许多组织常常千方百计地设计和实施培养高效领导者的各种项目，但与其把时间花在建立复杂的框架上，不如为培养对象提供个人化的机会，给他们直接的反馈和引导。
“由领导者培养其他的领导者”并非新观念。正如艾德·倍多夫在其文章《作为教师的领导人》中所言，“领导人作为教师、教练和导师的概念已经演进了几个世纪之久，对今天快节奏的、‘要求立刻见效’的组织而言尤为关键。”
经历：最佳实践的魔力
培养领导者的大部分开支都用于培训课程，管理、评估和能力测评，外聘的职业辅导以及其他项目。这些项目花费了领导者大量的时间，但项目本身不会培养人，经历才能培养人。在培养其他领导者的过程中，一个领导者最有效的作用是通过经历引导培养对象。
在公司生产力研究中心（Institute for Corporate Productivity）2013年公布的一项研究“业绩优等的组织如何加快执行部门的领导者培养”中讨论了三种具体做法，其中辅导和市场表现（主要指收入、利润、市场份额和客户满意度）存在最高的正相关关系。
个人特性和环境决定了个体表现。曾经看起来有效的培训内容随着组织的变革，会很快过时。要求领导者需具备的能力也会很快发生变化，并且因具体职位和组织的不同而不同。
领导学咨询专家麦克·迈亚特认为，培训常常是一个死记硬背、单一维度的、万金油式的威权过程，将静态的过时信息强加于人。“最糟的是，培训通常由过往经验所推动，而非由未来的需要所推动。”而组织需要的是，为正在成长中的领导者提供新的机会以便他们有更多的经历，并让成熟的领导者向他们传授经验。
那些在培养领导者方面表现极佳的组织恰恰是这样：执行部门的资深管理人员通过高强度的学习体验，包括指导、训练、行动学习、轮岗、模拟这些和领导者工作有关的经历，积极参与培养卓越领导者的活动。领导者向培养对象传授最佳实践的经历和获得的经验教训，其中的一小部分都是实用的和能付诸实践的智慧，而不仅仅是知识。在这些公司，人才和领导者的培养对话已经成为一种生活方式，只要有机会就会在资深员工中举办。结果，这些组织在加快企业成长方面的效率是其他组织的12倍。
在辅导和向培养对象提供反馈时要注意一些问题，其中，最重要的是建立信任。德勤-贝新公司领导者研究项目的副总裁金·拉穆勒说，“在引导关系中，信任一直十分重要，双方都应该坦诚相待，因为对方提供的信息是行动的依据。它允许领导者进行反思，并在一种得到支持的环境中考虑其他的可能。”
如果资深领导者不能持续地实践辅导，并接受聆听、移情等基本技能方面的训练，他们就会丧失在这些领域的专门技能。许多组织都假设，长期任职意味着拥有基本的引导技能，因此忽视了为资深领导者提供持续的学习机会以保持其技能。
个人化：最有效的选择
许多组织可能会发现，标准化的领导人培养或轮岗项目常常不起作用。对于领导人的培养，最有效的都是高度个人化的。
在《首席执行官》（Chief Executive）杂志评选出的2013年度40家最善于培养领导者的公司中，通用电气拔得头筹。
通用电气有很多培养领导者的成熟、正式的方法，包括每年的人才管理计划、接职计划和培训。但是由于公司运转的外部环境始终在变，通用电气一直在改变他们培养领导者的方式。他们相信领导者培养其他领导者的价值——这也是通用电气在2010年启动“领导者进驻”项目的原因。这个为期一周的项目，由一位资深领导者使用远程技术与全球各地的其他领导者联系，并进行教学。同时，他们还可以就技术和发展趋势问题，同项目参加者进行小型的引导训练、网络晚餐、炉边谈话，有时还会交换教导者和学习者的位置。这种通过对话分享领导经验的方式，在教室内外都可以进行。
另外，让正在成长的领导者去解决企业面临的一项挑战，并予以反馈、资助和支持，也是培养领导者的好办法。这样，个人的特有技能能够以一种独一无二的方式被应用于真正的经营环境中，从而产生实际效果。和明确的轮岗或以计划为基础的任务相比，这还能测试学习者的视野。
信息整合：无惧“内部挖人”
在今天分散化的组织中，领导者常常缺少对员工的必要了解，而搞清楚应该关注哪些员工以及如何关注很重要。许多组织有三个或更多的存储信息的人力资源系统，而这些信息通常又是不完整的或过时的。领导者不能花上几个月去等待发现高潜力员工所需要的数据。因此，一些组织开始创新，建立了虚拟的档案系统，整合和存储了来自多个系统的员工信息，以备各级管理者所用。通过这种方式，组织就能够迅速地克服信息丢失或不准确等挑战，全方位地掌握员工信息。
在英国，豪登公司（Howden）正在这样做。作为一家拥有150年历史的中型企业，豪登公司一直从事空气和气体处理设备的设计、工程和供应，在17个国家有4200名员工。员工信息存储于不同的系统之中。“通过采用以统一的人才管理模板为基础的虚拟档案系统，我们所有的人力资源和人才信息整合成了一个单一的系统。”豪登公司的全球人力资源运行管理人员戴维·图赫（David Tough）说，“这非常关键，因为现在的管理者和经理们都能依靠他们需要的信息，做出关于人力资源和发展问题的决定。”
有些组织会担心，这样一来，所有领导者都可以获得其他领导者手下员工的信息。人们常说的企业内部挖墙脚是一个短期问题，却能带来长远的重大收益，那些最好的组织通常都这么干的。
《福布斯》杂志最近的一项研究表明，91%的“Y一代”员工在一个岗位上所呆的时间不会超过三年。那些能够更好地在企业内不同机构之间分享员工信息，并利用这些信息在内部培养领导者的组织，才能够留住和提升顶尖人才。同时，宾夕法尼亚大学沃顿商学院的助理教授马休·彼德威尔也发现，内部培养的领导者在新岗位上的头两年业绩表现极优异，跳槽率要低20%，续聘的开支也要少30%。这两项调查结果，都为信息整合提供了有力的依据。