职
第一章
26
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29
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31
32
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90
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92
第二章
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
93
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95
96
97
98
99
第三章
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
100
101
102
103
104
105
106
第四章
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
107
108
109
110
111
112
第五章
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
113
114
115
116
117
118
119
第六章
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77
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79
80
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125
2011年5月
国家职业资格全国统一鉴定
卷册二：专业能力
注意事项：
一、
1、请简要回答如下问题：
(1)在进行工作再设计的过程中要注意什么?工作再设计对员工有哪些益处?(5分)
答：在进行工作再设计的过程中要注意：
【从教材方面回答】
1）工作岗位分析。明确任务目标、合理分工协作和责权利的相对应。这是工作设计及再设计的前提。（人力三级教材第一章 P15 自己稍加工）
2）工作再设计实际上是企业在组织水平上的压力管理策略之一。（一级教材第六章P473-474）
由于并非所有员工都愿意使自己的工作内容更加丰富，所以对那些成就需要较低的员工进行工作设计时，应使他们承担较轻的工作责任，同时还应增加具体化的内容。如果员工更乐意从事例行和程序化的工作，那么，降低对他们工作技能的要求，就能相应地降低工作的不确定性和工作压力感。
【另外角度：从总体知识及经验方面回答】
工作再设计必须进行整体考虑，
（1）在主要设计工作开始前，要考虑组织的环境因素和工作设计本身的因素如工作内容、工作自主、工作难度、信息流程、责任、职权关系、协作要求、与其他人交往建立友谊的机会、集体合作的要求等；
（2）设计关注的目标在于绩效成果因素（如生产率、员工反应—满意度、出勤率、离职率）和员工的个人特征如个人需求、价值观倾向、个性及学习等。
（3）工作再设计的方式有很多种，比如工作内容多样化、工作责任丰富化、工作纵向专业化等。无论哪一种形式，都有某些因素很容易被忽略掉，但它们对工作再设计能否成功却有着非常大的影响。
工作再设计对员工有哪些益处：
【从教材方面回答】
由于员工对工作目标、工作预期、上级对自己如何评价这类问题常常会产生不确定感，如果管理人员让员工参与这方面的决策，就能够增强员工的控制感，帮助员工减轻角色压力。从这个角度来说，管理人员应提高员工参与决策的水平。而参与组织的重新设计是提高员工参与决策水平的重要途径。重新设计工作可以给员工带来更多的责任、更大的自主性和更强的反馈，这样有助于减轻员工的压力感。这是因为重新设计所带来的责任、自主性和反馈使员工对工作活动有了更强的控制力，并降低了对他人的依赖性。
【另外角度：从总体知识及经验方面回答】
（1）工作再设计在很多情况下是改善员工工作生活质量的工具。
（2）工作再设计是为了提高生产力和改进工作质量而对某些具体工作内容和安排的改变。
（3）工作再设计涉及用于低增值工作任务管理的自动化、计算机化、内部资源和外部资源等方面。
（4）根据不同的方案，工作任务可以被重新设计成为更广泛、更充实、可交替的方式，并可以提供灵活的工作安排。
(2)在进行工作轮换时要注意什么?工作轮换对员工有哪些益处? (5分)
答：在进行工作轮换时要注意：
【从教材方面回答】
工作轮换是企业内部招聘的方法之一。
1）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。
2）容易抑制创新。（以上两条来源于三级教材第二章P58-59）
