综观整个20世纪，以西方工业化革命为起点，通过亚当·斯密的分工理论、福特与泰勒的管理实践，规模化、标准化、由上而下控制式的流水线运作形态已统治企业近百年。即便是当下我们看到的所谓现代化管理理论，也脱胎于这一形式，有许多所谓的管理创新也只是在这部老机器上的修修补补而已。

       企业用工模式在这一百年间也没有出现大的变化。

       直到互联网出现，以及IT技术力量迅速崛起，才渐次改变了一统“江湖”的雇佣格局——分工协作、外包、项目制、兼职等多种雇佣形式开始陆续出现，这对雇主-员工间的关系产生了深远影响。此外，雇佣关系的变化也给企业人才管理，特别是用人、留人环节带来了挑战。

       雇佣关系的过去、现在和未来过去，稳定的、标准化的雇佣关系比较常见。在这一形势下，某种程度上人对于组织的依附性较强，无论精神层面还是经济层面，长期将自己的劳动力一次性卖给企业。这种雇佣关系的好处在于稳定、风险小，坏处是员工没有自由度，完全听命于管理者的指派。

       “在以往的雇佣关系下，许多人都无法从事自己感兴趣的事情。很多人都会感觉很压抑，需要时时听命于自己的上级，甚至经常要看众多上级的脸色行事。虽然，国企、外企、民企和政府，各自的性质状态都不一样，但基本上被当成机器上的一个零件，装在一部或大或小、或快或慢、或干或油的机器上，被带动着转着或固定着执行组织的意志，很难有生命自主的激情和灵气。”唐斌地原是全球最大的跨国人力资源咨询公司之一、怡安翰威特的首席咨询顾问，长期研究企业的人才管理实践和管理创新。

       今年年初离开公司，选择了做一名自由咨询师。虽然有企业邀请其担任高管职位，他却十分难舍今天作为自由职业者的这份自由。

       在他看来，目前的雇佣关系已经发生了很大变化，像他这样的独立咨询顾问、自由撰稿人、自由艺术家渐渐多起来。长期的、稳定的雇佣格局逐渐被打破，人们开始追求更加灵活、自由、弹性的工作方式。在企业内部，一些跨国公司也开始提倡弹性工作制，可以有限度地选择自己上班的时间或部分时间在家工作，并将此作为吸引优秀人才加盟的条件。

       “当下的雇佣关系打破了以往固化的格局，一方面是组织形式的打破，如项目制、外包、劳务派遣的出现；另一方面求职者心态层面也发生了变化，从依附于某一组织，到更多追求自由的工作方式。”

       以唐斌地为例，离职后他和怡安翰威特重新签订了自由顾问的合作合同，另外也和其它咨询公司签订框架性合作协议，更有企业直接找到他，以临时雇佣的形式聘请其加入进行短期的项目工作或长期顾问。

       现在他完全可以按照自己的兴趣爱好去工作，除了主要从事管理咨询、管理培训等业务外，还同时是一名跨界的自由撰稿人和自由艺术家。半年前，他在网上发现一本很不错的英文版管理书籍《超越授权——自我管理时代的到来》，当即找到国外的作者，将其翻译成中文版本，再找出版商出版。直到著作付印上市，他和美国的原著作者、北京的出版社都还没见过面，所有工作流程都在网上完成。

       唐斌地坦言，“这种自由职业者的生活看似无比潇洒自由，却需要很强大的自我管理能力和不断学习创新的能力。不管是什么任务，你可以有自由选择的权利，但却没有马虎了事的机会。任何一件事，只要你一旦选择去做，就一定要尽心尽力做到最好。因为你看似是一个自由职业者，但本质上就是一家自己雇佣自己的独立公司，不管是做管理咨询项目，还是写文章搞艺术创作，没有客户的认可和欣赏，你自由的日子就无法持续。你自己生活方式的保障不再来自任何机构，而是来自自我管理下创造的客户价值。”

       用他的话说，“在自由度较高的当下社会，只要你愿意去做，并拥有一技之长，能够自我管理和自我学习，自由就业的空间越来越大。”

