内容提要：人力资源助理管理师考试大纲，为三级主教材浓缩版，可帮助参加人力资源三级考试的HR同仁们快速掌握课本重点知识，力求起到事半功倍的效果。
第一章 人力资源规划
人力资源规划的基本概念：广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术规划的统一；狭义的人力资源规划是指为企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
人力资源规划的内容：
1.战略规划--- 是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2.组织规划--- 是企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用。
3.制度规划--- 是人力资源总规划实现的重要保证，包括管理制度体系建设和程序等。
4.人员规划--- 是对企业人员总量、构成、流动的整体规划。
5.费用规划--- 是对企业成本、人力资源管理费用的规划。
在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。
工作岗位分析的概念：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
岗位分析包括三个方面的内容：
1. 对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，对岗位活动的内容进行分析。
2. 明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。
3. 按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，制定出工作说明书、岗位人事规范等人事文件。
工作岗位分析的作用：
1. 为招聘、选拔、作用合格的员工奠定了基础。
2. 为员工的考评、晋升提供了依据。
3. 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件
4. 是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5. 是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
岗位规范的概念：
岗位规划又称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
岗位规划的主要内容：
（1） 岗位劳动规范（2）定员定额标准（3）岗位培训规划（4）岗位员工规范
管理岗位知识能力规范：对各类岗位的职责要求、知识要求、能力要求、经历要求所作的统一规定。
生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例
生产岗位操作规范，又称生产岗位工作规范（标准）
工作说明书的概念：
工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
工作说明书的分类：岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书
工作说明书的内容：
基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能、绩效考评。
★★★岗位规范与工作说明书的区别：
1. 从其所涉及的内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，对岗位的内涵进行深入分析，并以文字图表形式加以归纳和总结，成为企业劳动人事管理规章制度的重要组成部分，为企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分类，强化人力资源管理和项基础工作提供了必要的前提和依据。而岗们规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员规范，与工作说明书的内容有所交叉。
2. 工作说明书与岗位规范所突出的主题不同。岗位人员规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题。而工作说明书则通过岗位系统分析，不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作”，还要正确“该岗位是一个什么样的岗位？这一岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？如何做”等问题。因此，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。
3. 从具体的结构形式上看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，结构形式呈现多样化。而岗位规范一般由企业单位职能总门按企业标准化原则，统一制定并发布执行。
★★★工作岗位分析的程序：
（一） 准备阶段--
准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规范调查的范围、对象和方法。
1.根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解地，掌握各种基本数据和资料。
2.设计岗位调查方案。明确岗位调查的目的，确定调查的对象和单位、项目、调查表格和填写说明、调查的时间、地点和方法。
3.做好员工的思想工作，使员工对岗位分析有良好的心理准备。
4．根据工作岗位的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，逐项完成。
5.组织有关人员，学习并掌握调配的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。
（二）调查阶段--
这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，收集体有关岗位的各种数据资料。
（三）总结分析阶段--
本阶段首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
工作岗位设计的基本原则：
1.明确任务目标的原则 岗位存在是为了实现特定的任务和目标服务的，岗位的增加、调整和合并都必须以是否有利于实现工作目标为衡量标准。2.合理分工协作的原则3责权利相对应的原则
★★★改进岗位设计的基本内容
四个方面进行改进：
（一）岗位工作扩大化与丰富化
1.工作扩大化
（1）横向扩大化 将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序。（2）纵向扩大化 将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围组织形式的方向垂直扩大。
