心理学家曾经做过一个研究，他们让一座建筑物的门底冒烟，如果只有一个人在场的时候，这个人会有75%的概率报警。然而同样的冒烟事件，如果看见冒烟的人是三个，报警的概率就会降到38%。
当周围有很多可能帮忙的人时，每个人的责任感会降低：“其他人一定会帮忙的，说不定他们已经打电话报警了。”
这个现象称之为“责任稀释定律”——在人多的环境中，责任就像化学溶剂一样会被稀释，人越多，责任感就越淡薄。
在实际执行过程中，很多管理者都是这种“责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为，一件事情越重要越紧急，就会有越多的人来处理。因此，他们习惯于不停地向员工说明这项工作有多么重要，大家要重视。不幸的是，员工就像那些围观的群众，纷纷在猜测：到底发生了什么事情？或者是，这么重要的事情，上面早就安排了专人了，而且，别人也会去做好。
当管理者只关注“要不要做”、“为什么一定要做”和“做了有多大好处”这一类战略问题时，执行就出问题了。因为员工会认为“越是重要的事”，越要搞清楚应该“你做还是我做”。这就是“责任稀释定律”在作祟——每个人都知道事情很重要，但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。
由此，我们也就不难理解执行常见的误区。管理者通常会本能地认为，重要的事=大家做，大家做=人人做。员工却认为，大家做=别人做；大家都这么想，结果就是，大家做=没人做。
那么，在企业中管理者应该如何面对“责任稀释定律”呢？
方法就是：明确目标，责任归位。
要给下属制定目标，这已经不是什么新鲜的管理手法，大概所有的管理者都知道并且都正在做。但怎么做？以及做得怎么样？却是值得探讨的。
通用电气CEO杰克•韦尔奇说：要制定下属跳起来能够得着的目标。这句话很好地阐释了给下属的目标应该怎么制定。首先要有一定的难度，让下属感觉有挑战性，但是又不能太难，要让下属经过努力之后能够达到，这样下属才不会望而却步。同时企业和管理者要明确，公司给团队定目标，团队也必须要给团队中的每个人制定清晰的为团体目标服务的个人目标。个人以个人的目标为行为导向，而不是以团队的目标为行为导向，这就能避免“责任稀释”。
目标制定之后，必须要明确目标所赋予下属的权力及责任。权力是指实现目标过程中下属能够做的决定及能够使用的资源，而责任是指下属要为达成目标所付出的劳动以及如果目标未能完成所要承担的后果。
要使责任归位，有四大方法：
一是责任锁定。在目标制定时连带责任一并交予下属，明确检查结果时必定检查到下属个人而非团体的责任。
二是责利自领。让下属列出一分清单，明确目标下个人的责任与可获得的利益，若不能完成，则相应的利益也要打折扣。
三是责权匹配。管理者衡量工作任务的常规性与风险性，在可行范围内赋予下属与责任相应的权力。
四是责任传递。交给下属的伤，责任必须当面确认，过程中必须要有可记录分析的数据。