3）工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员，不适用于职能管理人员。（三级教材第三章P148）
【另外角度：从总体知识及经验方面回答】
1、首先必须对工作进行分析，明确哪些职位之间可以互相轮换。一般来说，职位间的工作轮换首先从同一个职位类别中的职位之间开始，然后再考虑不同职位类别之间的工作轮换。
2、 工作轮换必须有序进行，以免影响正常的工作秩序和工作效率。
3、应充分考虑员工个人的意愿，不能进行强制性的工作轮换。因为，有些员工不一定喜欢过多地尝试新的职位，而是希望专注于一个领域深入发展。
工作轮换对员工的益处：
【从教材方面回答】
（三级教材第三章P148）
1)能丰富员工的工作经验，增加对企业工作的了解；
3)改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。
【另外角度：从总体知识及经验方面回答】
激励因素、促进员工对部门了解、满足员工内在需求、满足员工成长需要、满足员工的职业选择倾向、满足职业生涯发展的需要。
（对于组织：促进组织发展、激发组织的活力、储备多样化人才、增强部门间协作）
2、D公司人力资源部在构建销售专员胜任特征模型的过程中，首先用上级提名的方式选出5名优秀员工，对其采用行为事件访谈法获取胜任特征的数据资料，对访谈报告的内容进行编码，分析并记录各胜任特征出现的频率，将频率最高的要素作为该职位的胜任特征。为了解所选择的胜任特征与绩效的关系，人力资源部采用了t 检验法进行分析。构建过程结束后，人力资源部将所获得的胜任特征作为行为考核指标对销售部的所有员工进行可考核。
答：该公司人力资源部在上述工作过程中的失误是在构建岗位胜任特征模型的过程中缺少必要的环节和重点要素内容。
(2) 在实施方法前，没有随机抽样（是上级提名）；
（3）在实施方法前，没有完善建模和检验模型；
（5）之中，没有分组好（优秀组与一般组）、时间没有遵守1-3小时。
就t 检验法中的失误而言：
二、综合分析题(本题共4题，第l小题20分、第2小题21分、第3小题24分、
第4小题15分，共80分)
(1)请结合《劳动合同法》对于订立无固定期限劳动合同的相关规定，分析厂方应当怎样处理张某的问题。(10分)
(2)在贯彻《劳动合同法》的过程中，为提高人力资源配置的效率，企业应在人力资源规划、招聘方面注意哪些问题? (10分)
答：(1)请结合《劳动合同法》对于订立无固定期限劳动合同的相关规定，分析厂方应当怎样处理张某的问题。(10分)
根据《劳动合同法》有关规定，张某的情况不符合订立无固定期限劳动合同的条件，因此，厂方应安抚并向张某解释此有关规定，如未发现张某有其它违反《劳动合同法》规定的，应及时与其续签劳动合同，并鼓励其继续努力工作，待其符合订立无固定期限劳动合同的条件后厂方会优先考虑满足其要求。
依据：
有下述法定情形之一，劳动者只要提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同：（人力一级教材第六章P418）
①劳动者在该用人单位连续工作满十年的；
②用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；
③连续订立两次固定期限劳动合同，且劳动者没有《劳动合同法》第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的；
④用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。
答：1）企业按照内外部环境的变化，采取不同的人员管理措施以实现企业内部人员的最佳配置。（人力二级教材第一章P22\28）
a.企业的人员配置计划要根据企业的发展战略来编制;
b. 企业的人员配置计划要结合企业的工作岗位分析做制作的工作说明书的情况来编制。
c. 企业的人员配置计划要结合企业的工作岗位分析做制作的企业人力资源盘点的情况来编制。
2）企业在员工素质测评时应注意人岗匹配的原理及岗位胜任特征。
a.基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、员工与企业之间的动态匹配;
b.所招聘到的员工是能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。
2、D公司是专业从事智能卡产品及相关设备研发、生产、销售的国内最大的智能卡供应商之一。业务范围涉及移动通信、电信、身份识别、社会保障、金融、交通等多个智能卡应用领域，客户遍及近60个国家和地区。公司拥有一批多年来专注于智能卡技术研究的专业研发人才，这确保了其在智能卡技术上遥遥领先于其他同行业公司。
答：
投资策略适合该公司的竞争策略。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。（人力一级教材第一章P21）
在薪酬的策略方面：
a.
b.
c.