2.工作丰富化 在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，从心理生理上满足员工的合理要求。
岗位丰富化的五个要求：（1）任务的多样化（2）明确任务的意义（3）任务的整体性（4）赋予必要的自主权（5）注重信息的沟通和反馈
岗位工作丰富化为员工的发展提供了更广阔的空间，使员工能有更多的实现个人价值、彰显本人特质，展示自己才能的机会，从而有利于提高岗位的工作效率，增强员工在生理上、心理上的满足感。
工作扩大化与工作丰富化地区别：
前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；而者是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。
（二） 岗位工作的满负荷 每个岗位的工作都应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用。
（三） 岗位的工时制度（四）劳动环境的优化
影响劳动环境的物质因素 （1）工作地的组织（2）照明与色彩（3）设备，仪表和操纵器的配置
影响劳动环境的自然因素 空气、温度、湿度、噪声、厂区绿化
★★★劳动定员与劳动定额的区别和联系：
1. 从概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。它与劳动定额的内涵是完全一致的。
2. 从计量单位上看，劳动定员通常采用的劳动时间单位是“人年”“人月”“人季”，与劳动定额所采用的劳动时间单位“工日”“工时”没有“质”的差别，只有“量”的差别。
3. 从实施和应用范围来看，在企业中除某些人员长期脱离生产岗位不在定员定理之外，凡是在常年性工作岗位上工作的人员，都纳入了定员管理的范围之内。企业可以工时定额为依据，核定出这些有定额人员的定员人数。
4. 从制定的方法上看，制定企业定员的方法有（1）按劳动效率定员（2）按设备定员（3）按岗位定员（4）按比例定员（5）按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数
综上所述，劳动定员与劳动定额两者都是对人力消耗所作的限额，只是计量单位不同，应用范围不同。在这一意义上，可以认为，企业劳动定员是劳动定额的重要发展形势。
企业定员的原则：
1.定员必须以企业生产经营目标为依据
2.定员必须以精简、高效、节约为目标
3.各类人员的比例关系要协调
4.要做到人尽其才，人事相宜
5.要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境
所谓内部环境包括企业领导和广大员工思想认识的统一，以及相应的规章制度，如企业的用人制度、考勤制度、退职退休制度、奖惩制度、劳动力余缺调剂制度等。所谓外部环境包括企业真正成为独立的商品生产者，使企业的经营成果真正与员工的经济利益相联系，同时还是建立劳务市场，使劳动者有选择职业的权力，企业有选择劳动者的权力。
6.定员标准应适时修订
核定用人数量的基本方法
（一） 按劳动效率定员
定员人数=计划期生产任务总量/工人劳动效率*出勤率
（二）按设备定员
定员人数=需要开动设备台数*每台设备开动班次/工人看管定额*出勤率
（三）按岗位定员（四）按比例定员
（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员
这种方法主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员
定员标准的概念：
定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。
企业定员标准的分级------按管理体制可分为：
1.国家劳动定员标准2.行业劳动定员标准3.地方劳动定员标准4.企业劳动定员标准
劳动定员标准的分类
1.按定员标准的综合程度可分为：
（1） 单项定员标准 又称详细定员标准。是以某岗位、设备、产品或工序为对象制定的标准。
（2） 综合定员标准 又称概略定员标准。是以某类人员乃至企业全部人员为对象制定的标准。
2.按定员标准的具体形式可分为：
（1）效率定员标准（2）设备定员标准（3）岗位定员标准（4）比例定员标准（5）职责分工定员标准
制度化管理的特征：
1. 在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。
2. 按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥或等级系统。并以制度形式固定下来。
3. 以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求，明确通过考察成员经正式考试或者教育训练而获得的技术资格，对组织中的成员进行挑选。
4. 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。
5. 管理人员在实施管理时有三个特点：一是因事设人，二是每个管理者有执行自己职能所必要的权力，三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。
6. 管理者的职务是管理者的职业，有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，应忠于职守，而不是忠于某个人。
制度化管理的优点：
1. 个人与权力相分离
2. 制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现
3. 适合现代大型企业组织的需要。
制度规范的类型，有五类
（一）企业基本制度-- 是企业的“宪法”。是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。
（二）管理制度-- 是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范。
（三）技术规范 （四）业务规范
（五）行为规范 是针对个人行为制度的，如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范等。是企业中层次最低、约束范围最广，但也是最具基础性的制度规范。
企业人力资源管理制度体系的构成：
基础性管理制度和员工管理制度两个方面
属于劳动人事基础性管理方面的制度包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定（含合同管理规定）；员工绩效管理（目标管理）的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定（含社会保险规定）；劳动保护用品与安全事故处理的规定；职业病防治与检查的规定等。
