网站首页 >> 行业资讯 >> 文章内容

乐视:生态型组织的人才培养

[日期:2015-09-05]   来源:网络  作者:佚名   阅读:261[字体: ]
打造“平台+内容+终端+应用”的完整生态系统也许并不那么难。但是,难的是在这个庞杂的生态系统中,人才该如何培养和适应生态型组织。乐视在这方面有哪些独到的创新?
位于北京东四环外的乐视大厦,已经装不下乐视的所有员工,部分员工是在附近的其他写字楼办公的。因为2014年,乐视员工数量达到2300余人。而近一年来就已招了近2500人,平均每月增加两三百人。
随着最近乐视超级手机的轰动效应,乐视再一次被推向风口。2011年乐视提出的“平台+内容+终端+应用”的完整生态系统,如今业务已经涵盖了互联网及内容生态、大屏生态、手机生态、体育生态等诸多方面。
可以说,贾跃亭11年前成立的视频网站,如今已经打造成了其独有的“乐视模式”。让外界好奇的是,在这个庞杂的生态系统中,人才是如何培养并适应生态型组织的呢?
 
组织大变局
为打造“生态圈”,乐视开创了“管理型组织+项目型组织”的组织架构。
管理型组织,打破了传统金字塔式的组织结构,用户需求与产品设计间的关系更为直接、紧密,交互更为顺畅、高效,在内部沟通和决策过程中也更为扁平化,成为常态化的组织。乐视还建立了两级管理,实现了网格化无边界资源共享。其中一级是业务线,包括“事业群+垂直业务”。事业群相当于一个母体,当母体中的某一业务做大后,就会脱离成为独立的个体“垂直业务”,比如乐视网的体育频道就孵化出了乐视体育公司。
而两级组织的另一个公共平台,包括“公共业务平台+公共职能平台”,负责全生态业务平台体系的建设与运营,使整个生态资源全部打通;而公共职能是为生态提供了资源支持,比如人力资源、战略管理等。如今,这两级组织已经完全打通,实现真正的资源共享。而生态型组织本身就是一个动态的、兼具灵活性和协同性的组织。
相比之下,项目型组织可以快速响应外部市场的变化,以项目管理方式确保关键业务的高效决策和核心业务的快速落地,是动态型的组织。当项目型组织发展成熟后,可以转型为管理型组织。
在这种组织结构下,乐视不仅是拆掉了部门墙,同时也拆掉了楼板。比如一个总监级的项目负责人,可以调用VP(高级副总裁)、总监和普通员工,同时还有PMO(项目管理办公室)部门会来协助项目负责人进行整个项目过程的管理,包括总指标的设置,项目过程的推动,监控、资源的整合、调用,直到最后的项目评估。
但是,随着组织架构重新布局后,问题也随之而来。乐视发现:这种生态型组织模式虽然很棒,却还没有现成的人才可用。寻找到适合的人、进行人才的培养就成了迫切的大事。
“我们现在是先让对的人上车,组织和资源随之进行相应匹配。”乐视集团人力资源副总裁蒋晓琳对《中外管理》说,“像谷歌的HR,一年内有80%的时间投入在寻找优秀的人才上。”乐视目前也是求贤若渴,每个月要招聘两三百人,可见人才缺口有多大。
“曾经,因人设岗被认为是很不专业的管理方法。对于组织来说,要先有战略,有组织,再去找人。但这样的人力资源战略在这个互联网时代,就变得非常滞后。”蒋晓琳描述,“现在,乐视就是要先去获取优秀的人才,之后再根据我们的战略、组织、资源进行人才的相应匹配,做一些资源的倾斜。”
什么才是能进入乐视生态的人才标准呢?
只要两个原则:第一,是行业内优秀的人才;第二,具有很强的沟通和学习能力。蒋晓琳认为,在传统企业中,一个人可能只做单一领域的工作,但是现在要接触到生态中完全不同的其他环节,必须经历一个重新学习、重新了解,甚至是重塑思维体系的过程。
 
跨界人才的“化学反应”
对于乐视来说,需要的是跨界型人才。
其实就是将不同专业的人才放在一个项目中,让他们彼此间产生“化学反应”。乐视目前跨了六大行业,所需人才涉及互联网、制造、电子商务、电视机、手机、汽车以及供应链管理、用户体验等众多领域。
让来自不同领域的人才在一起碰撞,于是,才有了乐视超级电视、乐视手机等产品的诞生。
拿超级手机来说,这个项目由互联网业务和智能终端业务组成。互联网业务的同事发现自己研发了一个产品,可以作为硬件的出口,而且能够直接和用户交互;而智能终端业务的同事,以前只是做手机这个硬件,现在却植入了互联网的基因,用互联网的方式做手机。做智能终端的同事,若仅与同专业的人在一起做手机,可能永远不会想到用内容桌面就可以直接和用户交互。
“在这样一个生态的平台上,每个人都在潜移默化地不断学习、自我培养和创新。”蒋晓琳说。在乐视能够工作两年以上,且投入度、绩效成绩符合任职要求,就已经成为一个优秀的生态型人才了。
 
