【案例】
我在一家制造型企业任总经办助理，公司有员工1500多人。公司每个星期二晚上会开周会，由我负责记录，这让我非常头疼。
每次开会规定应到人员是20人，（生产12人，开发1人，业务2人，企划1人，财务、船务、人资、行政各1人）每次开会都会吵架，主要是生产对战业务、开发，虽然生产部门以一敌二，但人多嘴多，每次都会占上风，其它人员都不说话，总经理每次在大家吵的时候，都在默默的看资料，等吵得差不多了，才出现说上几句不痛不痒的话来平息。
这让我很是痛苦，因为每次都会吵，所以有人不愿意参会，每次都会有人请假，最多到会15人左右。另外，会议结束后，我要找所有的参会人员在会议记录上签字，拿给老板看。每次吵架的主力都把会议记录当成继续对战的工作，不愿意签，一定要让我改很多次才肯签。
请教一下各位牛人们，有什么妙招来化解这个问题呢？
【解析】
对于生产型企业，每周某一天下班后召开管理层周例会基本上生产企业的常态，但为什么要开会可能是提问者需要思考的问题。不同的会议，会有不同的目的，想必大家都知道。生产型的周例会的目的，一般不外乎两种情况：一、通报生产进度、二是解决生产过程中的问题。
通报生产进度、各部门的业务进度各自汇报自己的工作，一般都能做到相安无事。主是矛盾就集中的第二个目的上，生产中的问题如何解决？吵的目的也很简单，其实就是推卸责任。当组织者搞清了问题的根本原因之后，要解决其实相对会容易多了。
其一、会议前的准备与协调
会议要想高效，对于例行会议只有其实是无需要进行讨论的，作为会议组织者在会议前就应将各部门的问题进行收集、分析，并找相关的部门负责人进行过必要的沟通并找到问题的根源，让问题双方进行协调达到一定的共识，在会议上更多的以汇报达成共识的方案供决策者——老板确认即可，而不是在会议上进行过多的争吵。
其二、会议中的节点控制与干扰
再完善的会前准备工作，也不可避免个别爱表现的管理层在会议时抛开事前达成共识的问题而指责其也部门的同事。作为会议的组织者，需要引导大家的沟通，进行必要的“干扰”，保证问题的讨论以是事实为基础，而不是以人多势众，谁的声音大谁就占上风。会议主持者的主要责两点：一是保持会议在和平的气氛中有效进行；二是保持问题能得到合理的解决而不吵完问题仍没有任何解决。
其三、会议后的跟进与沟通
问题存在是正常的，会议上据理力争是能接受的，关键是会议后谁跟进、谁解决、谁监督、谁汇报。如果这些后续的工作没有跟进到位，那么会议上无论是吵得面红耳赤，还是平静如水一团和气，都没有任何的意义。
会议前中后三个环节的解决，还需要有一个好的气氛与土壤来支撑，那就是企业执行的文化。再回到前面，为什么大家喜欢争吵，那是因为公司没有承担责任的文化，更没有问题解决的连带责任机制。如果企业文化，一有问题连带责任机制，二有部门经理都与公司的整体利益挂钩，那么会议自然就高效了，也不会出现这样状况。