对员工进行管理的制度包括：工作时间的规定，考勤规定，休假规定，年休假规定，女工劳动保护与计划生育规定，员工奖惩规定，员工差旅费管理规定，合理化建议的规定，员工越级投诉的规定。满意度调查的规定等。
企业人力资源管理制度体系的五个基本职能
1.录用2.保持3.发展4.考评5.调整
人力资源管理制度规划的原则
（一）共同发展原则 将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是人力资源管理制度规划的基本原则。
（二）适合企业特点 企业外部环境是指那些对人力资源管理制度产生重要作用和影响的因素
（三）学习与创新并重（四）符合法律规定（五）与集体合同直协调一致（六）保持动态性
制定人力资源管理制度的基本要求
1.从企业具体情况出发2.满足企业的实际需要3.符合法律和道德规范
4.注重系统性和配套性5.保持合理性和先进性
审核人工成本预算的方法
（一）注重内外部环境变化，进行动态调整
1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线
（1）基准线 对生产发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线，调整工资水平。
（2）预警线 对生产发展快，经济效益增长也较快的企业可以在不突破预警线的范围内调整工资水平，预警线可以防止企业“吃光花光”的短期行为，给企业留有一公平的发展空间。
（3）控制下线 那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在支付员工工资不低于当年本地区最低工资标准的前提下，工资控制在下线不予增加。
2.定期进行劳动力工资水平的市场调查
3.关注消费者物价指数
预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”
人力资源费用支出控制的作用
1. 保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。
2. 是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。
3. 为防止滥用管理费用提供了保证。
人力资源费用支出控制的原则
1. 及时性原则2.节约性原则3.适应性原则4.权责利相结合原则
第二章 人员招聘与配置
企业人员的补充有内部补充和外部补充两个方面的来源
内部招募的特点：
优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低
缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因，造成矛盾、容易抑制创新
外部招募的特点：
优点：带来新思想和新方法、有利于招聘一流人才、树立形象的作用
缺点：筛选难度大，时间长、进入角色慢、招募成本大、决策风险大、影响内部员工的积极性
选择招聘渠道的主要步骤
1.分析单位的招聘要求2.分析潜在应聘人员的特点3.确定适合的招聘来源4.选择适合的招聘方法
参加招聘会的主要程序
1.准备展位 2.准备资料和设备 3.招聘人员的准备、
4.与协作方沟通联系 5.招聘会的宣传工作 6.招聘会后的工作
内部招募的主要方法：推荐法、布告法、档案法
外部招募的主要方法
（一）发布广告 广告是单位从外部招聘人员最常用的方法之一。其总体特点是信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。在决定广告内容时，单位必须注意要维护和提升单位的对外形象。
（二）借助中介1.人力交流中心2.招聘洽谈会3.猎头公司
（三）校园招聘（四）网络招聘（五）熟人推荐
笔试一种最古老而又最基本的选择方法，这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。
笔试的特点
优点：可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率，对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平，成绩也较客观。
缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。
初步筛选方法是对应聘者是否符合岗位基本要求的一种资格审查，目的是筛选出那些背景和潜质都与职务规范所需条件相当的候选人。
筛选简历的方法
1.分析简历的结构2.审察简历的客观内容3.判断是否符合岗位技术和经验要求
4.审查简历中的逻辑性5.对简历的整体印象
筛选申请表的方法
1.判断应聘者的态度2.关注与职业相关的问题3.注明可疑之处
初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，应尽量让更多的人参加复试。
面试的内涵
面试是用人单位最常用的，也是必不可少的测试手段，99%的用人单位在招聘中都采用这种方法。
面试的目标
面试考官的目标
1.创造一个融洽的气氛 2.让应聘者更加清楚了解应聘单位的现实状况 3.了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 4.决定应聘者是否通过本次面试
应聘者的目标
1.创造一个融洽的会谈气氛2.有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 3.希望被理解、被尊重，并得到公平对待。 4.充分了解自己关心的问题 5.决定是否愿意来该单位工作
在面试活动中，面试考官始终处于主导地位。
面试的基本程序
（一）面试前的准备阶段
本阶段包括确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点。
（二）面试开始阶段（三）正式面试阶段（四）结束面试阶段（五）面试评价阶段
从面试所达到的效果来看，面试可分为初步面试和诊断面试
初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解
诊断面试是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的面试，它的目的在于招聘单位与应聘者双方补充深层次的信息。
根据面试的结构化程度，可分为结构化面试和非结构化面试。
结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单。
非结构化面试无固定的模式，事先无需太多的准备，面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可。
面试的提问技巧
在面试中，问、听、观、评是几个重要而关键的基本功。
主要提问方式有：1.开放式提问2.封闭式提问3.清单式提问
4.假设式提问5.重复式提问6.确认式提问7.举例式提问 是面试的核心技巧，又称行为描述提问。
心理测试
心理测试划指在控制的情境下，向应试著提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。主要包括以下几种类型：