       在唐斌地看来，未来雇主-员工间的雇佣关系还会朝着更加灵活弹性、多样化的方向发展。原因归纳有四点：一则从国家和社会发展形态来看，金融危机使得各国开始鼓励灵活就业，出台了许多有利于灵活就业或创业的政策，以规避失业率扩大的社会风险。二则从企业的生态来说，很多大型企业将组建解体为无数的小公司、大规模的紧密控股控制型企业将会越来越少，变为更加分散、灵活的小企业。已经开始有企业将职能部门外包，像IT、采购、财务、市场等，因为大企业灵活性和灵敏度不够，而在新型雇佣关系下，雇主-员工彼此间并不从属于对方，但相互依存，更像一种联盟。三则从企业自身利益角度看，为节约成本，某些虽然重要但不常用的岗位，和那些不重要的事务或岗位，也不需要长期雇佣员工；第四，个人层面也在发生变化，从过去的长期稳定的诉求变为追求自由、个性、多样化，不希望被一家公司长期占有。

       因此，无论是国家、企业还是个人层面，都有从长期、僵化的雇用形式向短期、灵活、多样的用工方式转变的趋势。

 

       经过在十几年的国外一流管理咨询公司的管理变革实践和不断反思，唐斌地认为当下绝大部分企业通过标准化，在纵向上将所有职位划分为不同级别的管理类职位和执行类职位，在横向上将所有职能和职位划分为不同的专业和任务甚至动作，然后去构建组织结构、部门设置、职位描述、任职资格、能力模型、绩效管理等人力资源管理体系，其目的无不是通过标准化来规范和控制管理以提升效率，将每个活生生的不同“形状”的人硬塞进这些标准化的模子。其结果就是，大部分人只能将那些不能装进这个标准化模子的梦想、追求和才华，丢弃在机构之外的荒野。

       这样的“他组织”在物质生产供应缺失的时代，员工被控制在从上倒下由外而内的科层化机械性组织中，通过标准化的大规模生产推销标准化产品，确实极大地丰富了整个人类的生活水平。从前的社会分工在于社会化程度不高，人们获取信息的渠道和速度都不能和现在相比，通过专业化分工，员工更加专注于某一领域，以此提升效率。但随着客户需求的多样化、员工的个性化需求及网络信息的实时化、互动化及透明化，这样的组织形态如果不加以改进优化，将会禁锢组织效率的提升和人才能力的发挥。

       在企业内部，以往稳定、机械化、标准化的流程运作俨然难以续接快速变革的人才环境，西方工业革命后传承下来的管理风格也不再适用所有企业和岗位。正如近些年来异常火爆的执行力问题，大家都在反思绩效目标设定是否清晰、KPI指标是否科学、制度是否精细、管理是否得力、能力是否匹配、激励是否到位……“但我认为这些都不是执行力差的真正原因，根源在于过去的精细化分工、标准化作业、管理与执行的分离、由上而下的僵化控制的组织形式已经不合时宜。”唐斌地说道。

       他认为出现这些变革的原因是技术的进步——以IT互联网为代表的新一代技术，包括以系统论、控制论和信息论的老三论及耗散结构论、协同论和突变论的新三论等跨学科理论的兴起，对社会、政治、经济、科学技术、组织形态、消费需求及人们的生活，都产生了深远变革。

       “但是多数人对历史的透视、对未来的把握都还不够……很多人都没有醒悟，以为只是简单的互联网发展，没什么大不了。但它只是一个诱因，背后是人的观念、心态以及社会形态、经济发展等方面的深刻变化。”唐斌地说，许多曾经风光无限的企业，如摩托罗拉、诺基亚、柯达等纷纷倒下，也是因为没有看到变化背后的深层原因，或者虽然看到了这些变化却无力回天，因为过去的太成功而成为今天难以掉头的失败之母。

       自我管理时代正在到来？

       企业用工模式带来的变化，也引发了新管理模式的思考，特别是在新的雇佣关系下，企业如何更好的留住人才。

       事实上，我们根本没有意识到，目前关于组织管理的假设和机制在新的现实中正在失效，亚当斯密和泰勒已经是过气明星。我们假设一线的员工需要被经理人进行管理，是因为一线员工们的责任心、能力和用于决策的信息都不够，需要有专门的经理人来监督、管理和协调。于是，随着组织规模的扩大，管理工作与一线执行的距离越来越远，最了解客户需求和企业问题的一线员工事事都要听命于一层层脱离实际的指令来行动。

       同时，远离客户和现场的管理者和经理人做出的决策，都是依据层层上报的也许已经失真的信息而做出决定的。很多貌似正确的决策指令在一线员工看来根本是无效的，但是也必须得奉命执行，因为他们的意见根本得不到尊重和采纳。

