公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我直接负责。不是我不想设立主管，而是总觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的，并且由于行业的特点及本公司的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少，日子长了业务能力强的几个骨干都变得比较“独”，谁也不服谁。而其他员工能力与几个骨干员工相比差得比较多，流动性也比较大，因此销售部一直无部门负责人。
于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细地过问，大事小事一箩筐，头都是大的。销售部有问题与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账，地位不对等呀，于是又来找我。实在难以忍受，想想怎么也得提拔出一个销售部主管。
于是我制定提拔标准，再根据业绩、能力及人际关系等考核，矬子里面拔将军，终于选出了一个主管，虽然能力方面不是很理想，先让他一边干一边培养吧。一年过去了，主管十分出彩，日常事务倒管得井井有条。原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等日常琐事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱白脸。现在好了，有部门主管了，我只要找到销售主管，让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训、与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，这一年来也未出什么大娄子，终于将我从销售部的日常管理中解脱出来了。
在公司的管理中，如果你能为下属提供一个相应的平台，他往往能给出超乎现状的成绩。