（一）人格测试
（二）兴趣测试 职业兴趣提示了人们想做什么和他们喜欢做什么
（三）能力测试
（四）情境模拟测试方法
这种方法由于将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标，因而较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等，比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但是，由于这种测试方法设计复杂，且费时耗资，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。
情境模拟测试与笔试、面试方法相比，主要是针对被测试者明显的行为，实际的操作以及工作效率进行测试，重点测试项目在那些书面测试中无法准确测试的被测试走街串巷的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等实际能力。
公文处理模拟法，又称公文筐测试。具体步骤如下：
1.发给每个被测评者一套文件汇编。2.向应试著介绍有关的背景材料。3.将处理结果交给测评组。
无领导小组讨论法
无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组引入一间只有一桌数椅的空房间中，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例。
人员录用的主要策略有：1.多重淘汰式2.补偿式3.结合式
在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：
1.尽量使用全面衡量的方法2.减少作出录用决策的人员3.不能求全责备
成本效益评估：招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。
（一）招聘成本：招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。招聘总成本即是人力资源的获取成本，它由两个部分组成。一部分是直接成本，它包括：招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其它费用。另一部分是间接费用，它包括：内部提升费用，工作流动费用。
★★★（二）成本效用评估
成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。主要包括：招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析和人员录用成本效用分析等。
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用
人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用
（三）招聘收益成本比
招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
★★★数量与质量评估（必考）
（一）数量评估
录用比=录用人数/应聘人数*100%
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%
应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%
（二）质量评估
录用比和应聘比这两个据在一定程度上反映录用人员的质量（分析）
信度与效度评估
信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验。
信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。
稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的致性。
等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。
内在一致性系数是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加经考察，各部分所得结果之间的一致性。
效度评估 效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。效度主要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度
预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。
内容效度，即测试方法能真正测出想测的内容的程度。
同侧效度是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度很高。
★★★人员配置的原理（大题）
（一）要素有用原理（找到特和和可用之处）没有无用之人，只有没有用好之人
（二）能位对原理（适合的能力与特点）个人能力水平与岗位要求相适应
一个单位或组织的工作，可分为四个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层。决策层工作属于全局性工作，决策层的能级最高。
（三）互补增值原理（取长补短，形成优势）以已之长补他人之短，使每个人的长处得到充分发挥
（四）动态适应原理（过程调节，人适其位）了解人与岗位的适应程度，人适其位，位得其人
（五）弹性冗余原理（内外平衡，工作适度）既要达到工作满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求
员工配置的基本方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置
（书本P93-P101页 重点）
第三章 培训与开发
培训需求分析是采用科学的方法弄清楚谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索的过程。
培训需求分析的作用
1.有利于找出差距确立培训目标2.有利于找出解决问题的方法3.有利于进行前瞻性预测分析
4.有利于进行培训成本的预算5.有利于促进各方达成共识
培训需求分析从三个层次上进行：战略层次、组织层次、员工个体层次
培训需求对象分析 1.新员工培训需求分析 2.在职员工培训需求分析
培训需求的阶段分析 1.目前培训需求分析 2.未来培训需求分析
培训需求分析的实施程序
（一） 做好培训前期的准备工作
1.建立员工背景档案2.同各部门人员保持密切联系
3.向主管领导反映情况4.准备培训需求调查
（二）制定培训需求调查
1.培训需求调查的行动计划2.确定培训需求调查工作的目标
3.选择合适的培训需求调查方法4.确定培训需求调查的内容
（三）实施培训需求调查工作