答：(2)D公司对于研发人员的做法有哪些优势和劣势? (10分)
优势：
a. 企业薪酬策略为领先型策略，对外具有竞争力，可以吸引研发人员求职。
b. 投资型人力资源管理策略，在员工招聘来源中更倾向于内部晋升，则有利于研发人员的职业发展，从而能使企业与员工建立长期的工作关系。
c. 在劳动力市场人才短缺的情况下，研发人员工资高于一般技术人员工资，对研发人员是一种肯定。
d. 公司对于招聘来的研发人员能力要求高，有利于公司研发团队的高质量建设，与更优秀的人共事，可以激励研发人员更努力的工作。
e. 招聘多于实际需要的研发人员，可以有利于提高公司“高人力资本存量”人员的储备数量，更有利于公司战略发展需要。
劣势：
a. 公司在进行人员招聘规划之前，应该懂得遵循一些原则，如企业的内外部环境和条件，外部条件包括劳动力市场的发育状况，劳动力的供求情况，，整个行业处于资源限制型状态，也许许诺研发人员高工资，也未必能找到人。
b. 企业在制定薪酬策略的时候也不得不考了人工成本预算问题，优质的薪酬策略可以在招聘到优秀人才的同时，根据企业的实际情况科学控制成本预算。
c. 对于那些有着权利期望以及成就期望的一部分研发人员来说，高薪酬未必会起到理想的激励效果，从而阻碍工作效率的提高。
d. 过高的人才招聘标准可能使企业在人才需求有缺口的时期招聘不到合适的人才，公司应该重视岗位胜任特征模型的构建，能够在科学的基础上进行适合岗位需求的研发人员招聘。
e. 除了基本薪酬，企业在重视研发人员长期激励的同时，逐步完善激励与约束机制，不可一味的运用领先策略，必要时应该运用混合型薪酬策略。
(简短回答：该公司在招聘专业研发人员时所制定的能力标准远远高于同行业其他公司，招聘的人数多于实际需求，薪酬水平也远远高于竞争对手。优势：有利于公司的人才储备及提高市场竞争力。劣势：增加了公司成本。)
答：(3)如果D公司要提升专业技术人员的创新能力，应注意哪些问题? (5分)
1）研发人员工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能。（人力一级教材第五章P353）创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。（人力一级教材第三章P184）
2）要提升专业技术人员的创新能力，需要突破八种常见思维障碍，即：习惯性思维障碍、直线型思维障碍、权威型思维障碍、从众型思维障碍、书本型思维障碍、自我中心型思维障碍、自卑型思维障碍、麻木型思维障碍。（人力一级教材第三章P184-186）
a.在工作分析的基础上做好人力资源需求预测。
b.研发人员的薪酬
d.设计专业技术人员工资收入的出发点：一是收入水平要高；二是重在激励，鼓励科技创新；三是激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在讲实效。（人力一级教材第五章P394）
3、某国有企业集团公司为下属子公司的高层管理者制定了考核方案，方案规定，子公司的总体经营业绩即为总经理的经营业绩，经营业绩考核占考核总分的50%，集团领导对子公司总经理的行为考核占50%。子公司其他分管市场、技术、行政、工会纪检的四位副总由集团委派，其考核模式均为子公司的总体经营业绩占考核的70%，子公司总经理对其的行为考核占30%。
答：（1）请对该考核模式进行评价。（12分）
1）考核方案不完全正确：“子公司的总体经营业绩即为总经理的经营业绩”，是不完全合适的，应该加上带领队伍的成效方面的考核；“经营业绩考核占考核总分的50%，集团领导对子公司总经理的行为考核占50%”也是不合适的，经营业绩考核占考核总分应该占多数比例，集团领导对子公司总经理的考核不单是行为考核，且占比重不应该大；“子公司其他分管市场、技术、行政、工会纪检的四位副总由集团委派，其考核模式均为子公司的总体经营业绩占考核的70%，子公司总经理对其的行为考核占30%”，也不完全正确，应该根据不同类别，在行为、结果性的比重方面各有偏重，如市场、技术方面，偏结果性，行政、工会偏行为性。
薪酬的形式主要包括：基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资、员工福利保险和服务。（人力一级教材第五章P321）
2）基本年薪是对经营者年度经营的基本回报，从根本上体现了经营者的价值，因而不应与其经营成果相联系。对于基本年薪的确定，应以所聘经营者的劳动力市场价位为基础，并考虑其经营企业的总资产、销售收入规模和企业状况等因素。（人力一级教材第五章P365）
1）经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。（人力一级教材第五章P321 ）
d．使经营者的收入公开化、规范化。实行年薪制以后，经营者的收入要由其年薪主管部门确定，并经过考核、审计等严格的程序后再行支付。
