有效地支持企业或业务部门提升绩效，是企业大学的使命与根本。
近年来，以业务为导向、注重实效、支持绩效改进成为越来越多企业大学的共识。从万达学院直截了当的校训“有用”，到用友大学提出的“上接战略，下接绩效”；从注重教学与学习设计、运用多种教学方法来改造传统的培训项目，到正在蓬勃兴起的“绩效改进”（HPI），均是这一趋势的反应。
从商业的角度看，这一主张非常质朴，毋庸置疑。但是，在日常工作中，仍有许多企业大学或培训部门“迷失”在各种琐碎的培训事务中，或者无从下手。
根据国内外一些优秀企业的实践经验，我认为企业大学要想有效地支持企业或业务部门的绩效提升，需要从三个方面采取措施。
再造培训，提高学习转化率
2014年5月6日，世界上最大的学习与发展行业协会——美国培训与发展协会（American Training Development Association，简称ASTD）在庆祝其71岁生日之际，宣布更名为“人才发展协会”（Association for Talent Development，简称ATD）。新旧名字的缩写虽然只有一字之差，却透露出两个非常重要的发展趋势：培训与学习发展的国际化；超越培训，从形式走向目的。
按照行业内公认的成人学习“70-20-10”法则，培训只是人才发展过程中采用的方法之一。正如学习专家马克·罗森博格（Marc Rosenberg）所指出的那样，无论对于新手，还是老手，培训都不是最主要的学习方式。
而目前存在的问题是，许多培训常被设计成脱离工作现场的的“孤立事件”，企图在较短的时间内把某方面的知识或信息一股脑地灌输给学习者。但由于培训时间短、互动或参与度低、教学方法选择不当、学习环境与应用环境的差异，以及“遗忘曲线”等原因，学习效果往往并不理想，行为转化率更是低下（据多位学者的研究，传统培训活动的学习转化率只有不到20%）。
当然，在某些情况下，培训仍然是行之有效、不可或缺的人才发展途径。我们所要做的，就是提高培训的有效性，促进学习的转化。缺乏转化和应用，设计再精美的培训也是无效的。
根据我的研究，要做好培训，需要坚持以下五项原则：以学习者为中心；以终为始，从员工的实际工作与绩效差距需求出发；系统设计学习体验；注重并促进学习转化；营造适宜的组织学习氛围。
成为业务伙伴，采取干预措施
要想解决员工实际存在的绩效问题，学习与绩效专业人士必须了解业务，成为业务部门的伙伴。同时，要具备与咨询顾问类似的技能，能够对员工的绩效差距进行系统地诊断分析、确定改善方案，设计并实施适当的干预措施，促进绩效的提升。这就是“绩效改进”（Performance Improvement）或“人力绩效技术”（Human Performance Technology）。
国际绩效改进协会（ISPI）前任主席哈罗德·斯托洛维奇（Harold D. Stolovitch）等人研究发现，对员工绩效影响最大的因素并非源自个人（包括知识、技能和动机），而是环境因素（70%~80%），如不合理的制度、流程、资源、信息及公司管理等。因此，有时候，员工需要培训（如缺乏知识和技能）；但更多情况下，培训只是改进员工绩效的手段之一，通常只能解决少量的问题，并非“包治百病”的“灵丹妙药”。为了创造更大的价值，培训经理需要转型为绩效顾问。
相对于培训，绩效改进是以项目的方式，从学习者的工作（绩效差距）出发，通过科学诊断、系统分析，找到问题的根因，然后采取有针对性的干预措施，是一种行之有效的提升绩效的方法论。
近年来流行的“行动学习法”（Action Learning）也是与此相类似的一种理念与实践，虽然在操作手法与表现形式上有所差异。一般地，行动学习也以项目的方式来操作，选择工作中的一个实际问题，组建一个团队，在有经验的教练或引导者的陪伴下，通过群策群力，收集信息，分析原因，提出解决方案，并采取行动，推动问题的解决。在这个过程中，团队成员通过自学、团队研讨和相互交流、观摩等多种方式，获取与解决问题相关的“结构化知识”（Programmed Knowledge），并充分发挥质疑、探询与反思精神（Questioning），既有助于解决问题、提升绩效，又能培养人。
需要说明的是，无论是绩效改进，还是行动学习，都与传统的培训有很大区别，不仅流程与方法不同，在具体实践过程中，对培训经理的技能、心态、价值观等也都提出了新的要求。在ASTD2012年颁布的培训与发展从业人员胜任力模型中，绩效分析、学习项目设计也是必备的核心能力。
融入业务，提供绩效支持
按照美国学者康拉德·哥特福利森（ Conrad Gottfredson）和鲍勃·莫舍尔（Bob Mosher）的观点，员工存在五个学习需求时刻：学习新东西、学习更多、学以致用、解决问题、应对变化。对于前两种学习需求，采用有人引导、有系统化结构设计的正式学习可能更为有效；而对于后面三种学习需求，无论是传统培训，还是绩效改进或行动学习项目式干预，都无法有效地满足员工个性化、及时性、多样化的需求。为此，企业应该重视并采用“非正式学习”（Informal Learning）。
虽然非正式学习缺乏结构化设计，也难以“管理”和控制，主要依靠学习者的内驱力及其社会性互动过程。但研究表明，绝大多数职场学习都是非正式学习。在当今时代，组织必须采取各种措施来激发和提升组织学习力。
简而言之，企业可以采取如下措施来为员工提供绩效支持：第一，通过诸如卓越实践中心、案例库建设、“复盘”等机制，实现从工作经验中学习，并促进流程改进、形成组织记忆。例如，在大连万达，由万达学院牵头组织商业地产项目建设期复盘，不仅有助于发现、总结最佳实践以及共性的问题，也能快速修补组织短板，提高流程与运作管控体系的有效性。
第二，将学习嵌入工作，推动社会化学习与非正式学习。由于任何学习从本质上都是社会性的，因此，在工作中强化人际互动，促进知识共享，就能促进非正式学习。例如，借助互联网和信息技术，搭建主题维基（百科）、实践社团（Community of Practice），促进内部微分享等。
第三，建设绩效支持（Performance Support）系统与工具。早在1991年，美国学者格劳丽娅·盖瑞（Gloria Gery）开创性地提出了“电子绩效支持系统（Electronic Performance Support System，简称EPSS）”的概念。EPSS是指“精心组织起来的一套技术，在人们需要时提供整合的信息、指导、建议、协助、培训以及工具等服务，以提升工作绩效水平，并尽量减少对他人支持的依赖”。经过20多年的发展，尤其是随着移动互联网等应用条件的普及，绩效支持正在迎来“复兴”的“第二春”。
当然，正如哈罗德·斯托洛维奇所说，绩效支持工具与系统可以是简单或静态的（如一个弹出框、简单的印刷品或器物、图示化操作步骤指南、检查清单等），也有可能是高度动态而复杂的（如GPS、远程诊断系统、智能天气预测系统等）。前者有时被称为“工作辅助”（Job Aids）工具，一般成本不高，专门适用于某些特定的工作场合，可以帮助你更轻松地实现预期成果；后者则往往需要信息通信技术的支撑，并经过专门的设计和开发。
古语有云：“知易行难”。虽然许多企业大学负责人都知道要服从并服务于业务发展、促进并提升绩效，但在实际行动中，仍然有许多困难与挑战。我相信，上述三项战略的“落地”，将使企业大学能够真正帮助企业创造价值，这是企业大学的使命与根本，也是大势所趋。