1.提出培训需求的动议或愿望2.调查、申报、汇总需求动议3.分析培训需求
分析培训需求需要关注的问题
1.受训员工的现状2.受训员工存在的问题3.受训员工的期望和真实想法
（四）分析与输出培训需求结果
培训需求分析报告包括以下主要内容：
1.需求分析实施背景2.开展需求分析的目的和性质3.概述需求分析实施的方法和过程4.阐明分析结果
5.解释、评论分析结果和提供参考意见6.附录7.报告提要
培训需求信息的收集方法
（一）面谈法
（二）重点团队分析法 是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。
（三）工作任务分析法 是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。
（四）观察法 比较适合生产作业和服务性工作人员
（五）调查问卷
循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。
实施培训需求信息调查工作应注意以下问题：
1.了解受训员工的现状2.寻找受训员工存在的问题3.在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果4.调查资料收集到以后，要仔细分析，从中找出培训需求。
★★★培训规划的主要内容（问答）
（一）培训项目的确定
1.在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序，根据企业的资源状况优先满足那些排在前面的需求。2.明确培训的目标群体及其规模3.确定培训目标群体的培训目标
（二）培训内容的开发 坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。
（三）实施过程的设计
合理安排进度、合理选择教学方式、全面分析培训环境
（四）评估手段的选择
（五）培训资源的筹备
（六）培训成本的预算
★★★制定培训规划的步骤和方法（小点用自己的语言组织） 方案设计题
（一）培训需求分析（二）工作说明（三）任务分析（四）排序（五）陈述目的（六）设计测验
（七）制定培训策略（八）设计培训内容（九）实验
培训前对培训师的基本要求：
1.做好准备工作2.决定如何在学员之间分组3.对材料进行检查和取舍
培训效果信息的收集渠道：生产管理或计划部门、受训人员、受训人员所在岗位的管理部门和主管领导、培训教师
培训效果评估的指标：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率
★★★培训效果信息的收集方法
1.通过资料收集信息。主要应收集以下资料
（1）培训方案的资料；（2）有关培训方案的领导批示；(3)有关培训的录音；（4）有关培训的调查问卷及相关统计分析资料；（5）有关培训的录像资料；（6）有关培训实施人员写的会议纪要、现场记录；（7）编写的培训教程等。
2.通过观察收集信息
（1）培训组织准备工作观察；（2）培训实施现场观察；（3）培训对象参加情况观察；（4）培训对象反映情况观察；（5）观察培训后一段时间内培训对象的变化。
3.通过访问收集信息
（1）访问培训对象（2）访问培训实施者（3）访问培训组织者（4）访问培训学员领导和下属
4.通过培训调查收集信息
（1）培训需求调查（2）培训组织调查（3）培训内容及形式调查（4）培训讲师调查（5）培训效果综合调查
直接传授培训法（P145）
（一）讲授法 主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授
优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师贩发挥；学员可利用教室环境相互沟通；也能够向教师请教疑难问题；员工平均培训费用较低。
缺点：传授内容多，学员难以完全消化、吸收；单向传授不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果,容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一。
（二）专题讲座法
优点：培训不占用大量时间，形式比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。
缺点：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。
（三）研讨法
优点：多向式信息交流；要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力；加深学员对知识的理解；形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。
难点：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求较高。
实践型培训法：工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法
参与型培训法：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法
企业培训制度的构成：包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考评制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度六种基本制度。
岗位培训制度是企业培训制度中最基本和最重要的组成部分
★★★各项培训管理制度的起草 P163（方案设计）
★（一）培训服务制度
培训服务协议条款内容：
1参加培训的申请人2参加培训的项目和目的3参加培训的时间、地点、费用和形式等4参加培训后要达到的技术或能力水平5参加培训后要在企业服务的时间和岗位6参加培训后如果出现违约的补偿7部门经理人员的意见8参加人员与培训批准人的有效法律签署
★（二）入职培训制度 包括以下基本内容：
1培训的意义和目的2需要参加的人员界定3特殊情况不能参加入职培训的解决措施4入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）5入职培训的基本要求（内容、时间、考核等）6入职培训方法
（二） 培训激励制度
第四章 绩效管理
绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分
★★★绩效管理总流程的设计
包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段
（一）准备阶段
本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。
1明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。正确地回答：“谁来考评，考评谁”。
