“如果我们能像Facebook、谷歌、甲骨文和微软的创始人一样控制公司，Waze或许至今仍在独立发展。”
创业活动越来越活跃了，但创办一家伟大的公司却并非易事。
这是一次充满冒险的远航旅行，当满怀激情的创业者驶离港湾时，无数使你丧失航行舵手位置的人已经早早在下一个渡口等你。“他们”有可能是被你请上船的合伙人、投资人，或者是职业经理人，当然，最终所有人都有可能丧失舵手的地位，航船也会迷失前进的方向。比如，乔布斯就曾被他创办的苹果公司扫地出门。再糟糕一点的话，“他们”会带着整艘船一起沉入海底。
幸好是“哥们儿”，才没翻船
在大多数以技术起家的创业公司里，因为缺乏企业治理的专业知识，不合理的股权设置往往成为日后发展的障碍。通常，这也是创业者有可能失去企业的第一道坎。刘卓（化名）与合伙人之间的故事就属于这样的经典案例。
刘卓是一家提供个性化服务的科技企业的CEO，2011年他和好朋友在北京一个破旧的公寓里开始了他们的创业行动。促使他们走在一起的，不仅是多年来深厚的友谊，还有他们像乔布斯一样改变世界的梦想。
刘卓学的是影视专业，后来从事过一段时间的营销工作。而他的朋友，之前游离于数家互联网企业，所以自然是技术高手。在新创办的公司里，一个负责市场（正式头衔是CEO），一个负责技术（正式头衔是CTO）。在创办企业的时候，因为没有专业的企业治理知识，所以感情的因素占了主导地位，所以他们各自得到了50%的公司股权。
几个月后，当需要更多产品设计和市场营销方面的人员加入这个团队时，麻烦来了。因为没有钱，所以只能用公司股权作为承诺的回报，但问题是谁的股权被转移给新来的同事呢？如果CEO的股权被转移给新来的同事，那么他会丧失掉未来控制公司的权力，于是讨论的结果是CTO出让一部分股权给新进的同事。
又过了几个月，他们接触到了风险投资，才发现即使CEO占有50%的股权，其他员工占有其余股权也是相当危险的。一方面，公司没有为投资者和后进的管理层预留出股权；另一方面，公司没有一个绝对控制人。后来，在投资人的协调下，最终使CEO的股权达到了51%，其他合伙人的股权得到了削弱，为新晋管理层和投资人预留了一部分股权。
因为是哥们儿一起创业，所以在多次协调后刘卓遇到的问题就顺利解决了。但是如果遇到认同感并不是非常强的合伙人，就有可能使创始人丧失控制力。这可能是大多数创业者会面临的问题，其教训是：不合理的股权配置，将使企业在扩展路上遭遇一系列的麻烦。
吃了投资人的亏
“Waze在融资中犯了一个错误，导致创始人的股权遭到大幅稀释。”Waze是以色列众包地图服务商，其CEO兼联合创始人诺姆·巴丁（Noam Bardin）在2014年4月初发表的一篇文章中抱怨道：“如果我们能像Facebook、谷歌、甲骨文和微软的创始人一样控制公司，Waze或许至今仍在独立发展。”
其时，谷歌刚刚斥资11.5亿美元收购了这家公司，显然诺姆·巴丁对Waze被收购的下场并不满意。他和伙伴们辛辛苦苦创立了这家公司，招兵买马，执着地打拼，最后反而丧失了对公司的控制。而与公司控制权一起丧失的，在诺姆·巴丁看来也是更重要的东西，则是创业者的雄心壮志和对公司未来方向的把控。
不过，这在全球创业界并不算新鲜事。一家企业从创意到创立，再从弱小变得强大，均不可完全依赖于创业者个人的力量。当创业者试图引进外部的资金、资源和人力等要素以壮大企业力量时，因为无法也不可能支付市场要求的回报，所以就只能以公司股权作为承诺，以激励大家将企业做大后获得可观的收益。但这在多大程度上能够帮助一家企业走向成功，则不是十分确定的事情，操作不慎可能反而酿成灾难。
不幸的是，埋在这里的地雷就被巴丁踩上了。他承认，Waze有今天的结局就是因为在融资过程中犯下了大错。
