影响未来的管理理念

 

没错，中国的优秀民营企业并没有像50年前的丰田等日本公司那样，在综合质量管理、持续优化、准时制生产方面踏出一条全新的管理路径。它们教给其他企业的是当下的管理规则：响应能力（responsiveness），随机应变（improvisation），灵活性，以及速度。这些能力给他们带来重要优势，一些研究（比如香港大学的刘乔和萧如彬所做的研究）表明，中国的民营非上市公司平均回报率为14%，而国有企业这一数字仅为4%。

 

过去30年间，中国企业必须面对复杂多变的环境，这让它们学会了运用与众不同的方式去管理。我们经常听到的所谓“高度管控下的国家资本主义进程”，事实上是一个快速进化中的庞大生态系统：时而高速发展、时而发展放缓；既有大规模城市化进程、也有庞大农村市场；激烈竞争与地方腐败共存……处于这个生态系统中的企业必须奋力拼搏才能跟上节奏。

 

哈佛商学院的保尔·劳伦斯（Paul Lawrence）与杰·洛尔施（Jay Lorsch）等学者，已经将企业管理系统与它们所在的经济环境结合起来。他们认为，稳定、复杂的市场需要结构化的组织，以及能够同时应对职能部门、多种客户类型等各种问题的管理者。快速变化的市场青睐结构较松散、能快速处理新信息和独当一面的管理者。除了国有企业，其他类型的中国企业基本都属于这一类。这些企业比大部分西方企业更有活力，也更灵活。

 

中国企业领导们管理人的方式也独具特色。从企业文化角度，他们倾向于把公司视作大家庭，因此对“家人”也有很多要求。CEO往往出身低微，比如，三位传奇中国企业的创始人——海尔的张瑞敏、中兴的侯为贵和万向的鲁冠球，都曾在工厂一线工作过，后来通过努力，带领他们的企业脱离国家或集体所有制，开始创业。此外还有些企业是由贸易商、老师，或公职人员“下海”创立的。他们不断建立同盟、开发有利可图的新产品，不断跨领域探索新业务。他们希望保持高速增长，对这种快速发展习以为常。

 

中国的企业领导持两种不同的思路。一类人认为，他们必须创建自己的管理生态系统。作为企业创始人的管理者们认为，几乎一切都需要自己从无到有做起来，然后再发展壮大，比如新成员基本技能、供应商、政府关系、资金资源，甚至为员工子女设立学校。

 

海底捞创始人张勇在进入新市场时的做法就是这一派的代表。海底捞是一家快速发展的火锅连锁店，它成功的关键就在于筛选、招聘并留住能在21岁时成长为店铺经理的年轻人。张勇测试实习生的方式，就是派给他们超出其职责范围的任务，比如负责和竞争对手进行店铺交接的谈判。用这种方式淘汰掉潜力不足的人。

 

海底捞发展的最大掣肘是管理后备力量问题。因此，张勇提供丰厚奖励、出国游、住房和子女教育，以此来提升管理人员的敬业度。在培育自己的供应商方面，张勇给那些想创业的人一份订单合同，承诺会在未来给他们带来大量订单业务。此外，张勇还非常善于从不同资源那里聚拢资金：包括当地政府提供的财政奖励和补贴、中央和省级投资基金、以及朋友的朋友。这一能力在很大程度上依赖私人关系的构建，让官员知道你能够帮助其实现政绩目标。信用评估不是关键，重要的是谁能获得信任。

 

中国企业创始人中的另一派则认为，他们不仅要擅长管理企业，还要擅长管理国家。数十年来，中央政府对民营企业的容忍度很低（民营企业生存环境较为恶劣），初创企业没有身份，很难获得原材料、人才和资金等必须的东西。中国商人仍得通过官员才能取得运营执照、租赁空间、找到员工、进口物料，以及融资。不过，民营企业已经学会如何在这样的环境中生存。

 

专注于研究各个物种在不同环境下如何进化的达尔文，很可能会对民营企业适应这种环境的现象深深着迷。如果说有哪个商业环境堪比生物大爆发与物种大灭绝并存的寒武纪时期，那必是1991年至今的中国。在中国，大批创业者倒下，而幸存者则变成拥有资源且能灵活应变的强大竞争者。事实上，他们可能是一个新时代的先锋。这个时代里，快速适应、于混乱环境中找准方向，筛选人才时看重潜力而非经验，你就能够获得全球性的竞争优势。

 

 

