请最优秀的人才
永远找最优秀的人才，这是我最重要的用人原则。在创业初期，我找了刘建国等一批顶尖的技术专家，上市前又找来了最优秀的财务管理专家王湛生。当刘建国、王湛生等一批高管因为各种原因离任，没有找到最优秀的人才前，我宁愿让这些重要岗位空着，而不愿降低标准。直到空置了数月后才找到了新的CFO，空置近两年后，才找到了新的COO和CTO。
我的理念是：找比我厉害的人，找业界最强的人。每一个位置空出来，我马上就想，如果说全世界的人随便我挑，我会让谁来坐这个位置？想好后，我就去找这个人，看他能不能来。如果由于各种原因，不能来，我就再去找下一个，直到找到合适的人为止。所以，百度能够发展到今天，原因之一就是找对了人。以下是百度寻找人才的五大法则：
1.多角面试。百度引进任何人才，都会安排多个同事对候选人进行多角度评估。对于中层以上的职位，百度会安排8个人面试；对于高管岗位，则至少安排4人进行面试。
2.背景调查。通过候选人的直接上级或同事，多方面了解其德与才是否符合百度的要求。
3.降级录用。这是百度与众不同的地方，一般情况下，别的企业的VP(泛指副总级别)到百度以后只能担任总监职位；别的企业的总监到百度只能担任高级经理的职位。
4.证明自己。任何人来到百度，用结果证明自己以后才能获得提升。很多公司为了让员工谈业务的时候有个好身份，会给很高的头衔，而百度给头衔时则比较慎重。
5.循序渐进。职位不但代表权力，更代表责任。百度在实践中培养人才，不断给予新的职责，根据履行结果检验其能力，职位由低到高，职责由小到大，循序渐进地培养人才。
给最自由的空间
找到了最优秀的人才组建成管理团队后，还必须让这些人充分发挥自己的才干，否则，公司依旧只是总裁一个人做，而不是整个团队在做。这就需要充分信任人才，充分放权。
多数情况下，直接向我汇报的人，他们每天在哪儿我根本就不知道。他们一天到晚忙各自的事情，有事情来找我，没有事情就各干各的。
百度的核心文化是简单可依赖，摒弃勾心斗角，摒弃公司政治，员工都把精力花在工作上的话，管理难度就大大降低了。我是技术出身，现在还能坐在CEO这个位置上，并非是我个人管理能力有多强，而是因为公司内部关系简单。
看最终结果
对于高管，我们是有一些年度考核指标的，年终奖金主要依据这些指标发放。但是，这些指标对于高管来说并不重要，高管的经济回报主要是通过股票或期权体现的，百度的业绩好，股票稍微涨一点，这些高管的收益就会大很多，相对来说，那点奖金可谓微不足道。
我认为，只要找到最优秀的人，大家目标一致，就能够达到目标。所以，对于高管基本上是“不监督不考核”，但我一定关注最终结果，也会根据最终结果进行严格赏罚。