曾经有一个公司的员工向我反映问题，说他们的总经理特别偏向一个员工，这个员工销售成绩很好，她可以迟到，可以不请假，她是老员工却可以不带、不教新员工。其他员工对她和总经理意见很大，向总经理反映意见时，总经理却说：有本事你也有她那销量啊！这个公司中多数员工现在灰心丧气，有的已经做好离职的准备。优秀员工的作用和影响是很大的，应该是正面的、示范性和带动性的。
总经理见了优秀员工肯定喜欢，很容易把个人偏好带进去，进行情绪化的管理，愿意在他身上多花精力，把各种机会都给他。结果，也很容易制造出一个“特殊”员工，一个成绩突出的“问题”员工，正面作用转向了负面和消极作用。
如果一名优秀员工与整个集体格格不入，不能成为大家学习的楷模和榜样，不能起到好的影响和好的带头作用的话，即使他的个人销量再高，也不能称其为优秀员工，只能是销售能人。而总经理这时一定要想方设法把他培养成优秀的员工。不然的话，就是在鼓励个人英雄主义，在弱化团队的力量和氛围。
对销售成绩突出的员工进行更为严格的管理，约束骄傲行为的产生，引导其融入到团队中，发挥出更大带动的作用，才能达到真正爱护这些成绩突出员工的目的。
对于进步较慢、成绩较差的员工，要采取不同于多数员工的培训方法，找出其与多数员工的不同之处或重大缺陷，使用一些针对性的强化手段，提高和改变其缺陷和薄弱环节使其赶上队伍。
对一个进步较慢的员工的成功培养，会对整个团队产生深远影响。其他员工会从中得到启示，产生压力，进一步提高信心。