过去5年间，我们研究了30多家中国民营企业，发现其中大部分做生意时的思维模式是：高度重视资产周转率；准确把握时机；青睐儒家思维，喜欢让所有人向顶层汇报的简明组织结构；对中国过去的动荡和债务累累深深恐惧；具备跟不同权力阶层打交道的能力。优秀企业还具有另外一些特质：以强烈的意愿和开放的心态来试验各种激进的管理技巧和实践。

 

组织架构简单化。中国商业领袖对企业的集权控制饱受诟病，而他们“去中心化”的程度却鲜有人知晓。去中心化帮助他们应对市场变化、迅速开拓新业务线。在中国，适应能力始终不可或缺，其重要性与日俱增。你不仅要跟上市场的脚步，还要依据各省发展差异和当地政府的权力差别不断做出调整。

 

因为这些差异可能非常刻板，所以中国企业创造出一种组织架构，给予事业部近乎自治的权限。以中国第二大家电制造企业美的为例，它位于毗邻香港的顺德，产品从吸尘器、小热水壶到微波炉、空调无所不包。重要产品线大多作为独立业务运营，而不是作为矩阵组织中的一部分。每项业务都有一个领导担负损益责任，有权建立一支销售队伍、联合供货商、零售商和具有最佳激励机制的代工厂。各部门间的协同效应被弃之不用，自主权和问责制成为核心。

 

美的聘有12.6万名员工，2013年销售收入187亿美元。与之相对，惠而浦有6.9万名员工，全球销售收入190亿美元。美的有近两倍于惠而浦的销售员，意味着其组织结构中存在重复劳动。当然，中国企业更多的是在内部生产，而且支付的薪水低于西方同行，因而可以雇用更多人。在中国这样一个物流、分销商、零售连锁等商业基础设施薄弱的国度，企业要想成长壮大，需要大量人力。

 

我们研究过的中国企业创始人，都有多到不能再多的直接下属。他们把去中心化和扁平架构的理念运用到极致。中国顶尖家电制造商海尔，有数千家小公司，全部都向董事会主席汇报。没有纯粹的成本中心，就连财务部门也是独立运作，提供顾问和财务服务是收费的。西方企业相信多重汇报线能减少风险，避免产品或雇佣标准不一等问题，同时还能实现规模效应和学习益处；但中国创始CEO大都持不同理念。他们不计代价地寻求收入增长，愿意选择能支撑快速增长需求的组织结构。事实上，即兴发挥和速度，与规模经济带来的低成本一道，在中国内外形成相当大的颠覆性。

 

中国企业运行模式是两套时间框架并行：一边进行当下业务，一边规划某地规模在三到五年时间内扩大一倍。这不仅需要投入更多资源，还需要酝酿新的商业模式，并推出新品牌。在美国或欧洲，事业部管理者通常会一起来应对两套时间框架，但在中国，企业创始人通常会任命两位管理者，每人负责一套时间框架。其结果往往导致资源争夺战。比起复杂、合作性的管理结构，中国企业领导更喜欢直接碰头。因为前者虽然也涉及所有汇报，但这些汇报却不受领导直接管控。大多数中国领导喜欢招聘更多辅助型员工而非创建新型跨组织部门的角色。

 

聪明的中国企业高管都是宏观管理者，以特定方式作决策。最受欢迎的员工属创业型，做好了面对困难和挫折的准备。不那么强烈地想进入上层社会。想一心向上爬的人更容易被吸引去国企。然而进入民营企业的创业型员工通常在入职没多久就想尽快离开，这也是为什么中国民营企业员工流动率在一年之内就上涨了20%。大多数中国民营企业在人才保留方面投入极低（海底捞是个特例），在指导、反馈、培训方面也很薄弱。

 

价值定位本土化。中国仍是发展中国家，这意味着消费者还不成熟、企业资金也不足、品牌知名度也不高，商业传统和习惯还非常独特。比如，对质量的定义反映出当地需求。建筑公司会为速干水泥或能在低温下浇铸的水泥支付溢价，因为他们希望能以最快速度，不间歇地工作。而在寿命为50年和30年的水泥中作选择时，他们不会为前者支付溢价。与此类似，中国零售连锁店也不会为寿命更长的固定资产付更高溢价。如果你每隔6个月改造一次店铺，那么设施的耐用性便是画蛇添足。企业通过为消费者和合作伙伴提供他们所需要的，自身走向市场的方式，在本地化中找到他们的盈利之道。

 

