金丽华现任渣打（中国）人力资源总监，她第一次坐在决策桌前还是七八年前，在某外资药企做人力资源总监时。
“我现在能想起当时开会的一个场景，是众多高管聚在一起讨论公司战略决策，包括产品的定价等。我当时对产品理解不深，但在开会前做了很多功课，比如新产品该放在哪一级部门中，是要新设一个部门吗？还是由原来负责产品营销的部门去做？市场推广怎么做？”
在受邀参加决策会之前，金丽华经常参加销售部门的例会。参加这样例会的目的有两个，一是去了解有关业务层面的问题；另一方面是在人力资源层面能给他们带去怎样的帮助。
“例如一个新部门需要什么样的人？在什么时间引入？部门战略是怎样的？这些人才能否由竞争对手提供……这些都需要和业务部门去沟通。人力资源的招聘计划、人才培养计划等都是从这些讨论中得来的，否则HR不能凭空去制度一项人力资源计划出来。”金丽华认为，公司层面的战略会议和业务部门的会议肯定是不同的，但正因为HR越来越多的参加业务部门的会议，才能在公司层面的战略会议上发表自己的观点。
在金丽华看来，“参加高层战略会议很考验HR的情商，比如你要知道老板的喜好，针对议题他会有怎样的观点……”
但一个更重要的问题在于HR无论做什么样的决策，都必须以企业持续健康发展为前提，也就是说HR要坚持一个原则，即所做的决策是为了公司的利益和员工利益着想。应当以什么样的方式去坚持这个原则，需要好的沟通技巧和策略。
有些老板性格使然，所以开这种会议也很严肃，但也有的人很幽默，现场气氛轻松。“遇到与会议无关，但又很严肃的话题，我会提出将这个议题暂时搁置，我通常会说‘这个话题先放Parking LOT吧，回头再解决讨论。’如果掌握这些开会的技巧，在会场上去处理这些临时的情境，会给本职工作加分，促进会议沟通更有效率。”
会场上每个人的个性都不同，HR最好能了解这些人的个性，并学会运用它。
“再比如开会时遇到尴尬场景，HR如何帮老板解围？”金丽华的经验是每次开会她都会随身带着白板和白板笔，把重要的会议内容在白板上记录下来，然后针对这些内容通过图画的方式画出两种或者多种解决方式，“当你通过画图的方式记录下这些内容后，会将复杂的问题简单化，这需要HR有现场分析解构问题的能力。”
“但在外企，HR所获授权和本土企业HR还有很大区别，我知道很多外企管理者所谓的决策权都来自国外总部，更多的HR只是在执行层面有所作为。但本土企业的HR在这方面就不一样了，有的HR高管真的是大权在握。”
在她看来，既能抓住重点，又能适时发出自己的声音，这需要丰富的经历和一些必要的技巧。
第一次参会首先应该了解会议议题，甚至有必要去和CEO作一次沟通。其次是要熟悉整个公司的商业形态、业务模式；第三，从人力资源角度了解此次会议议题“对于我来说意味着什么？”例如会议的主题是公司扩张，那么HR要想到这样的扩张对人力资源意味着什么？对公司人员结构、企业文化会不会带来冲击和影响……这一点无论大公司小公司，对HR来说都一样，首先要弄清业务变化可能对人力资源产生的影响。
最后，要结合业务形态变化和公司人力资源现状提出自己的观点，从人力资源角度给出一些建议。当然，这些观点必须是以大局为重、以公司利益为重。
“所谓沟通为王，是基于我觉得所谓‘会议文化’不仅仅是一种形式，它体现了更深层次的组织文化，高效团队往往能积极、开放又针锋相对，那些低绩效的团队反而会场气氛沉默，大家发言都是对人不对事，甚至充满人身攻击。”金丽华说道。
