如果给50年前公司的价值观和流程拍一张快照，然后同样给2014年仍然存续的公司来一张快照，你可以发现，它变成了另一家公司。
Lou Gerstner(郭士纳)作为IBM的拯救者而为世人所知，他于1993年接掌IBM，任主席兼首席执行官，使这家濒临破产的公司恢复元气，并重振雄风。然而，在Lou Gerstner纵横43年的职业生涯中，还包括超过十年的麦肯锡经验、美国运通高管，以及在RJR Nabisco首席执行官的四年。自2002年从卸职IBM以来，他一直过着 “杂家”生活，活跃于教育、医疗保健和私募股权。在与麦肯锡公司前任全球总裁Ian Davis的谈话中，Lou Gerstner就持续长寿型企业所拥有的DNA进行了思考。
《麦肯锡季刊》：您对企业的寿命怎么看？如果明确以永续经营为目标，我的意思是整整一代或者更久，是否对管理者有帮助？
Lou Gerstner：我不这么认为。在我看来，管理者应当将努力的重点放在在五年或者十年后取得成功。如果公司已经存活了比如说20年，下一个目标定在100年，我不认为这对管理团队会有什么帮助。这不应该是他们发挥能力的地方。
《麦肯锡季刊》：那为什么有些公司能活得很久？
Lou Gerstner：这与行业息息相关。许多经营了多年的公司属于变化缓慢的行业，受外部环境影响不大，以规模经济为特征，或者受到严格的监管。
以食品制造为例。这个行业的全球巨头的利润不一定很高，其销售额只是以每年1%—2%的幅度增长，与人口增长率基本吻合。但是，这些企业的运气比较好：新竞争者不多，需要应对的变化，无论是科技还是其他方面都相对不大。在汽车行业，产品周期和规模经济令他人望而却步。而在银行业，则是监管帮了忙。你在美国看到有许多小型银行创业公司，但是大多数的大银行能维持如此之久，其原因正是由于州法律和联邦法律为成立全国性银行设置了重重困难。
《麦肯锡季刊》：相反，在某些行业，比如说软件或科技行业，进入和退出壁垒都要低得多，对于新的市场进入者而言，资本要求可能也相对较低。
Lou Gerstner：很对，而且在这类行业，竞争、技术创新和监管制度的变化都要激烈得多。最终取决于行业领导者能否进行调整。我敢说，他们多半不能。想想计算机和消费电子公司，像Control Data或者RCA吧。长寿要么是由内部现有领导团队推动，要么是由外部空降的新领导团队来推动，他们具备引导公司向一个迥然不同的竞争环境过渡的能力。谁说美国运通或者IBM不可能关门大吉？实际上IBM一度濒临破产。在很长一段时间，美国运通不愿进入信用.卡市场，因为它认为这会蚕食其旅行支票业务。当我1993年进入IBM时，没有可以继承或者可以持续的平台。公司濒临绝境。
《麦肯锡季刊》：那些持久型公司是否有某种DNA，也许是顺应趋势的改变的某种意愿，在推动其生存下去呢？
Lou Gerstner：除了受保护行业之外，在任何行业，长寿就是变革的能力，而不是在已有的功劳簿上驻足不前。大多公司对现有业务形成了依赖，那么，问题随之来了：他们很难 “吃掉自己的玉米种.子”，而投身其他活动，或者彻底推翻现有做法的一些基本方面，比如价格结构或者分销体系。他们发现重复做相同的、能复制成功的事情，比改变要来得容易。他们总结成功的原因，写指南书，编指导手册，围绕模式的可持续发展建立一整套文化。一切都很美好，直到这种模式受到外部威胁。然后，调整往往是断断续续的。这要求有一股强大的推动力，通常这来自外部力量。Andy Grove(安迪·葛洛夫)说得很好，“只有偏执狂才能生存。”
要记得，我们所看到的持久型公司并非那些百年老店。在100年间，它们已经变革了25次，或5次、4次，它们已经不再是之前那家公司了。如果没有变通，它们就无法生存。如果给50年前公司的价值观和流程拍一张快照，然后同样给2014年仍然存续的公司来一张快照，你可以发现，它变成了另一家公司，除了名字、目标和行业也许还保持不变。能保持以渐进方式持续变革的领导层是真正值得信赖的。它不断关注外部世界，关注市场的风吹草动、瞬息万变，并留意竞争对手的一举一动。
《麦肯锡季刊》：价值观在支撑公司可持续发展方面有多重要？价值观是否也可能成为变革的障碍？
Lou Gerstner：我认为价值观确实非常非常重要，但我同时也认为太多的价值观沦为口号。当我在IBM学院教课的时候发现十家大公司的年报无一例宣称，“这就是我们的价值观。”让我吃惊的是，几乎所有的价值观都如出一辙：“我们以客户为中心；我们重视团队合作；我们尊重我们的员工队伍。”