4、某著名信息咨询公司采用弹性工作制。在公司内部设定了一个共同的核心工作段：上午9:00点到下午16:00点，员工可以选择上午8:00到下午16:00或上午9:00到下午17:00进行工作。另外，员工每周也可以选择1天非集中会议工作日在家远程办公。公司还允许员工每天有1个小时的自由工作段或从事自己感兴趣的工作，如果在此期间员工产生好的想法，公司还会给予奖励。
答：
（1）该公司采用了弹性工作制，有利于降低缺勤率，提高生产率，减少加班费用开支，减轻工人对管理人员的敌意，从而增加员工的工作满意度，减少压力的产生。
（2）弹性工作制满足了员工生理和人际关系的需求。
从组织角度来看，压力管理主要是为被管理者营造一个能充分调动员工积极性的适度压力的工作环境，避免导致紧张的过度压力产生。管理者可从工作任务和角色需求以及生理和人际关系需求方面来满足员工的各种需求，从而消除紧张情绪，提高工作绩效。（人力一级教材第六章P474）
（3）奖励机制，有利于提高员工的参与性与主动性，可为公司出谋献策，从而提高公司收益。
2011年5月
卷册三：综合评审
注意事项：
1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、
2、请仔细阅读各种题目的回答要求，并在规
3、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与
【情境】
【公文处理表示例】
方青
公文一处理表
【回复思路】
1、
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
2、
（1）
（2）
（3）
（4）
3、
（1）
（2）
（3）
（4）
4、
5、
6、
7、
8、
9、
10、
类别：电子邮件
柯玉生
公文二处理表
【回复思路】
1、集团应该为适应企业发展战略和国际化人才建设的需要建立整体的薪酬管理策略和方案。
2、做好工作分析和评价
（1）注意行业在薪酬方面的差异；
（2）注意职位级别在薪酬方面的差别；
（3）建立有效的职位等级表。
3、做好薪酬调查：
（1）掌握调查的支持理论
①薪酬差异理论
②效率工资理论
③信号工资理论
（2）做好各方面的薪酬调查
①对外竞争的薪酬调查；
②对内公平的薪酬调查；
③对员工个人的薪酬调查；
④对发放程序的薪酬调查。
3、对于整个集团人工成本管理进行分析
（1）掌握管理的支持理论
①保留工资理论
②劳动力成本理论
③岗位竞争理论
（2）调查人工成本在整体企业经营管理核算中的作用及控制体制
4、调查、分析薪酬与离职率的相关
（1）离职率与薪酬标准的关系；
（2）离职率与奖金制度的关系；
（3）离职率与晋升的关系；
（4）离职率与企业文化的关系。
5、建议成立集团的薪酬管理委员会，集中领导整体的薪酬管理政策决策和指导
6、拟定必要的薪酬管理制度
7、全面做好薪酬制度和方案的一系列准备工作
8、系统研究公司治理结构和集团薪酬管理体制（即与分的公司集权和分权）。
类别：信函
魏总：
公文三处理表
【回复思路】
1、调查企业人员招聘的环境分析
①技术的变化②产品、服务市场状况分析a. 市场状况对用工量的影响。b. 市场预期对劳动力供给的影响。c. 市场状况对工资的影响。
③劳动力市场a. 市场的供求关系。b. 市场的地域环境。④竞争对手的分析a. 竞争对手正在招聘哪类人员?招聘条件是怎样的?b. 竞争对手采取怎样的招聘方式?c. 竞争对手提供的薪酬水平是怎样的?d. 竞争对手的用人政策是怎样的?e. 政府管理f. 社会文化g. 教育状况
①组织战略②岗位性质a. 岗位的挑战性和职责。b. 岗位的发展和晋升机会。③组织内部的政策与实践a. 人力资源规划。b. 内部晋升政策。
3、进行企业吸引人才的因素分析（优势）
①良好的组织形象和企业文化；②增强员工工作岗位的成就感；③赋予更多、更大的责任和权限；④提高岗位的稳定性和安全感；⑤保持工作、学习与生活的平衡。
4、分析企业吸引人才的其他途径和方法
①向应聘者介绍企业的真实信息；②利用廉价的“广告”机会；③与职业中介机构保持密切联系；④建立自己的人际关系网；⑤营造尊重人才的氛围；⑥巧妙获取候选人信息。
5、策划企业人力资源供不应求状况的对策（参见二级）
当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。
（1）符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
（2）如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
（3）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
（4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
