2012年9月，方宇空降到一家民营房地产公司做培训经理。这个职位是该房地产公司的新职位，公司以前没有开展过任何培训项目。从HR总监到董事长，都对培训充满了期待。入职之后，考虑到该企业在培训方面没有任何积累，加之领导和员工都很渴望培训，所以方宇考虑先从绩效和市场下手调查培训需求，抓紧时间做2场高质量的培训，满足大家的期望，同时树立自己的威望。于是，他和自己的顶头上级——人力资源总监沟通后，立刻风风火火的开展培训需求调研，通过绩效差距对比和问卷调研分析，一周时间下来，搜集到了五花八门的各种培训需求，根据重要性进行排序之后，筛选出两门最迫切的课程开展培训。本以为一切水到渠成，结果培训的时候，学员请假，迟到，早退的情况层出不穷，训后也没有按时按要求提交作业，就连训后的培训总结会和案例分享会，学员也是草草应付敷衍了事，导致培训效果无法评估。
来自星星的提问：
- 为什么会出现这样的结果？为什么学员都不支持培训？
- 方宇了解公司对培训的定位和期望吗？
- 方宇找到了真实的培训需求吗？
这三个问题，我们可以从以下三个方面来进行分析。
方宇空降过来以后，求胜心切，很想做出点成绩来给领导看看，获取领导的信任。这很正常。但是在开展培训之前，他了解学员的真实需求吗？他知道学员想培训什么吗？有一篇文章写道，真正明白客户体验的唯一方法就是融入其中，感同身受，也就是我们常说的换位思考。比如你想开餐馆，就要换位思考一下，作为顾客，你喜欢到什么样的餐馆去吃饭？如果你要开服装店，也要换位思考一下，作为逛街的人，你喜欢逛哪里的服装店，什么样的服装店会吸引你的注意，这句话拿到培训中，就是要时刻把自己想象成学员，共同参与到培训课程中，参与到培训前的调研中，参与到培训后的运用、转化与评估中。培训经理扪心自问，你们真的知道，在培训实施中的每个阶段，学员在想什么吗？
学员可能会想：
领导为什么安排我参加这个培训？ 他支持我学习这些东西吗？
这个培训项目与我的工作有什么联系？我学了以后能否在工作中运用？
这个培训项目对我个人有什么好处？
培训过程中设计的游戏和我的工作有什么联系吗？
培训内容是我已经知道的还是需要进一步学习的？这些内容对我以后的发展有帮助吗？
如果我在学习后的效果转化中，有问题的话，可以向谁请教？
如果我参加培训并运用了培训所学，有什么好处？如果我不参加培训，会怎么样？
我的领导会对我的培训效果进行评估吗？评估结果会影响我在公司的发展吗?
从案例中来看，方宇是没有转换过角度，站在学员的立场上思考过这些问题的。所以才会遇到学员请假，迟到，早退、不按时提交作业这样的一些现象。
第二点，作为新任培训经理，首先要了解公司对培训的定位，思考培训在整个组织架构中能体现出怎样的价值。一个董事长突然增设一个培训经理的岗位，加一大块培训费用预算，目的是什么？决策层的期望是什么？尤其在文化影响和业绩提升上，想起到一个怎么样的作用？
有可能方宇做高管的培训需求调研，深入之后会发现，现阶段面临的主要问题是，公司以前是做住宅地产的，现在转型商业地产，但是这只是公司的战略发展目标，而现任高管对于转型的商业模式是存有疑问的，那方宇就需要配合董事长或者总经理去做研讨会，请地产行业的专家来做战略研究和对标，明确思路，统一人心，这才是培训的目标和意义。
第三点，如何把握培训需求？从案例中来看，方宇从绩效和员工下手调查培训需求，换言之，就是通过问卷调研法和绩效分析法来开展培训需求调研。这些调研的方法是否有效，暂不做评论，但是他做调研仅仅花了一周的时间，这是典型的“多快好省”的做法，用这么短的时间做调研，很难搜集到有效的实用的信息。做培训需求调研，不仅要能够挖掘出领导的意图，掌握足够的信息资源，还要能通过调研让公司同事认识你，并且要做的专业，利用这个过程，在公司里逐渐灌输培训理念，获得群众基础。
培训需求调研做得好，还有利于后期做培训效果评估。对搜集到的培训需求进行分析的时候，可以通过期望回报率，衡量哪些培训是紧迫必要的、哪些培训是有价值的，哪些培训是培训之后能够看到明显效果的，从而更好的把握培训需求。什么是期望回报率呢？它是指一个成功的培训给利益相关方所带来的价值在多大程度上满足了利益相关方的期望。也就是说，在分析培训需求的时候，培训经理想清楚五个问题：
第一，谁提出了培训需求？
第二，提出培训需求的人对课程的期望是什么？
第三，发起人希望员工培训之后产生哪些变化？
第四，训后出现什么样的现象能让培训发起人觉得培训是有效的？
第五，如果训后出现这样的现象，对公司有什么好处？
把这些问题的思路和答案整理成书面化的文档，给到培训项目的发起人做确认，尽可能与他们达成共识，这样才能有效的把握培训需求。很明显，方宇是没有做这一步工作的，所以在培训实施的过程中，没有得到相关人员的资源支持，导致最后的培训效果无法评估。