       这样的组织就像一个高位截瘫的病人，头脑已经无法接受到身体的正确反馈，只能成为一具无法移动或行动迟缓的僵尸。在这样的体制下，组织与员工的执行力从何谈起？

       “过去正是因为信息不够畅通，导致决策与执行是分离的，管理者与执行者是分工的。但在互联网时代，管理的知识与技能随时都可以学习。”唐斌地认为，管理与执行在未来将合二为一，自我管理、自我决策代替专业管理的脚步在加快，到那时每个人都是管理者。这将导致专业管理岗位削减，通过不同的管理模式形成公司新的管理方式，管理不再是依靠由上至下的控制，而是依靠公司使命、个人使命和员工——员工、员工——客户间的相互管理。未来的绩效考核也不再是上下级间的考核，而是变成上下游的考核。

       总之，随着经济发展，人的个性化张扬，客户需求多样化，包括互联网和信息的发展，企业内外部的雇佣关系也都朝着灵活、多样化方向发展——一是解放人的积极性，二来也满足客户灵活化需求，提升企业应对外部变化的灵活性。

 

       “以往的管理理论的核心假设是将企业比作一台机器，人只是这台机器上的标准化零件，人都是理性的经济人。管理者热衷于各种标准化，组织结构、绩效管理、职位描述、职位价值评估下的标准化薪酬结构、能力模型等标准化建设，实际上都是试图通过计划、由上而下的控制，去降低组织管理的复杂度。企业主和企业高管们往往忽略的是，随着网络信息的透明化、互动化、即时化，不再能像在过去的静态、简单、封闭的环境下，继续近似地将人作为标准化部件、理性经济人甚至傻瓜来管理控制了。人们在新时代下更有感情、更个性、更多变、更互动，而我们的理论家、企业家和管理者仍然抱住以前曾经成功的机械化管理模式不肯放手，这也是象类似富士康员工十连跳悲剧的产生原因。”

       唐斌地认为，未来的组织都是生存在多变的复杂系统之下的小复杂系统，这种复杂系统内的人们通过新的管理范式进行自我管理、自我学习、自我约束、自我激励来交织成一个自组织。这种新的管理范式通过组织的使命远景价值观、通过每个人的使命、通过员工间的相互管理、通过由外而内的客户拉动的流程来进行管理。其核心的假设是组织是由多样化的彼此互动的元素组成的动态复杂系统，人不再是标准化零件和理性经济人。“人是自己的最终目的，目前不管是人力资源的概念，还是人力资本的概念，不是将人视为与石油资源、土地资源等同的物质资源，就是将人看作与金钱等同的投资资本，忘记了人的本性和本质。”

       唐斌地相信在未来职业经理人的职位会慢慢减少或最终几近消失。一方面，随着组织的逐渐扁平化，一个经理可以管理更多的人，对经理数量的需求会减少；另一方面，更加颠覆性的结局是，随着管理知识和技能的普及和用于企业决策的管理类信息的透明化、实时化、互动化，未来每一个员工都会成为自我管理者，执行和决策将合二为一，职业经理人的需求量更为稀少，甚至几乎消失。当然，这并不意味着职业经理人会大面积失业，大多数善于学习的职业经理人将转型为企业内的教练或资深专业人士。

       “就像以前的家庭作坊、小卖部和个体户一样，他们不需要专职的经理人也能很好的运作。一个家庭，夫妻之间也并不需要谁作为管理者控制谁，这样一个小型组织也运作的不错。小型组织可以这样，大型规模企业也做得到，因为大型组织未来的趋势是解构为众多的小型团队，可以快速响应客户需求的自我管理型团队。”

       管理决策与一线执行完全分离的做法正在加大企业运行的风险，我们需要思考如何让管理决策有效地回归到一线员工身上，重新锻造一个既符合中国道家无为而治的系统论，又能结合当代关于复杂系统的新管理理论及一系列可以落地实操的工具和方法。

       显然，这条探索“自组织管理模式”的路还很长。正如每一次变革，技术的、管理的、社会的变革，总会有一批先锋、有一批观望者，动作迟缓的往往就被淘汰了。当然，先行者也不一定都是成功的，有很多在变革进行的路上便倒下了。

       但这种变革的潮流是挡不住的，有一些企业已经开始尝试，而且比较成功。他们掌握了先机，并能打败看似强大的对手。例如，在很多零售企业利润越来越稀薄，纷纷去搞金融、房地产的多元化经营时候，作为后来者的胖东来连锁超市开店的地方，沃尔玛都不敢去与它直接竞争。        表面看胖东来的管理模式是员工出力，老板舍得出钱，肯出高过市场50%甚至一倍的薪水来激励员工。但实质上是他将每个员工变成了和自己一样操心的老板，充分授权，通过员工的自我激励、自我约束、自我管理，通过对人的真正认可，使每个人将自己的工作视为一项事业。因此，雇用关系引发的企业内外部变化，需要企业做出变革，不是锦上添花式的修补，而是到了必须颠覆才能生存的地步。