三一重工向中国顶级建筑设备企业迈进的过程，体现出在中国适应当地消费者和当地政府的任务之独特性。企业两条最大的产品线是预拌混凝土运送车和挖掘机。这两样产品在发达国家都是卖给承包商，买方一般都打算用上数十年。在中国，它们大部分是卖给当地租赁公司，租赁公司再租给承包商，并按使用次数计费。租赁公司虽然小，却联系紧密，它们竞争靠的是优惠而非耐用性。它们还坚持融资，以便降低资本承付款额度。

 

三一进入市场的方式非常特别：生产低端机器；拥有非常本地化的分销体系；只需要很少的预付款或者压根零首付；提供很好的服务；其管理者在不同地方有广泛人脉。与之相对，日本小松（Komatsu）和卡特彼勒（Caterpillar）等跨国公司竞争对手则服务于高档市场，出售高端机器给资金雄厚的建筑公司。三一的企业模式催生出巨大的规模经济，现在它也开始瞄上更高端的市场，收购了德国品牌大象（Putzmeister），开始进军海外市场。

 

快速开发产品。中国企业利用已有技术研发产品并进行大规模生产的速度极快。中国的硅基太阳能电池业务已经主导了全球市场，逼得美国和日本制造商只能聚焦较独特的薄膜太阳能电池技术。好孩子国际有限公司是中国婴儿摇篮和儿童座椅市场上的领导企业。它平均每季度引入100种新品，以此打败其竞争对手。由于中国各地消费者的口味差异多样，中国的快餐连锁，包括KFC中国，每年引入的新产品都多过其美国同行。

 

发布新品的能力其实是商业传承的副产品。美的、万向、好孩子等企业初期都只是生产而不是设计产品。它们学会了如何快速调整原型产品以便适应买方要求的突然转变；也学会了当原来用的物料涨价或匮乏的时候如何调整设计、使用不同的物料；学会对设备稍加调整做出不同的产品；最重要的是，它们学会如何保持低成本。这种灵活性，让万向这家用废金属做自行车部件的企业，开始为底特律三巨头生产部件，买下了美国苦苦挣扎的汽车零配件制造工厂，并扭亏为盈。

 

万向CEO鲁冠球走向美国的方法根植于本土，颇具实验性。他利用了自己的商业直觉和低成本的中国工厂，派女婿倪频去管理美国业务。万向既没有出众的生产技术，也没有特别的产品设计，因此，它着力使用三个杠杆：一、从其中国工厂买进便宜部件供应给在美国更高价值的机器制造和精整加工业务；二、投资一些万向并不控制但从那里进货的源头企业，并提供精益管理培训；最后，万向比之前的部件运营商更注重和美国管理者、员工建立更稳固的关系。

 

位于湖南长沙的远大集团也采取了灵活快速的路径。它采用工厂模块化制造的方法，快速建筑楼宇，而且整个建造过程很环保。模块化建筑方式并不新鲜，不过远大重新设计了自爬升式塔吊和钢结构模块，将建筑变成更可控的小型模块，使工厂制造更高效。创造出材料运输系统，能够快速搬运模块，增建新层更为容易。这些模块单元已经内置各种设备，拼装即可使用。它们被装在40英尺的集装箱中，运往建筑工地，由建筑团队不分昼夜地完成组装。

 

上述例子表明，中国企业依赖的能力主要是下游行业竞争力，它们不会涉及上游技术创新、原创设计、物料选择以及设备设计，也不会涉及客户研究和市场调研。中国企业刚刚开始获得设计能力、采纳较高成本的组织结构。它们的下游导向，令中国企业的做法与西方同行产生差异，主要有以下几类：

 

中国企业通常会保持工程和制造的紧密相连，一般二者并举。而在跨国公司，这两个职能之间的组织距离通常会比较远。

 

中国企业倾向于通过正规的授权合作或是逆向工程来获取新技术，但是它们会在公司内完成实验和生产所需的体力劳作。而优势迥异的跨国公司的做法则完全相反——公司内创新技术、设计，外包生产劳动。

 

尽管工程与制造人才越来越贵，但是中国企业仍然倾向于雇用更多中层工程与制造人才。通常，跨国公司改善流程设计，就是为了精简生产步骤和劳动时间。但是，“富余”的工程设计和制造人员，却让中国企业拥有宝贵的实验调整能力，能够解决棘手难题。不少人都知道一件轶事：苹果当年在推出第一部iphone的最后时刻不得不重新设计屏幕，深圳供应商连夜把工程师从睡梦中叫起来，仅用4天时间，研发出更好的屏幕，并彻底改造生产线。