绩效管理涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员
2根据绩效考评的对象，正确选择考评方法。
3根据考评的具体方法，提出企业各类人员的纯净考评要素（指标）和标准体系。
4对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。
（二）实施阶段
注意两个问题：1通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力
目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五
2收集信息并注意资料的积累
（三）考评阶段 考评阶段是绩效管理的重心要
1考评的准确性
考评的偏误和误差的主要原因：考评缺乏客观准确性；考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，选者严；观察不全面，记录不准确；行政程序不合理，不完善；信息不对称，资料不准确。
2考评的公正性
为了保证考评的公正性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统
（1）公司员工绩效评审系统
①监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；②针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策；③对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；④对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。
（2）公司员工申诉系统
①允许员工对绩效考评的结果提出异议②给考评者一定的约束和压力③减少矛盾和冲突
3考评结果的反馈方式
4考评使用表格的再检验
5考评方法的再审核
（四）总结阶段 完成绩效考评的总结工作，同时做好下一个循环期的绩效管理的准备工作
（五）应用开发阶段 应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点
绩效面谈的种类
按具体内容分为 1绩效计划面谈2绩效指导面谈3绩效考评面谈4绩效总结面谈
按具本过程和特点分为 1单向劝导式面谈2双向倾听式面谈3解决问题式面谈4综合式绩效面谈
绩效面谈的准备工作
1拟定面谈计划2收集各种与绩效相关的信息资料
提高绩效面谈有效性的具体措施，信息反馈方式要求（理解记忆）
1有效的信息反馈应具有有针对性 不是针对某个被考评者，而应当针对某一类行为
2有效的信息反馈应具有真实性 去伪存真，是经过核实和证明的
3有效的信息反馈应具有及时性 及时迅速
4有效的信息反馈应具有主动性 提高采集绩效信息的主动性的积极性
5有效的信息反馈应具有适应性 因人而异
分析工作绩效差距的具体方法：
1目标比较法： 实际工作表现与绩效计划的目标进行比较。
2水平比较法： 实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较。
3横向比较法： 各个部门或单位之间进行对比。
由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可分为品质主导型、行为主导型、效果主导型三种。
一、品质主导型
品质主导型的绩效考评，采用特征效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”。
二、行为主导型
行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量工作方式和工作行为。
三、效果主导型
效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。效果主导型的考评，注重的是员工或团队的产出或贡献，即工作业绩。
效果主导型为员工设定一个衡量工作成果的标准，工作标准包括工作内容和工作质量两方面指标。
绩效考评的比较方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法。
★★★关键事件法（简答）
关键事件法也称重要事件法，考评的内容是特定的形为，该方法强调的是：选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。因此，一旦考核评价的关键事件选定了，其具体方法也就确定了。
优点：为考评者提供了客观的事实依据，考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有罗大的时间跨度，可以贯穿考评的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高的。
缺点：关键事件的记录和观察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。
★★★行为锚定等级评价法（大题）
具体的工作步骤是：
1进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述；
2建立绩效评价的等级，一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并级出确切定义；
3由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；
4审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列；
5建立行为锚定法的考评体系。
★★★行为观察法（结合考试指南题目）
行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。
第五章 薪酬管理
薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等直接或间接的报酬。薪酬有不同表现形式：精神的与物质的；有形的与无形的；货币的与非货币的；内在的与外在的。（P210图5-1）
薪酬的实质：
从某种意义占说，薪酬包括工资、奖金，休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。
外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬是员工薪酬主体部分。包括基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工资、红利和利润分成等。间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务，比如单身公寓，免费工作餐等。
内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。