       整个20世纪，发达国家雇主和雇员之间的契约关系始终围绕着一个关键词：稳定。在企业效益过得去的情况下，大公司里员工只要尽职守责，职位就会安稳。白领的职业路径大致相同，其发展空间也可以预见。作为雇主的企业，则可借此获得员工的忠诚，保障较低的人员流转率。

       但全球化浪潮与信息时代席卷而来，稳定性被无法预知的快速变化所取代。适应能力、创业精神成为获得成功与保持领先的关键。这些变化也打破了美国民营企业中传统的雇主-雇员契约关系，消蚀了与之相伴的职业晋升模式；二者在各个企业中都出现了不同程度的紊乱。

       许多企业，或者说大多数企业，为提高适应能力，采取的方式是解除现有雇佣契约而非拓展新型契约。需要降低成本？裁员！需要新技术?招聘新型人才！此类自由市场放任主义的做法，促使员工将自己看作球队中可随时离开的“自由人”。他们时刻不停地寻找着其他更好的发展机会，一旦机会出现，就跳槽。由此带来的就是“赢者通吃”的经济环境。这样的做法偶尔也会冲击高管层，不过，最大影响还是在中下层员工中催生了幻灭感。即便是成功将雇员数量降到最少的企业，也难逃负面后果。因为这种契约仍旧鼓励人员流动，这有碍于发挥员工生产力。更重要的是，虽然缺乏职业安全感直接促使员工更具适应能力与创业精神，但由于缺乏共同利益，其导致了逆向选择，也就是最具适应力和创业精神的员工反而另谋高就。企业节约了成本，但损失的是创新性与适应能力。

       我们认为，创建新型雇主-雇员契约的时机已到。终身合同使得企业无法做出更敏捷的反应；而顶尖人才也不愿意一生只服务一位雇主；但是，你可以建立起比上述“人人为己”的更好的契约模式。事实上，有些公司已经开始了这方面的尝试。

       亨利·福特曾抱怨说：为什么每次我寻求帮助时，帮我的人总要给我灌输思想？不过，如今思想的确可以放大帮助的价值。不仅如此，将公司内部与外部的思想融合时，思想会变得更加有力。

       无论你聚拢了多少聪明的员工，在公司之外总会有一些人比他们更聪明。这适用于所有组织，无论是孤军奋战的创业者，还是谷歌这样的世界级大企业。

       通过员工的人际网络，你可以触及企业以外的人才。员工的人际网络越宽广，他（她）为公司创新贡献的能力就越大。杜克大学的马丁。吕夫发现，拥有多样化的朋友的创业者，其创新得分是其他人的三倍。

 

       从而进行创新，你需要在公司内与公司外建立社交圈。

       因此，雇主需要鼓励员工建立并维持专业的、与外部相通的网络。你有必要告诉你的员工：“我们将给予你时间来建立人脉网络，你为扩展网络而参加活动，我们还将付给你报酬；作为交换，我们要求你利用人际网络来帮助公司。”这就是共同信任与投资的一个很好的例子：你通过给予员工建立网络的资源，展现出你对他们的信任；他们则为了你的公司利益动用一些关系资源，投资于你的公司。

       人际网络应当围绕着企业所处的整个环境展开，包括消费者与同业竞争者。它应当成为新型技术与其他行业动态的信息服务平台。

       举例而言，雷德是风险投资公司格雷罗克（Greylock）的合伙人，在该公司的产品评审会议上，投资专家的外部人际关系不可或缺。参会者可能会问：“你有没有听说什么新技术？哪些值得我们关注？”投资专家“听说”的技术经过探讨后融入决策过程，为格雷罗克旗下公司创造出更高的价值。其他顶尖风险投资企业的合伙人，比如安卓林.霍洛维茨基金（Andreessen Horowitz），拥有独到的做法：每次会议开始之初，该基金都会颁发“行业最佳小道消息”奖金。不过，诸如此类的方法并非只适用于风险投资行业，你的企业也可以采用。

       2011年，半导体芯片制造商英特尔的员工设计出一种全新的化学工艺，这一工艺成功地将每年的化学品废弃物减少90万加仑，节约了4500万美元。另外一个团队则制定了一个办公室网络系统再利用和优化计划，帮助节省了2200万美元的能源成本。