近期遇到一个案例，某单位高层领导积极地为某位员工争取管理层职位，原因是这位员工工作多年，业务上小有成绩，最重要的是单位的一项业务运转离不开他，因此应该给他一个说法——职位。
绩效管理的理论中，认同用高层次的管理岗位作为奖励人才、留住人才的重要手段之一，但是，作为中间管理层，是任何一家单位非常核心的人力资源群体，因此，赋予这样一个重要的职位，是对某个人的工作能力、业务技能、行业贡献、为人处世、个人魅力、心理素质、思想领域等个人综合素质的判定与肯定。即任职资格应该从多个方面进行考量，而非单一的要素所能支撑。
分析上述案例，如若该单位通过了该高层领导的建议，破格提拔了这位员工，那么除了违背人才选拔的原则之外，势必还将面临两个问题，一方面在于团队层面，这种单一考量要素的提拔途径不被完全认可，在团队内部造成不稳定因素，其他员工会以此为模板，找出自己的某个强势方面，纷纷要求领导效仿，给自己一个说法，若领导不同意，那就是单位的责任，单位与员工之间形成一个对立面；另一方面在于被提拔的这位员工，不仅要迅速完成从普通技术员到管理者的角色转换，还要从心理上和思想上与职位迅速匹配，对于从未接触过团队管理工作的人来说，压力不小，同时，也因为提拔途径的特殊性，能否服众的问题将成为他开展工作的又一块拦路石。
当然，我不是强调这种提拔途径就一定会造成错选，给单位、个人造成不好的影响，因为人的能力是无限的，担子一压，自然就会走上设定好的轨道。但是，管理层的至关重要性告诉我们，“慎重选材”才是正道，就像老话所说：是金子总会发光。因此，只要一个单位的人才选拔制度足够完善，选拔途径足够畅通，选拔方式足够公正，是人才就不会被埋没。