（6）制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
（7）制定聘用全日制临时用工计划。
6、从广义和狭义规划角度做好规划（参见二级）
①人员配备计划②人员补充计划③人员晋升计划④人员培训开发计划⑤员工薪酬激励计划⑥员工职业生涯规划⑦其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。
7、从企业各类人员计划的编制（参见二级）
前提：工作分析、企业发展战略
(1)人员配置计划（人员配置计划的主要内容应包括，企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。）(2)人员需求计划 (3)人员供给计划 (4)人员培训计划 (5)人力资源费用计划 (6)人力资源政策调整计划（其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。）(7)对风险进行评估并提出对策
8、做好招聘需求调查。
李建明
公文四处理表
【回复思路】
1、招聘工作不应该一味地局限于年龄条件，这也会违背一些歧视的规定；
2、无论绩效考核结果如何，都应该按照规定无固定期限劳动合同；
3、签订无固定期限劳动合同的员工，会增加其劳动保障程度，从而提高其工作积极性的；
4、还应该深入分析签订无固定期限劳动合同的一系列反应的多方面情况：
（1）签订无固定期限劳动合同的员工较好表现，还有其他什么原因？
（2）没有签订无固定期限劳动合同的员工，表现差，还有其他什么原因？
（3）没有签订无固定期限劳动合同的大龄员工，表现差，还有什么原因？
5、对于年轻人工作积极性做出系统分析；
6、对于绩效管理做出系统的调查，分析各种调动积极性等方法；
7、从长期激励的角度分析实施薪酬改革的方案，如员工持股计划等；
8、加强企业文化方面对于绩效的影响力的分析；
9、建立企业发展战略中新的绩效考评体系；
10、建立企业发展战略的协调的整体规划系统。
公文五处理表
【回复思路】
1、总体研讨角度：我们将从组织结构、管理体制、公司治理结构和企业战略四个方面来全面分析研讨这些问题；
2、组织结构的角度：鉴于独立型组织结构的弊端，我们根据公司实际情况和人力资源管理的常规经验，建议采取事业部制的组织结构的类型；
3、管理体制的角度：建议采取集团本部-事业部型的类型，其在集权方面，可以做到资金控制、计划控制、分配控制、人事控制，在分权方面有较大的自主权；
4、公司治理结构的角度：加强在对于经理人员的激励和约束，健全股东大会、董事会、经理班子、监事会等完善的体系和机制；
5、企业战略的角度：企业包含以创新竞争策略为主，其他廉价型竞争策略和优质竞争策略共有的综合战略体系，所以，人力资源策略应该适应这些综合特点应该推行以投资策略为主、吸引策略和参与策略结合的综合策略体系。
6、注意企业人力资源战略规划主要影响因素的系统分析：如外部环境的劳动力市场完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用，内部环境和条件的企业文化、生产技术、财务实力等；
7、注意企业文化的角度：充分考虑到与投资策略为主的对应企业主体文化模式，即发展式与市场式结合为主的模式；
8、注意组织结构的影响因素：如外在因素的市场竞争、产业组织政策、反垄断法，内在因素的共同投资、经营范围、股权拥有等；
9、注意在推行事业部制的同时，吸取各自的优点，包括智囊机构及专业公司和专业中心等；
10、注意提前考虑运营的监控问题，如直线主管与参谋人员的关系，组织集权与分权的关系主管与下属的授权关系等。
类别：电话录音
来件人：刘庄
收件人：魏志峰
日
魏总：
公文六处理表
【回复思路】
1、应该分辨薪酬水平与激励机制的关系：
（1）薪酬水平是否具备基本的竞争力，如果不具备基本的竞争力，应该补充来达到，不是单纯不明显的问题；
（2）吸引和留住优秀人才，基本的具有对应职位的竞争力的薪酬水平保障是基础，不是其他包括优惠购房能够替代的了的；
（3）激励机制需要在基本水平基础上的一系列短期和长期激励的薪酬机制和具体方式来支持。
2、应该分辨高水平人才与优秀人员的区别：
（1）从员工素质来说，具有高品质的高水平人才，对于企业会有长期的贡献预期的；
（2）从员工的表现和绩效来说，在某一阶段或短时期的优秀表现或业绩，可以考评为优秀员工，对于这类绩效考评的短期结果的激励来说，并不需要付诸长期的贡献待遇，其性质是不对称的、不可配比的。
3、应该调查并建立优秀业绩考评后的整体绩效考评体系，包括特别优秀和多次考评优秀的员工的后续激励机制；
4、应该调查并建立高水平人才的引进机制体系及其留住人才的对应体系：
（1）引进机制，是对于人才识别的初期测评和判定，只能够说明其可能的资格水平的高低和业绩预测的高低，还不能够确定是其实际的业绩结果及其评价等级水平，尽管可以对于当前或预期的某种约定，但还是初步的；
