“双11”的余温渐渐散去，各品牌商开始盘点“双11”大战的得失。作为一个纯粹的淘品牌，韩都衣舍2013年的交易额有望突破12亿元。引人关注的是：当库存普遍成为服装企业的顽疾时，韩都衣舍产品的整体售罄率达到了少见的95%。近日，《中国经营报》记者抱着好奇的心理走进了位于山东济南的韩都衣舍，近距离探究了这家服装淘品牌的内生动力。
2007年，赵迎光在创办韩都衣舍时，本来没想做品牌，只是想在淘宝上做一个韩国服装的代购网店，也就是在淘宝上做一个小渠道。因此，韩都衣舍更像是一个渠道名，而非品牌名。然而，经过6年的发展，韩都衣舍目前已经成为淘系甚至整个互联网韩风时尚品牌的代表，并且孵化出了多个不同的品牌。
复盘韩都衣舍的成长历程，除了其踩准了电商平台的发展节奏外，韩都衣舍所构建的适应互联网管理机制和内生动力正是其迅速成长重要原因。
随平台策略的变化而改变
“千人千面”的本质就是将流量精准地匹配到平台用户，提高整体的转化率。
2007年，淘宝网上最受瞩目的是一些渠道品牌。对于个人创业者来说，那时最容易起步的就是代购化妆品、服装之类的产品。因此，柠檬绿茶、西溪漫步、妖精的口袋等网店曾经风光一时，而韩都衣舍当时的身份也是代购韩国品牌服装。
2008年，淘宝商城(天猫)成立，意在树立品质网购的形象，并与淘宝集市区别开来。赵迎光敏锐地意识到：淘宝未来的战略方向是扶植品牌。于是，韩都衣舍第一批进驻了淘宝商城。而在当时，传统品牌还在思考要不要触网的问题，淘宝商城想将线下品牌引入进来并不太容易。因此，当时的淘宝商城开始大力扶持淘品牌，并在流量资源上给予了大量的倾斜。韩都衣舍等淘品牌，就在当时恰到好处地抓住了这个流量红利期。
2011年，韩都衣舍的年销售额达到2.8亿元。此时，要不要做多品牌的问题，摆在了赵迎光面前。此前，淘品牌的多品牌战略并不太成功。典型的例子是麦包包，最多的时候品牌数量达到100多个，但库存也成了其最大的负担。
“未来如果做一个百亿级规模的服装企业，是5个子品牌每个品牌平均20个亿，还是做20个子品牌，总共达100亿元?”这是赵迎光曾经与另一个淘品牌老总经常探讨的问题。赵迎光选择的是后者。 目前，韩都衣舍的多品牌之路才刚刚开始，而从单一品牌到多品牌，也正是基于赵迎光对淘宝平台未来战略趋势的判断。2012年初，马云开始提出“小而美”的理念，“千人千面”平台发展方向也开始频频被提及。而这背后的逻辑，除了不断提升用户体验，让用户更容易找到自己需要的产品外，就是平台利益最大化。因此，“千人千面”的本质就是将流量精准地匹配到用户，以提高整体的转化率。
在这种趋势下，对于一个风格单一的品牌来说，则是一种危机。赵迎光用一个简单的算法来解读了这个问题：在未来“千人千面”的购物时代，系统会依据数据来判断这个用户可能是韩都衣舍的客户群，于是在展示韩都衣舍的时候，也会把类似的风格和定位推送给用户，从而使用户在40选1时更容易成交。这一结果，对于平台的转化率来说，显然是提升的;但对于单一品牌来说，原来的3选1变成了40选1，转化率必然会下降。 赵迎光表示，任何一个电商平台的发展，最终都会走向“千人千面”。而一个服装企业要想做大，必然是品牌的集群，并且每个品牌都需要有独特的风格。
小组孵化每一款单品
小组的组长变成了老板，解决了员工职业升迁的问题，员工再也不用为提高收入而挖空心思考虑升职的问题，只需要专注地将产品做好。
赵迎光觉得自己快速复制品牌，还是有“本钱”的，这个本钱就是人。韩都衣舍的管理体系与一般的公司不同。在赵迎光所构建的管理体系中，每个员工都可能成为老板。在目前的整个员工体系中，至少有200个员工是以老板的思维方式在运营产品。
“以产品小组制为核心的单品全程运营体系。”赵迎光将这个模式的全称写在白板上。在韩都衣舍，有200个产品小组，每个小组由三人组成，包括一个设计师(选款师)、一个页面制作、一个是订单维护。韩都衣舍的每一款单品，从设计到拍摄、到销售，都是由一个小组来完成的。