★★★企业薪酬管理的基本原则（问答）（用自己的语言作解释）P212
1. 对外具有竞争力原则。
2. 对内具有公正性原则。
3. 对员工具有激励性原则。
4. 对成本具有控制性原则。
工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资
★★★制定企业薪酬管理制度的基本依据：（背诵）P214-215
1薪酬调查。2岗位分析与评价3明确掌握企业劳动力供给与需求关系
4明确掌握竞争对手的人工成本状况。5明确企业总体发展战略规划的目标和要求。
6明确企业的使命、价值观和经营理念。7掌握企业的财力状况。8掌握企业生产经营特点和员工特点。
最低工资---确定和调整最低工资标准的因素：1劳动者本人及平均赡养人口的的最低生活费用；2社会平均工资水平3劳动生产率增长率；4劳动就业实际状况；5地区之间经济发展水平的差异。
★★★单项工资管理制度制---（问答）P217
起草单项工资管理制度的工作程序是：
1准确标明制度的名称；2明确界定单项工资制度的作用对象和范围；
3明确工资支付与计算标准；4涵盖该工资管理的所有工作内容，如支付原则，等级划分，过渡办法。
★★★奖金制度的制定程序（方案设计） P217 需参照单项工资管理制度---
1按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；2根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；3确定奖金发放对象及范围；4确定个人奖金计算办法。
★工作岗位评价---
工作岗位评价是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任和权限大小，所需的资格条件经及劳动环境等方面所进行的测量、评定。
★工作岗位评价的特点---1工作岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员。
2工作岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程。
3工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程，为岗位的分类分级提供了前提，也为企事业单位构建具有公平公正性的薪资制度奠定了基础。
工作岗位评价的原则---
1工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工。
2让员工积极参与到工作岗位评价工作中业，以便他们认同工作岗位评价的结果。
3工作岗位评价的结果应该公开。
在企事业单位中，要使员工的薪酬能够更好地体现内部公平公正的原则，应当实现“以事定岗，以岗定人，以职定责，以职责定权限，以岗位定基薪，以绩效定薪酬”。
★★★工作岗位评价与薪酬等级的关系---P224图5-3看图分析
确定工作岗位评价要素和指标的基本原则：
1少而精的原则；2界限清晰便于测量的原则；3综合性原则；4可比性原则。
在工作岗位评价中，对评价指标的计分标准的制定，可以采用单一计分和多种综合计分两类标准。
单一计分标准有自然数法和系数法。系数法计分可分为函数法和常数法两种。
★多种要素综合计分标准的制定---（计算）公式的理解 P238
1简单相加法—2系数相乘法3连乘积法---4百分比系数法。
★★★各种岗位评价方法比较表（重点） P242
人本成本的概念---
企业人工成本，也称用人费（人工费）或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。它包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本等。
人工成本的构成（多选）P252
人工成本包括：人业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用和其他人工成本等七个组成部分。
★★★核算人工成本投入产出指标（重点--计算）P257 公式理解记忆---
--销售收入（营业收入）与人工费用比率---
人工费用比率=人工费用/销售收入（营业收入）
= 人工费用/员工总数
销售收入（营业收入）/员工总数
= 薪 酬 水 平
单位员工销售收入（营业收入）
★劳动分配率基准法 P258-259理解公式和例题---
★福利管理的主要内容：确定福利总额、明确实施福利的目标、确定福利支付形式和对象、评价福利措施的实施效果。
★社会保障体系的构成：社会保险、社会救助、社会福利、社会优抚。P264 图5-5 P264-265数字
★员工有下列情形之一的可以提取员工住房公积金账户内存储余额：1购买、建造、翻建、大修自住的；2离休、退休的；3完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系的；4户口迁出所在的市、县或者出境定居的；偿还购房贷款本息的；房租超出家庭收入的规定比例的。
第六章 劳动关系管理
★劳动关系 通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关系。劳动关系因生产要素属于不同的所有者而产生，它是产权关系的另一种表现形式，而与劳动分工并无直接关系。
从劳动关系的定义中可以看到：劳动关系的主体是特定的，劳动关系是劳动者与劳动力使用者之间因就业或雇佣而产生的关系。
劳动法律关系 是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利和义务关系，即雇员与雇主在实现劳动过程中所发生的权利义务关系。
劳动法律关系的特征：
1劳动法律关系的内容是权利和义务。
2劳动法律关系是双务关系。
3劳动法律关系具有国家强制性。
劳动法律关系的构成要素：
1劳动法律关系的主体；2劳动法律关系的内容；3劳动法律关系的客体；
劳动法律事实：依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。
劳动法律事实可分为两类---
1劳动法律行为：是指以当事人的意志为转移，能够综合起劳动法律关系产生、变更和消灭，具有一定法律后果的活动。
2劳动法律事件：是指不以当事人的主观意志为转移，能够引起一定劳动法律后果的客观现象。
劳动关系调整的方式---有七种：通过劳动法律、法规对劳动关系的调整；劳动合同规范的调整；集体合同规范的调整；民主管理制度（职工代表大会、职工大会）的调整；企业内部劳动规则（规章制度）的调整；劳动争议处理制度的调整；劳动监督检查制度的调整。
★★★集体合同的概念及其特征---问答 P278
集体合同，是指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章制度的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。
集体合同的特征：
1集体合同是规定劳动关系的协议。
2工会或劳动者代表职工一方与企业签订。
