最实用的葵花宝典：绩效沟通
一、中层干部遇到的苦恼和解决的办法
王甫洲公司从2003年正式挂牌至今，已实施绩效管理工作五年。公司结合与董事会签订的资产经营责任书的工作目标执行情况，不断修订和完善绩效管理体系，从多种方式上加大考核力度，在一定程度上提高了员工工作的积极性和责任心。但实施绩效考核半年后，部分部门负责人越来越将绩效评估视为一种麻烦――薪酬管理的负担，绩效管理变得形式化，从而逐渐失去了考核热情。机械地分解目标、安排员工月度工作任务、机械地打分、再报人资部门存档。部门负责人只重视结果，不看过程，而在真正评估时，又得考虑员工业绩“平衡”问题。绩效考核成了一个与员工薪酬挂钩的管理任务，绩效管理沦为下指标、考核和发奖金的代名词。
出现上述现象的原因是：管理人员与员工的沟通不够。部门负责人没利用沟通，让员工自己管理自己，没让员工对所肩负的绩效考核的责任有明确的概念。管理双方都缺乏绩效责任分享意识，员工被动地、无责任意识地工作，是影响绩效的根本原因。负责人只有明白绩效考核对员工、对自己所负有的责任与影响时，才会对绩效考核报以热情，才会有如下沟通过程：首先，负责人应让员工管理自己的工作，如设定目标、跟进工作结果、确定改善机会、真正认识到自己的技能哪里存在问题，负责人在绩效期望的基础上提出目标，并在需要的时候提供协助。这样，员工个人会对管理自己的绩效更为负责，这在时间、工作内容上避免绩效考核成为部门负责人的负担，使他们能够挤出更多的时间做教练。其次，目标设定后，员工与负责人应共同收集真实的绩效信息。频繁的绩效沟通中，员工依赖于管理人员帮助他们成功，这意味着需部门负责人了解员工的现实工作状态与情境，指出低效的行为，并指导他们采取哪些方法提升效率。如果部门负责人与员工缺乏高质量的绩效沟通，员工在整个考核过程都处于被动地位，没有得到提升与发展，这样的绩效考核是很难得到部门负责人与员工的支持。当然，对部门负责人实施绩效责任的培训是提高管理最重要步骤，部门负责人必须清楚：绩效管理不只是看结果，还要注重在评估过程中和员工沟通，帮助他们解决问题。
二、高层领导在绩效沟通中的作用
高层领导应考虑在企业内部塑造一种上下级无缝沟通的文化氛围。首先，高层领导应身体力行，养成主动沟通的习惯。作为企业文化的建设者和传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。以本公司为例：总经理每周至少抽出一个工作日的时间到生产一线查看生产经营情况，发现管理中的漏洞，慰问前方工人；职能部门负责人定期深入基层，进行调查走访，而总经理经常找一些中层和基层负责人进行沟通，这对适时地传播企业的文化是非常有效的。
同时，高层领导的定期借鉴制度对于无缝沟通企业文化的形成也能起到很好的促进作用。作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且让您更多的了解基层的真实情况，使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅。
三、下属与上级的绩效沟通办法
1、要拥有良好的向上沟通的主观意识。作为下属要时刻保持主动与领导沟通的意识，领导工作往往比较繁忙，无法顾及面面俱到，保持主动与领导沟通的意识十分重要，不要仅埋头于工作而忽视与上级的主动沟通，还要有效展示自我，让你的能力和努力得到上级的高度肯定，方能获得领导器重而得到更多的机会和空间。
2、要尊重领导。领导能做到今天的位置，大多是其自己努力的结果，但领导不可能事事都能作出“圣君名主”之决断，领导时有失误，在某些方面可能还不如你，千万不要因此而有居高临下之感而滋生傲气，只能给工作徒增阻力，要有效表达反对意见，懂得智慧说“不”！
3、寻找对路的沟通方法与渠道。如何有效利用日报等常规沟通工具向上达成有效沟通的效果是每一个被管理者要认真思考和对待的问题。被管理者要善于研究上级领导的个性与做事风格，根据领导的个性寻找到一种有效且简洁的沟通方式是沟通成功的关键。当沟通渠道被外因所阻隔要及时建立起新的沟通渠道，时刻让领导知道你在做什么？做到什么程度？遇到什么困难？需要什么帮助？一定要让你的领导知道，不要期盼你遇到问题的时候，领导都能未卜先知且能及时伸出援助之手，有效的沟通是达成成功的唯一途径！
4、有效的沟通技巧。沟通要先学会倾听，对领导的指导要加以领悟与揣摩，在表达自己意见时要让上级感到这是他自己的意见，巧妙借领导的口陈述自己的观点，赢得认同与好感，让沟通成为工作有效的润滑剂而不是误会的开端。要掌握好的时机，不一定非要在正式场合与上班时间，也不要仅限于工作方面上的沟通，偶尔沟通其他的方面的事情也能有效增进你与领导的默契。日常工作中有时候由于沟通方式或时机等不当，造成与领导沟通出现危机，让领导产生误会与不信任时，要及时寻找合适的时机积极主动的给予解释清楚，从而化解领导的“心结”。要换位思考，如果我是领导我该如何处理此事而寻求对上级领导处理方法的理解。
当然，各级人员都需要交流，而交流的最主要形式是面谈，作为绩效管理的部门，总结这几年的工作，谈谈如何做好绩效面谈：
（1）绩效面谈要达到两个目标：一是把反馈给员工绩效情况；二是上下级共同确定下一步要达到的绩效目标。
（2）言语性沟通技巧。对评价结果进行描述而不是判断。如：主管在评价员工的工作态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、一般、差等），而应描述关键性事件，如员工没及时将需要配合完成的工作结果反馈给其他部门。
评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。评价时既要指出进步又要指出不足。建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能愉快的离开。评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。
在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式（主管告诉员工应怎样做）和说――听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）都不能取得良好的效果。应当采用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与。
（3）面部表情、体态语言等非言语沟通是面谈中另一个不容忽视的环节，这些对上下级双方都具有某种意义，但双方理解的意义有时会出现偏差。
从事人力资源管理的人员应该都听过这句格言：不在于你说什么，而在于你怎么说；不在于你做什么，而在于你怎么做。好的绩效沟通对绩效管理成果的取得具有现实意义，而绩效沟通的方法和技巧因人因时因地而定，多总结多积累，方能达成有效的沟通效果，成为管理的高人。