在2008年3月的A轮融资中，Waze获得了1200万美元，2011年又融资3000万美元，该公司从私募市场一共融资6700万美元。多轮融资后，投资人对这家公司占据了绝对的控制权，创始人则丧失了对这家公司的控制力。这使得Waze在后来的发展中，被投资人牵着走，偏离了创业团队最初定下的目标。
巴丁在股权结构上犯下的错误，使公司战略也越来越偏离创始人最初的设想。“谷歌推出免费Turn-by-Turn导航服务之后，影响了我们的业务，我们的以色列投资者做出的回应是，我们应当专注于新加坡或者罗马尼亚，而不是美国市场，以避免与谷歌发生不可避免的对抗。我们当时心里略感害怕，因此转移了视线，导致宝贵的时间被白白浪费。”巴丁在检讨过去在战略上所犯下的错误时，略带惭愧地写道。
公司被谷歌收购之后，巴丁不久将去谷歌任职，而公司的另外一位联合创始人乌里·列文(Uri Levine)则不得不离开他们创办的公司，另谋出路。Waze的案例说明，当创业者想要通过股权融资实现心中的商业计划时，请不要忘了：公司股权绝不仅仅意味着公司业务所带来的财务回报，它还意味着公司未来的发展方向和创始人的权利。所以，当涉及到股权的融资时，创始人必须谨慎对待。
危险的职业经理人
除了投资人与合伙人，“危险的”职业经理人也有可能使你翻船。尤其是，当创业企业想上新台阶，从外部请来了职业经理人，但来自外部的职业经理人并不了解创始人的使命和企业文化时，就有可能出现职业经理人通过盈余管理，甚至利润操纵实现其自利的机会主义行为。
潘鸿宝是北京发研工程公司的董事长，他凭借着较强的专业技术背景和多项专利技术，于2001年创办了这家企业。一路打拼到2006年，公司已成为行业内的冠军，当年产值达到3000万元左右。在接下来的3年里，公司似乎遭遇了发展的瓶颈：怎么打拼也不能把企业带到更高的层面。于是，潘鸿宝萌生一个想法，为何不从外部聘任高端人才，帮助企业脱离当下的困境呢？
就这样，公司于2009年底同时引进了总经理、生产副总和经营副总，除了高工资、高奖金，他还给了总经理25%的股份，两个副总共15%的股份。这意味着，新引进的人占了55%的股权，如果有任何事情需要董事会投票表决，创始人存在着被孤立的险境。
作为趋同股东和经理人利益的工具，股权激励的初衷是希望经理人通过努力工作来提升公司的价值，进而提高公司股票的价格，达到创始人和经理人双赢的局面。但经理人关心的主要是其股权出售后的获利，即股权出售时的价格以及获取股权的成本，而非公司长期价值本身。
三个月以后，问题开始暴露，潘鸿宝意识到高代价请来的团队与当初的愿望差距过大。比如，三名高管想要先挣钱再与潘鸿宝一起创业，由于管理层问题导致的中层员工两极分化，以及高层理念差异造成与外界供应商、分包单位出现矛盾。最可怕的事莫过于，三名高管自成团队，开始孤立他。
“慢慢了解到企业这样走下去肯定没有希望，这件事必须要处理，我决定完全收购股份，果断劝他们离开公司。”潘鸿宝说。他通过律师一次次找三人谈话，得偿所愿。经历过这件事以后，他意识到引进团队都要事先约定，首先要看对方对公司的事业是否认可，其次要有成文的规则考核，第三点则是在不确定的情况下，最好给予期权而非股权，即只是对利润的分享权。
如今，潘鸿宝已经完成了股权调整，进行了高管团队的建设，并引进了一个很专业的人力资源总监，一切按照规范的流程套路走。经过此事，潘鸿宝反思说：“在稀里糊涂当中，我不知道总经理能不能承担重任，我就交给了他，他也不知道能不能承担这个重任，就接了，一切都在稀里糊涂当中做了。”
一家公司从创办到走向强大，每一步都需要来自外部力量的支持。比如：对人才的渴求、资本的稀缺和人脉资源的需求等，而这都需要公司拿出一部分股权去激励。以上这些股权被稀释的案例，在共同说明一个道理：不合理的股权设置将使公司踏入万劫不复的深渊。
事实上，创始人在公司长大之后如何不被董事会踢出自己创办的公司，早已是硅谷的经典话题之一。在这个问题上，苹果、谷歌、Facebook的故事也各不相同。