但是，当你来到那些公司，往往会发现口号并没有落实为行动。我进入IBM的第一个问题就是：“我们有没有团队精神？”因为新战略实施的关键在于是否有能力为客户提供一套整合方法。“噢，有的，我们有团队合作。”我被告知。“您看那上面的标语。沃森先生1938年就把它们挂在那里了，现在还在那儿。团队精神！”“哦，很好。”我答道。“我们怎么给员工发工资？” “噢 ，我们按个人绩效支付工资。” 奖励体系是最有力的行为动因，文化也是。团队精神很难在一个仅凭个人绩效考核员工薪酬的土壤里生根发芽。
在美国运通，我也发现类似问题，我们宣称公司的独特能力在于比竞争对手——由一组多元化银行控股公司拥有的维萨卡和万事达卡——提供更加卓越的服务。实际上，我们只对财务绩效进行季度性评估，而对服务质量、表述清晰度或电话等待时间等有关客户满意度的关键问题，每年仅考评一次。员工会做你要考核的事情，而不是你所期望的事情。
如果公司内部实践和流程无法推动价值观的践行，那么员工就无法理解其精髓。问题在于，你是否创建了一种真正体现价值观的行为和行动文化以及一套对遵循价值观的员工给予奖励的机制？在美国运通，我们一年一度对提供卓越服务的世界各地的员工颁发奖励。我永远记得，一个冬天，一位年轻的司机开车送美国运通的客户去机场，当时车的挡风玻璃碎了，击中他的头部。尽管流血不止，他依然继续开车，把客户按时送上飞机。通过全球宣传对这种不可思议的员工奉献(以及他们所获得的奖励)给予明确认同，员工就会以某种方式去调整自己的行为。仅仅夸夸其谈，说这是你价值观的一部分是不够的。
《麦肯锡季刊》：有些自称价值观强大的公司依然会发现变革是艰难的。价值观是否会成为实现您所说的调整的某种阻力？
Lou Gerstner：很难说哪些价值观本身是不好的。像我所说的那样，当价值观被忽视、没有通过公司内部流程加以强化的时候，问题就出来了。错误在于没有严格遵守这些：对市场的敏锐度，对竞争对手的认知，以及满足客户任何需求的意愿。
在那样的情形下，变革是相当困难的。IBM沉醉于大型机，因为大型机是所有收入的来源。但是如果我们准备改变，就必须把资金从大型机挪走，然后分配到其他地方。所以，公司怎么说并不重要，关键是它们如何做。你以为伊士曼—柯达没有看到数码摄影取代胶片的趋势吗？
他们当然看到了。他们发明了数码技术。如果说他们有一套对市场敏锐、以客户为导向的价值观——我确信他们有——那么他们必定没有遵循它。所以，柯达没能实现转折。
《麦肯锡季刊》：您在私募股权行业的经验中，是否也有相关的教训呢？
Lou Gerstner：我想私募股权活动倾向于发生在企业周期的末端，当一家公司已经陷入困境，管理不善，或者亟需建立新的领导层的时候。所以，私募股权成为外部代.理，是在管理层无法有效运作时才会出现。
《麦肯锡季刊》：公司内部的代际管理是保持适应能力和市场敏锐度的一个重要组成部分吗？有意让年轻人参与到常规决策中，是否有助于创造合适的变革条件？
Lou Gerstner：所有这些事情的问题都在于，前进和退出都有风险。在我的职业生涯当中，很多时候是年长的智者阻止了年轻人对短期经济利益的迷失。因此，你当然应该倾听整个管理团队的声音。从我的经验来看，如果秉持思想至上，愿意倾听年轻人的想法——当然，如果他或她说的是事实——那样的组织往往是最健康的。
IBM的继任者大力倡导我们称之为IBM jam的即兴大讨论。IBM jam持续数日，每个员工都能参与其中，讨论对云计算或移动计算之类的重要议题。这体现了IBM为发掘年轻人、新员工的创意而不仅仅是高级管理人员一言堂所作的切实努力。始终倾听年轻人的意见不能确保你能制定出最佳策略，但是如果你完全不去倾听，你肯定得不到最佳策略。
《麦肯锡季刊》：您认为所有权结构会有影响吗？我们注意到大部分持久型公司都是私人的。
Lou Gerstner：在美国，私营公司明显比公开上市公司多得多。不过有一件事我想说，就是上市公司会更关注短期收益，但私营公司并不会太在意，因为一味追求短期效益对公司长寿具有相当大的破坏力。
其实，这并不是一件好事。如果分析师只是因为某公司第一个季度赚了89美分而不是93美分就看低它的股票，谁会说他是正确的呢？某公司是否在思考长期竞争力？是否认为这是一个再投资的绝佳机会，还是只是希望每股收益每季度都上涨？当期收益的压力可能导致对公司长期竞争力投资不足。
让我觉得十分有趣的是，像亚马逊能够说服全世界投资者它不会赚取高额利润，因为它正投资于未来——包括建造仓库、建设分销网络、建立硬件和软件应用。这样的公司真是凤毛麟角。它的运作方式就像一家私营公司。因为私营公司的运营，能够不受长期与短期投资及绩效取舍压力的束缚。
此访谈由麦肯锡前任全球总裁Ian Davis以及麦肯锡出版部的Tim Dickson主持。