 

中国互联网领军企业腾讯，向人们展示了如何通过快速铺开新业务获得优势。如今腾讯已经有7亿用户，但却饱受缺乏创新、只会抄袭的诟病。5位创始人于1998年创立了免费的即时通信服务QQ，用一只围着红围巾、憨态可掬的企鹅作为形象标识。它的核心强项在于增加新功能的速度。腾讯迅速增加了游戏、搜索、电子购物平台、音乐、微博甚至虚拟货币Q币等功能。有了QQ，用户之间可以方便地联络。在中国任何一家咖啡馆，你会发现几乎所有人都会登录QQ，只是使用功能不同。腾讯网站没有什么全新的东西，但却在2013年赚得约25亿美元收益。它毫无疑问成为所在领域的大赢家。

 

熟练使用非市场战略。与政府及其他重要行业搞好关系，在中国至关重要。在中国，做成一件事需要涉及的合作方，比世界上任何地方都多。聪明的企业会花心思理解各省市党和国家机关组织架构图，以及其中暗含的权力结构。其中关键在于你要了解什么事情该找什么官员来做，以及官员想要什么，然后才能找出互惠互利的地方进行合作。

 

在中国，企业高管们把结交政府权贵视为必不可少的管理成本、税收责任和市场准入途径。另一方面，中央政府需要企业家来创造生产力、扩大税收基础。中央政府还需要引入一些企业家作为重要的政治支持者。总之，创始人、管理层与政府官员之间的合作通常是解决双方问题，而非滋生腐败。

 

比如，2008年至2009年经济衰退期间，市委书记和市长们希望尽量降低失业率。某市一家饱受征税问题困扰的大型民营企业正在法院处理一起合同纠纷，而该市党委书记可以轻松解决这起纠纷。于是，该企业CEO与地方党组织达成协议，承诺不裁员；作为回报，其税务问题被公正快速地解决。

 

中国最大的IT服务公司东软，由3位大学老师在1991年于沈阳创立。东软把一半的资金赌在桌面操作系统上，但很快就被盗版。联合创始人兼CEO刘积仁不得不仓促转为B2B用户开发定制软件，因为这部分用户会对东软提供的软件服务有长期需求。后来，东软开始帮助地方和中央政府提升IT系统现代化水平，成为中国现代化进程不可或缺的力量。在此基础上，东软与哈曼、英特尔、SAP、东芝等跨国巨头展开合作，逐步具备服务海外挑剔客户的能力，同时建立起强大的内部系统。

 

这种权利状态和薄弱基础设施的独特结合，让深谙关系之道的创始人，比如万向的鲁冠球和东软的刘积仁，掌握了创投新行业的方法，因为他们懂得如何从头开始、如何建立关系快速推进。因为没有成熟的行业领导者，他们跳入这个市场空白中，就不会因缺乏经验而退缩。例如，即将进军电动汽车业务的万向和选择进军医疗诊断器械领域的东软。

 

中国CEO们的创造力有广阔的施展空间，如果不想与政府合作也可以选择绕开。万科集团创始人王石便是一例。万科位于深圳，是房地产开发商。过去，中国房地产开放是地区事务，由地方政府从农业用地中规划出一块地，然后拍卖给建筑公司，地方政府可从中快速获利。建筑公司建起劣质建筑，配以杂乱无章的社区，这令中产阶层非常不满，无法找到满足他们需求的住房。

 

王石开辟了一条新路。他绕开拍卖，直接从企业或政府手里买地。尽管这样拿到的地通常地段不是很好，但可以减少购地成本。随后他建起高质量的复合式建筑群，商场和道路，把万科打造成知名品牌。地方政府官员逐渐开始专门规划出土地给他，让他采用这种方式开发房地产。因此，万科不断扩大自己的声誉，成为中国一家大型房地产开发商。

 

中国商业的重中之重在于因时因地制宜。中国实际中成长起来的管理实践更为内部、垂直和本地化。回想亨利·福特、美国无线电公司（RCA）、标准石油（Standard Oil）时代，国家市场和专业管理在美国雏形初现——今日的中国在很多方面都像是那个时代的历史重现。如今美国跨国公司虽然有诸多机制来协调、整合和控制事业部，却要花费气力来保持精益和敏捷。管理的未来应该介于西方自上而下的改良与中国的自下而上的成长之间。二者都有很多值得对方学习的地方。