围绕着小组制，韩都衣舍的整个管理架构分为三层，一是与品牌相关的企划、视觉、市场部门;二是IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门;三是人力、行政、财务等行政支持部门。整个公司的核心是产品小组，而市场、企划、设计、客服、行政、财务等部门全是小组的支持部门。在每个产品小组里，责、权、利完全统一，也高度自主。每个小组对于产品的款式、定价、生产量全由自己决定，但同时小组的KPI与销售额、毛利率、库存周转率相关。也就是说，小组业绩越好，组员的收入越高。因此，小组的组长必须以老板的思维方式去看数据，从而制定产品策略，并关注毛利和库存指标。
同时，小组还有着很高的财权，其资金额度完全可以自由支配。赵迎光表示，资金额度与销售额直接挂勾，本月的资金额度是上个月的70%。比如，一个小组上个月卖了100万元，下个月就会有70万元的资金额度，可用于下新的订单或用于产品推广。 此外，小组还可以自由对接内部的摄影、生产等部门，而这些支持部门或能得到更多小组的“任务”，其也能获得更高的收入。当然，各小组也会被动态地考核，排名靠前获得奖励，而排在末位的小组，会被解散“重组”。
大朴网创始人王治全曾盛赞过韩都衣舍的这种小组制，“小组的组长变成了老板，这就解决了员工职业升迁的问题，员工再也不用为提高收入而挖空心思考虑升职的问题，只需要专注地将产品做好”。
但是，赵迎光也坦陈，小组制有缺点，即最初的效率是很低的。“每个小组的负责人资质不同，有的成长很快，有的成长非常慢，做的东西很烂。”赵迎光说，这个时候老板还不能插手，只能让其自己不断成长。在最初的两年里，韩都衣舍发展得非常慢。
但赵迎光始终坚持认为，最笨的方法往往是成本最低的方法，也是能够厚积薄发的方法。在他看来，小组内责、权、利高度统一，每个人的成长都非常快。小组里的三个人，由于每个人的责、权、利又不一样，往往是一个组长带两个“兵”。而当“兵”慢慢成长起来，想自立“门户”时，原小组就会分裂出新的小组。
正是这样一个组织架构，为韩都衣舍的多品牌之路奠定了稳定发展的基础。比如，素缕就是由其小组制孵化出的一个与韩都衣舍风格完全不同的设计师品牌。用赵迎光的话说，就是“有一员大将，配一群强兵，马上就能打漂亮仗”。在他看来，时间是造就品牌最大的门槛，再有钱的企业，要想复制出一个与韩都衣舍类似的结构，在短期内是不可能的。
内部“调控”用数据说话
如果小组是个自由竞争的群体，那么企划部的职责就是宏观调控。只不过，这种调控更加数据化。
虽然有KPI指标压着，但韩都衣舍的200个小组，7个品牌，每年两万多款产品，稍有不慎，就会形成库存灾难。而库存的形成，除了设计、视觉等因素外，质量也是一个重要的方面。但是，要让200个小组去自行组织面料、对接工厂生产，这也是极不现实的。
于是在韩都衣舍，就有了一个类似于“发改委”的部门——企划部。如果说，小组是个自由竞争的群体，那么企划部的职责就是宏观调控，只不过，这种调控会更加数据化。 赵迎光解释说，假设2014年韩都衣舍的销售目标为18个亿，第一季度为3个亿，需要做100款牛仔裤。而这100款牛仔裤又会分到5个小组中，每个小组就要完成20款产品的设计和销售。在这样的状况下，企划部会根据历史数据给出牛仔裤这个品类的上下架时间。 再比如，产品上架15天，都会面临着“爆旺平滞”指标的考核，其中爆款和旺款可以翻单生产，但平款和滞款必须马上打折销售。在这种情况来临时，“发改委”就会根据销售比率，规定出不同的折扣。实际上，企划部更像是一个BI部门，主要的职责是根据历史数据和平台数据进行通盘调控、把握节奏。
对于韩都衣舍产品品质的控制，赵迎光表示，关键在于面料供应商和工厂。在韩都衣舍的供应链体系中，面料供应商和工厂的对接由生产部负责，而生产部也是小组制。生产小组的客户是产品小组，产品小组在内部合同的约定下，下单给生产小组，然后由生产小组负责组织工厂和面料供应商完成生产。在这个内部“合作交易”的过程中，生产小组组织生产的成品越好，越容易获得产品小组的“订单”。
许多互联网品牌在做大之后，往往会包揽上游工厂的产能，从而形成产品质量隐患。为实现产品品质的可控性，韩都衣舍与上游厂商的合作方式采取的是半包，即只包下工厂50%~60%的生产线。在赵迎光看来，全包的方式可能会造成工厂的惰性和依赖性，容易造成产品质量问题和订单交期的延误。而半包的方式，一方面能使工厂重视自己这个大客户，另一方面也不至于让对方完全依赖自己。