大多数领导者都自认为知道员工最擅长什么，其实不然！
职场上每天都在上演着相似的脚本：一个明星销售员认为自己只要足够努力，就能成为一个好的销售管理者。于是，什么职场转型之类的各种法则与成功的转型者总是受人追捧。真的是“世上无难事，只怕有心人”吗？如果你不成功，一定是努力不够吗？
无数事实都在证明：人不可能事事皆优，唯有人尽其才。
盖洛普公司经过40年针对人性优势所做的研究，总结出了34种天赋，并开发了克利夫优势识别器，以帮助人们发现并描述这些天赋。《优势识别器2.0》一书，是10年前出版的《发现你的优势》一书的升级版，它加入了更多的行动建议，无论是对企业、对组织，都给予了更多方法性指导。
关注优势能抵御职场倦怠
研究显示：有机会每天都能做擅长之事的人，全身心投入工作的可能性要比常人高出五倍，同时认为自己整体生活质量较高的可能性比常人高出两倍还多。几年前，盖洛普针对工作中只关注员工优势、只关注员工劣势和完全无视其存在感这三类管理者进行了调研，结果彻底改观了人们对于要改变当今组织机构中，特别普遍的消极怠工、玩忽职守现象“难于上青天”的看法。
员工在一个能够知人善任，能做到用人所长的组织中工作，会产生意想不到的好结果（见图表）。
对于员工来说，“最可怕不是来自上级的不认可，而是根本就无视你的存在”。因此，对于在关注中成长起来的80后、90后员工来说，我们必须去关注他们，不能搞“一刀切”，并且要真正找准他们的优势所在。但关注点应该聚焦在哪儿？你有没有做到准确聚焦？你真的看透员工的优势了吗？这将直接影响员工的业绩、满意度和幸福感。
优势如何构成
科学家发现：人成年之后，如同兴趣爱好一样，那些核心的个性特质也会相对稳定。而人的基本个性其实在很小的时候就已有所显露，这个年龄比我们所想象的还要小。近来，新西兰一项跨度长达23年、针对1000个孩子的研究显示，孩子3岁时表现出的个性和其26岁时的个性非常相似。这也是为什么，有更多的组织会通过人才测评、性格测评、情绪测试等，去了解员工个性中稳定的元素，即天赋的原因之一。
因此，这就是为什么HR部门选用育留的人才管理全过程中，不仅要了解员工的知识、技能和实践优势这些重要组成部分，同时还要了解他的教育背景、家庭背景的原因。尤其在人才选择阶段，要尽可能地通过其履历、面试沟通等多种手段，了解其平时的兴趣、爱好、获奖经历，这都是为了更好地甄别其天赋特质和兴趣点。只有这样，才能了解人才愿意在哪方面投入更多精力和更多专注，从而形成更稳定和持续提升的优势。
研究发现，优秀的人才都是先从其突出的天赋着手，然后再学习技能和知识，加以磨炼而取得成功的。而一般情况下，一个人身上比较明显的优势天赋会有3-5个，其中会有1-2个更为明显的主要天赋。
如何评测员工是否发挥优势？
那么，作为管理者，如何才能发现员工有没有发挥其优势呢？通常情况下，会有五种比较明显的状态：惧怕工作，与同事间的消极互动多于积极互动；无法做到善待客户；跟朋友或熟人抱怨公司或工作内容；日常工作没有成效；很少产生正面的能量和创意。
因此，我们不妨看一下这个研究公式：
天赋（天生的思考方式、感受方式和行为方式）
× 投入（投入到练和开发技能、学习基础知识上的时间）
= 优势（持续做出近乎完美表现的能力）
并且，作为管理者和HR专业部门，持续的评估和监测，以及在工作实践中不断发掘员工的优势以及是否被释放出来，这是一个持续的动态过程。而这也一定是一个由表及里，由浅入深，向更深层的性格/气质/品格特质去要答案的命题。
控制弱点是一种能力
作为一个人，他在组织中进行工作，不可能持续不变地发挥其优势，非优势也会在工作中显露出来。这就像吃药一样，组织如何将副作用（劣势）控制到最小，这就需要人才的匹配来实现。
因此，作为管理者，更不妨借助一些技术手段去真正了解员工的优势特质，再据此安排其工作内容，将更适合的人放在更适合的岗位上，最终形成超越平均标准的组织力量。
当你知道了每个员工的优势，事物的两面性就告诉我们，他们的弱势也一定在同时起作用，天赋和弱点往往相伴而生。此时，组织该如何应对呢？
比如，像“行动”天赋强的员工，其弱点可能是有时会操之过急，不愿听人提到前面的陷阱和障碍，相信行动是检验真理的唯一办法。而作为管理者，你要给他可以自主决策并采取行动的工作；同时，要用结果去判断他的工作，因为行动者在过程中，不一定会完美，甚至有可能走冤枉路。
因此，管理者在与具有“行动”天赋的人共事时，要让他了解：你的团队还有哪些新的目标或进步的空间，然后帮他找到向新目标迈进的方法；告诉他，你会随时向他施以援手。同时，可以借助他的行动力，让他去领导一个消极怠工的团队，他就相当于团队的中“鲶鱼”。而管理者，要倾听“行动者”的抱怨，然后给出改进方法，否则他的情绪有可能使他成为消极言论的扩散者。同时，要了解“行动者”的其他天赋，如果他“统率”天赋突出，就可能具有推销和说服的潜力；如果他的“交往”和“取悦”天赋突出，就可能成为一名优秀的招聘人员，为组织广招人才，并帮助新人快速投入工作。
最后，为了让这类“行动者”更好地发挥优势，就要帮他避开障碍，寻找“战略”或“分析”天赋突出的人与之合作。然而，作为管理者，你也要需要时常为“行动者”保驾护航，以免支援者们因为对预测和分析的热衷，而干扰到“行动者”的行动本能。
总之，在发现员工的优势时，管理者要通过制衡员工的弱势才能更好地发挥其优势。同时，员工间的优势匹配度，主要天赋的契合度，都将大大影响团队的绩效。当然，如果一个团队中，有一些员工过分集中于某个类型的天赋特质，也许从某个方面来说，将制约团队的整体优势发挥。因此，管理者依然要把握“不拘一格降人才”的度。