从事绩效推行工作5年多了，中间遇到这样那样的问题，其中不可避免的或者说最大的一个问题，就是管理人员甚至包含老板在内的绩效评分中的人情因素，到实际考评表中，经常会出现“人情分”。中国是个比较讲人文的国家，传统文化使然，所以人情人脉关系辐射着从家庭到工作，从社会到政府各个层面。在企业中讲人脉讲人情已经成为很多管理者工作业绩的主要助力，可是在推行绩效考核中，人情分就成为我们绩效考核的一个很难处理的纠结问题，如何保证绩效考核的公平性也成为我们绩效管理工作的核心问题。
老板讲人情，管理人员讲人情，大家觉得公司有人情味，可是作为企业来说人情管理已经成为企业管理的一个灰色地带，合理的运用人情管理可以提升组织的凝聚力，可是滥用人情管理却是造成管理失去公平，优秀员工流失的主要因素。推行绩效考核恰恰是一个要求公平公正公开的管理方式，那么我们在绩效考核中推行的考核标准，量化标准，KPI指标，其实都是在很大程度上减少管理人员的徇私，给人情分。为什么是减少而不是杜绝呢，在实际推行工作中，我们可以了解一下部门管理人员的为难之处，尤其在民企中。很多关键岗位都是由老板的亲戚或者亲信掌握的，虽然有时候不是部门一把手，可是在实际部门工作中，其地位都属于特殊岗，不论是在绩效考核还是在薪酬待遇上，都和普通员工有一定区别。
举例说明一下，财务部门是公司的核心部门，也是老板放置亲戚最多的一个部门，如果亲戚是财务经理岗位，那么必然导致整体部门评分的居高，如果亲戚是主管岗位或者其他财务岗位，那么财务经理在评分中，必然会给该岗位加分，部门优秀一般是少不了的。这种考核结果是否采纳？如果不采纳部门评分又该如何？如果人力资源部门坚决不接受这种评分，那么和财务部门造成矛盾，那么绩效工作的开展也成为难题。这个问题可以引申到其他部门，也可以引申到其他岗位。老板亲戚，老员工，老板亲信，这种关系造成了企业内部的问题的集合点，绩效考核是否能成功，能否取得公司管理层的支持，这时候显的尤为重要了。
在我们推行绩效考核时，首先一个问题就是要和老板深入探讨绩效的实施方案，具体的就是针对老员工及老板亲戚，亲信的问题处理（当然需要隐晦，不能太直白），看老板和高层是坚决支持还是一定程度上的支持，这也是我们工作的主要依据，一般情况，想要全部处理的可能性不大，一般结果都是限制人情，逐步推行，逐步公平。
对于我们绩效人员来说，也不要想着绩效能够尽善尽美，一步到位，绩效的核心一是适应企业阶段发展，二是逐步改善提高，所以推行的时候急功近利的心里千万不能有。
现在回归正题，绩效考核中，人情分无法避免，那么我们就要合理的使用他，规范他，让部门负责人可以打人情分，可是要在一定限度内，要保证绩效考核结果的公平性。360，KPI是我们常用的绩效考核方式，KPI量化，用数据说话，基本不用我们过多费心，人情分在这里也不能起到多大作用。那么问题点在哪里呢，就是在于我们考核中的一些无法量化的指标或者一些管理指标，这种指标没有实际数据作为参考，评分标准也不能准确描述，这时候评分依据其实都是掌握在管理人员手中，这也是就是我们说的人情分所在。这个指标可以设定，但是其比例一定要限制，其评分一定要有一定的说法（就是让部门负责人有一个打人情分的依据）。一般来说根据本人的经验来说，人情分指标控制在10%-15%最为合适，虽然能够调整一些人员的评分，可是对整体考核结果来说，影响没有那么大。如果人情分指标超过20%那么考核结果就需要斟酌了。