积蓄“人才池”
在乐视,85、90后员工占60%以上。“他们是互联网的原住民,我们不需要试图告诉他们做什么,而是鼓励他们去创新。事实上,他们的需要和诉求,就能代表年轻的用户。”蒋晓琳说。
但是,如何让他们的创新思维落地,而不是天马行空的想象?
这就需要培训,给员工一个将创新的想法变成现实的参考路径。在乐视,当新员工入职后,最重要的一个培训项目就是“乐视课堂”。每周公司都会邀请各个部门最核心的总监、VP来对自己负责的产品研发,尤其是一些战略项目进行介绍和分享。这种分享,不是单纯地讲管理,也不是讲专业技能,而是分享乐生态产品的诞生过程以及创新路径。并且,每一个成功的项目都会成为一个培训案例,也会成为一个知识库。
这有利于强化乐视内部的协同文化,也形成了“我愿意为他人服务,别人也会给我支持”的生态文化。“要让员工感受到乐视的生态文化,不断地去认同和转化自己做事的行为习惯。这其实也是最好的培训。”蒋晓琳深有感触。
此外,乐视通过文化培训、协同会议机制、配置文化观察员等方式进行引导,确保员工对乐视文化的理解和认同能够达到一致性。
近一年来,乐视针对85、90后员工成立了一个训练营,通过海选将具有创新精神的人才选拔出来,然后由导师对其进行指导,再进行评比。人才筛选出来之后,给予全方位的指导和培养。这个训练营,事实上也为乐视积蓄了一个“人才池”。
 
继任者计划
对于人才的储备,乐视特别重要的方式就是“继任者计划”。不止是高层,总监级也开始实施这项计划。
乐视要求每一个继任者要完成三个以上的生态学习任务,由战略部和各生态的主要VP,给继任者进行生态业务的深度解析,还要通过一些互动实践和研讨,建立复合型的知识结构。
同时,还要辅以生态知识方面的自我学习和提升、直接上级的辅导、专业技能的培训,以及转岗机制,让人才在实践中提升多重能力。“事实上,这种生态本身的共生和发展,已经给人才提供了实战演练的机会和空间。”蒋晓琳说。
乐视有管理条线和技术条线两个职业轨道,两者可以打通和相互转换。比如:研发总监是带团队的,而他本身是由研发工程师成长起来的,研发工程师达到了四级或五级;而首席架构师或首席科学家,就是一个专业人才,他不会承担管理职责。当研发工程师升到四级、五级,可以选择带团队,也可以选择继续做技术,当升到九级时,就成为了“科学家”。
“乐视会充分考虑人才自我发展的诉求,以及公司岗位的需要,在此基础上进行员工的培养和发展规划。”蒋晓琳补充道。
 
既有KPI,又有协同机制
生态型组织下,对员工的考评如何创新呢?
当下,很多企业都在大谈去KPI,但乐视却有自己的看法。“KPI并不会影响创新,反而会将员工的每一步创新纳入到他的绩效中。”蒋晓琳说。
在乐视,每个人既要承担自己的职责、目标和对应的KPI,也要达成协同指标。例如一位安卓开发工程师,要把安卓的知识和技能放到项目中去。在这个过程中由项目型组织对其进行考核,而其直接主管,将会把这部分绩效直接纳入其常态的KPI考核中。因为,即使是协同的工作,也脱离不了自己的岗位职责。
由于乐视强调协同机制,所以一切资源都可以为项目组调用。甚至一些核心岗位的工程师,在他本人的考核指标中,除了常态的KPI,也都设置了协同指标。在一些关键岗位上,一定不能只是完成自己的本职工作,同时还要帮助他人,为下一个环节产生价值。
这背后,一定是以强大的激励机制为支撑的。在乐视的激励体系中,除了常态的绩效考核激励、项目型激励、销售激励,还有目前正在做的全员股权和全球合伙人计划。为此,乐视已将非上市公司的近50%股份,拿出来作为管理层、员工和合作伙伴股权激励。
每周日下午,贾跃亭都会亲自来主持乐视跨部门的生态协同会议。在会议上,通过不断地讨论、推动、碰撞后,诞生出来的正是今天乐视生态中许多耀眼的新潮产品。
相关评论
特别推荐
特别推荐