（2）留住人才，包括在原有引进基础上的对于业绩的评价及其对于技能的新的更高的认定，及其未来贡献的新的更高的预测，而导致的制定或履行对应的长期激励方案。
5、优惠购房的待遇，应该对应高水平人才，而不是短期暂时的高绩效优秀员工；
6、对于长期表现优秀或由此预示对于企业可能会带来长期贡献的员工，可以经过审定列为高水平人才，并有辨别地实施长期激励机制方案，且可以把优惠购房作为其中的一项选择性举措，但也应该认真选择更加合适且避免纠纷的合适于他们的更好的激励方案；
7、对于高水平人才采取优惠购房的激励机制，应该与其他的薪酬机制相配套，并完整地探讨优惠购房在其中的比重和条件；
8、应该测算优惠购房的一系列相关利益和公平恒定关系，特别是在具体操作方面的可行性研讨；
9、注意咨询政府有关法律法规方面和政策方面的相关情况；
10、调研和预测横向同类情况的市场和前景的情况。
志峰：
公文七处理表
【回复思路】
1、集团人力资源流动和共享的相关问题，应该服从于整体的企业战略的需要；
（1）调研或提供企业整体战略对于人力资源方面的人才需求结构体系；
（3）调研组织职业生涯管理政策。
2、根据人才需求结构体系，编制未来人才编制目录；
3、建立对应岗位胜任特征模型；
4、编制管理人才的组织职业发展规划；
5、调查业务流程及体系中人才流动及共享的可行岗位；
6、调研现有管理人才职业发展的可能前景；
7、调研社会人才市场管理人才竞争及供给的分析及预测；
8、对接供需平衡的具体方案：
（1）建立人岗匹配对照表
（2）建立流动及晋升发展接替表
（3）建立后备管理人才储备信息库
9、建立人才流动制度及相应的配套体制；
10、在人力资源共享方面分析和预计各种可行性：
（1）招聘渠道等共享，
（2）培训资源等共享，
（3）各方面调研数据集资料的共享等。
【文件八】
魏总：
公文八处理表
【回复思路】
1、请您具体提出贵校实习和就业的计划方案；
2、请您提供贵校实习及工作的学生情况列表，包括学生的基本情况、学习成绩、曾经实习经历、个人能力和爱好、对于自己职业发展的想法等；
3、我方根据实际生产等需要，调查可以提供实习和将来工作的岗位数量、资格等要求等编制基本接待计划；
4、我方编制接待实习的具体实施方案；
5、最好在实习前就按照正规招聘进行筛选等工作：
6、学校提供学生情况的全面介绍；
7、召开有关部门的协调会议讨论确定此事；
8、对于接待实习，安排相关的生活服务和各种要求；
9、制定一系列实习有关规定和制度；
10、制定具体的监控要求和定期评价制度和体系。
类别：电子邮件
来信人：王可欣
接受人：魏志峰
日
魏总：
王可欣
公文九处理表
【回复思路】
1、
（1）
（2）
a. “一专多能”的基本意图和功效；
b. “一专多能”的相互关系（一专与多能和多能对一专的作用）
c. “一专多能”接受程度的评价与检测。
（3）
2、
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
3、
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
4、
5、
6、
7、
8、
魏总：
去年我们在做年终财务审核的时候，发现各子公司的人力成本几乎都超过了预算。我分析了一下，这些超支的来源包括计划外的薪酬增长、离职补偿金、额外的培训费用等等，去年审计的时候我们不得不逐项向各位老总去核实，重新审批。为了避免今年出现同样的问题，我希望人力资源部在人力资源规划和成本预算上能够做得更加精确，如果有可能，我希望我们两个部门能就这个问题多讨论几次。请您有空的时候给我回个电话。
公文十处理表
【回复思路】
1、调查以往超预算原因，并分清正常与非正常的不同性质；
2、重新审查预算制度，确保预算的科学性、可行性和可控性；
3、严格预算实施步骤：
（1）成立预算编制小组。
（2）制定预算编制时间计划。
（3）送发预算编制模板。
（4）提交预算编制内容。
（5）预算内容的审核。
（6）预算方案的确认。
4、人力资源预算的保障措施
（1）人员保障。
（2）激励保障。
（3）其他保障。（包括高层领导的支持、各执行单位的支持、相关职能部门的协助等等）。
5、强调人力资源预算重要性，给与高度的重视与理解，为人力资源预算的顺利编制和执行提供有利的保障措施。
（1）对企业人力资源活动的指导和控制作用，
（2）对企业发展战略的人才储备作用等等都影响到企业发展的有序性、完整性和可持续性。
6、充分认识预算与人力资本投资的相关：
在人力资本投资的预算管理上应当做到：①在外部环境存在不确定性的情况下，•预算必须灵活才能适应环境的变化；②要防止一些人或组织为了个人或组织的局部利益而虚报预算，从而影响企业集团的总体资源配置效率；③预算既要重视短期重要问题，也要重视长期赢利能力。
7、特别是在执行预算时，一是认真执行计划，有控制而不僵化；二是灵活掌握计划，有弹性而不无限度。
8、建立预算监控体系和制度，严格预算评估机制。
【仅供参考，有差误，请依教材为准】
（完）