纪要）。从中对新人所在的部门环境和其个人心理活动进行初步评价，对遇到较大障碍的新人的资料要提交给总监审阅。并在结合与相应的新人进行单独谈话后的结果，选择不同的处理手段，以保证及时的疏导新人的压力，指导其与部门老员工、上级的接触方式，和下一个阶段要着重关注的工作方面。必要时考虑调岗培训或是及时的解除劳动关系。总之是要随时的掌握好新人的动态工作，了解其实习环境，尽量保证新人的存活率。
除了上述所要做的工作外，笔者还尝试了以下的行为，效果还是很不错的。1、设计新人福利：有仅针对于新人的看电影、拓展游戏、游园野餐等活动（这些活动由人资部负责）；2、在新人入职100天的时候，组织其入职介绍人（有的时候是老员工，甚至是公司外部人员）、指导员、直接上级、同业务模块内的1-2名老员工、人资部代表和新人及新人特邀的1-2名亲友【最好是其父母、配偶、恋人、所投靠的亲友或上一个公司内的要好同事（这招最狠，对上一个公司的员工有极大的杀伤力，且新人也是呗儿有面子）】进行聚餐。当然了会餐的时候只讲动听的语言，批评性质的期望要在下面单独进行。3、在新人转正和1年的时候，给予成功融入礼品和礼金（转正给礼品，现金价值相当于其月收入的20%，1年的时候给礼金，相当于一个月的工资）。4、人资部的少奶奶们也不能坐在衙门里等着新人来投诉，在新人下部门的第1个月至少要有3次，2-3个月至少要有3次，4-6个月至少要有1-2次，7-12个月至少要有1-2次主动的到部门去看望新员工，了解新员工的苦乐，并作出安抚、疏导、与其直线经理谈话、调岗等处理措施（为了保证此项工作的有效进行，每次都要填写“新人关注卡”，并成为员工档案的必要组成部分，人事岗位的KPI考核内容）。