3集体合同是定期的书面合同，其生效需经特定程序。集体合同须提交政府劳动行政部门审核。
★★★集体合同与劳动合同的区别（问答）P278-279
1主体不同。集体合同的一方是企业，另一方是工会组织或劳动者代表；劳动合同的当事人则是企业和劳动者个人。
2内容不同。集体合同的内容是关于企业的一般劳动条件标准的约定，以全体劳动者共同权利和义务为内容；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利义务。
3功能不同。集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。
4法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体凳的标准的一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。
订立集体合同的应遵循的原则：
1遵守法律、法规、规章及国家有关规定。2相互尊重，平等协商。3诚实守信，公平合作。
4兼顾双方合法利益。5不得采取过激行为。
集体合同的形式---根据《集体合同规定》的内容，集体合同为法定要式合同，应当以书面形式订立，口头形式的集体合同不具有法律效力。集体合同的形式可以分为主件和附件。
集体合同的期限---集体合同均为定期合同，我国劳动立法规定集体合同的期限为1~3年。
集体合同包括以下内容：
1劳动条件标准部分。包括劳动报酬、工作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生、女职工和未成年工特殊保护、职业技能培训、劳动合同管理、奖惩、裁员等条款。 劳动条件标准条款在集体合内容的构成中处于核心地位，在集体合同的有效期内具有法律效力。不得低于法律法规的最低标准。
2一般性规定。包括集体合同的有效期，合同条款的解释、变更、解除和终止等。
3过度性规定。集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等。
4其他规定。具体目标和实现目标的主要措施。只作为签约双方的义务而存在，不作合同内容。
★★★签订集体合同的程序---P281
(一)确定集体合同的主体
（二）协商集体合同 一方进行集体协商要求的，另一方应当在收到集体协商要求之日起20日内以书面形式给以回应，其具体步骤为：
1协商准备。
2协商会议。（1）宣布议程和会议纪律；（2）一方首席代表提出协商的具体内容和要求，另一方代表回应；（3）协商双方就商谈事项发表各自意见，开展讨论；（4）双方首席代表归纳意见。草案需2/3以上职工代表或职工出席，半数以上同意方获通过。
（三）政府劳动行政部门的审核
★由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的10天内送报县级以上政府劳动行政部门审查。
（四）审核期限和生效
劳动行政部门在收到集体合同后的15天内将审核意见书送达，集体合同的生效日期以《审查意见书》确认的日期为生效日期。
（五）集体合同的公布
★★★案例分析 P283案例 （劳动合同法相关规定）
用人单位内部劳动规则的内容：
1劳动合同管理制度；
2劳动纪律；要求如下：
劳动纪律的内容必须合法；劳动纪律的内容应当全面；标准一致；劳动纪律应当结构完整。
3劳动定员定额标准；主要包括：编制定员规则、劳动定额规则。
4劳动岗位规范制定规则；
5劳动安全卫生制度；
6其他制度；工资制度、福利制度、考核制度、奖惩制度、培训制度等。
职工代表大会制度---
职工代表大会（中小型企业为职工大会）是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权利的机构。
职工代表大会制度的职权：审议建议权、审议通过权、审议决定权、评议监督权、推荐选举权。
★★★平等协商制度（问答） P292
平等协商作为企业职工参与管理的形式，与作为订立集体合同程序的集体协商是两种不同的制度。
其主要区别如下：
1.主体不同。平等协商的职工代表经职工选举产生，集体协商的工会代表由工会选派。
2目的不同。平等协商的目的在于实现双方的沟通，并不以达成一公平的协议为目的；而集体协商则在于订立集体合同，规定企业的一般劳动条件。
3程序不同。平等协商的程序、时间、形式比较自由，可以议而不决，而集体协商有严格的法律程序。
4内容不同。平等协商的内容广泛；而集体协商的内容一般为法律规定的事项。
5法律效力不同。平等协商表现为知情、质询与咨询，协商的结果由当事人自觉履行；集体协商表现为劳动关系双方对劳动条件的决定或决策过程，所达成的集体合同受国家法律保护。
6法律依据不同。平等协商属于职工民主管理制度中的职工民主参与管理的形式；而集体协商的法律依据是劳动法中的集体合同制度等。
信息沟通制度---
（一）纵向信息沟通可分为下向沟通和上向沟通。
（二）横向信息沟通：是企业组织内部依据具体分工，在同一级机构，职能业务人员之间的信息传递。
建立标准信息载体：制定标准劳动管理表单；汇总报表；正式通报、组织刊物；例会制度。
★★★员工满意度调查---
步骤如下：1确定调查对象；2确定满意度调查指向（调查项目）；
3确定调查方法：员工满意度调查方法分为问卷调查和访谈法。
调查问卷分为目标调型查和描述型调查。
目标型调查法：具体方式有选择法、正误法、序数表示法。
4确定调查组织；5调查结果分析。
★★★方案设计---员工满意度调查问卷---参考P296--
工作时间的种类：标准工作时间、计件工作时间、综合工作时间、不定时工作时间、缩短工作时间。
最低工资是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应付的最低劳动报酬。
确定和调整最低工资标准应考虑的因素：劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；社会平均工资水平；劳动生产率；就业状况；地区之间经济发展水平的差异。
一般说来，最低工资标准应高于社会救济金和失业保险金标准。
确定最低工资标准的通用方法：1比重法；2恩格尔系数法；P306理解公式—
职业安全卫生保护费用分类：劳动安全卫生保护设施建设费用；劳动安全卫生保护设施更新改造费用；
个人劳动安全卫生防护用品费用；劳动安全卫生教育培训经费；健康检查和职业病防治费用；有毒有害作业场所定期检测费用；工伤评定、评残费用等。
建立职业安全卫生防护用品管理台账：1一般防护用品发放台账；2特殊防护用品发放台账；3防护用品购置台账；4防护用品修理、检验、检测台账。
组织工伤伤残评定---有下列情形之一，认定为工伤：在工作时间和工作场所内；工作时间前后在工作场所内；因工外出期间；在上下班途中；法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。
提出工伤认定申请应当提交下列材料：工伤认定申请表；与用人单位存在劳动关系的证明材料；医疗诊断证明或者职业病诊断证明书。
★★★工伤保险及工伤事故处理---案例分析---P313