卷册一：职业道德
第二部分
(26～125题，共100道题，满分为100分)
一、单项选择题(26～85题，每题1分，共60分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑)
26、答案：B
27、答案：C
28、答案：B
29、答案：A
30、答案：C
31、答案：D
32、答案：C
33、答案：A
34、答案：C
35、答案：D
36、答案：A
37、答案：A
38、答案：D
39、答案：B
40、答案：B
4l、答案：B
42、答案：B
43、答案：B
44、答案：A
45、答案：B
46、答案：C
47、答案：B
48、答案：A
49、答案：D
50、答案：A
51、答案：D
52、答案：C
53、答案：D
54、答案：A
55、答案：C
56、答案：C
57、答案：A
58、答案：A
59、答案：A
60、答案：D
61、答案：B
62、答案：A
63、答案：D
64、答案：A
65、答案：C
66、答案：A
67、答案：D
68、答案：C
69、答案：D
70、答案：C
71、答案：C
72、答案：C
73、答案：D
74、答案：D
75、答案：C
76、答案：C
77、答案：B
78、答案：B
79、答案：D
80、答案：B
8l、答案：B
82、答案：B
83、答案：C
84、答案：C
85、答案：B
二、多项选择题(86～125题，每题1分，共40分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分)[王全一于彩凤编]
86、答案：ABCD
87、答案：ABCDE
88、答案：ACE
89、答案：BDE
90、答案：BCE
9l、答案：BDE
92、答案：CD
93、答案：AB
94、答案：ABE
95、答案：CD
96、答案：ACE
97、答案：ABCD
98、答案：BD
99、答案：BDE P141
100、答案：CE
101、答案：ABDE
102、答案：BCE
103、答案：BCD
104、答案：ABE
105、答案：BCE
106、答案：CDE
107、答案：ACDE
108、答案：ABCDE
109、答案：CDE
110、答案：ABD
111、答案：ACE P304-306
112、答案：BCDE
113、答案：BDE
114、答案：ACD
115、答案：BC
116、答案：BCDE
117、答案：BCD
118、答案：ACE
119、答案：BDE
120、答案：ACD
121、答案：ACE
122、答案：ABCD
123、答案：ABCDE
124、答案：ABDE
125、答案：CD
2012年5月一级企业人力资源管理师
卷册二：专业能力
一、简答题(本题共2题，每小题10分，共20分)
1、沙盘推演测评法和公文筐测评法相比，有哪些不同？(10分)
答：
第一、采用的测评方式不同（2分）
第二、情景性的表露程度不同（2分）
第三、测评性质的特点和的程度不同（2分）[王全一于彩凤编]
第四、考察的维度不同（2分）
第五、测评的安排不同（2分）
（1）人数不同：沙盘推演测评法6人一组，分两组，公文筐测试只有对1人。
（2）时间不同：沙盘推演测评法可以达到8个小时，公文筐测试只有2-3小时。
（3）程序不同：
2、某企业主要生产家用消毒剂，在该企业销售部的考核项目中，有一项指标的考核权重占70%。具体的考核内容是家用消毒剂的销量在今年年底前完成30万瓶，比去年增长15%。
请问：这项指标的设计是否符合关键绩效指标的制定原则？(10分)
答：这项指标的设计符合关键绩效指标的制定原则。[王全一于彩凤编]
即符合SMART原则，包括：
1.明确性原则(Specific) （2分）
2.可测性原则(Measurable) （2分）
3.可达成原则(Attainable) （2分）
4.相关性(Relevant) （2分）
5.时限性原则(Time-based) （2分）
二、综合分析题(本题共4题，第1小题30分，第2小题20分，第3小题1O分，第4小题20分，共80分)
1、某集团的主营业务是小家电产品的生产和制造。该集团是典型的家族企业，董事长本人拥有集团公司72％的股权，董事会的大部分成员都是集团创始人的亲属，集团公司所属的两家主体企业的管理高层都是董事会的成员。正是由于这些管理人员的能力局限，公司近两年发展非常缓慢，经股东大会决议，在两家主体企业之上成立了集团公司，负责集团的管理工作，两家主体企业原有的管理高层退出主体企业，担任集团公司的管理工作，并聘请一批经营能力和业务能力出众的职业经理人来担当两家主体企业的管理高层。
(1)该集团的职能机构发生了哪些转变?新职能机构与原有的职能机构有何不同?(4分)
(2)这些转变有哪些益处？也可能带来哪些问题？（12分）
(3)新职能机构下主体企业管理高层薪酬体系的设计应当注意哪些问题？（14分）
答：（1）该集团的职能机构发生的转变: (4分)
a.
b. 从职能机构的体制看，由原来的单一企业转变为母子联合体企业；
c. 从职能机构的关系看，由产权统一管理转变为所有权与经营权分离的委托代理关系;
d. 从职能机构的形式看，由依托型的职能机构转变为独立型的职能机构。
(2)这些转变有很多益处：（共10分）
第一，从独立型的职能机构自身来说。（6分）
a.它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。[王全一于彩凤编]
b.这种管理体制适用于由行政性公司或企业性公司转变而来的企业集团，或者由若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也以采用这种独立型职能机构的管理体制为好。
c.其优点是：各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。
第二、企业集团在国民经济发展中的作用主要有：（2分）
①企业集团是国家技术创新体系的支撑主体；
②企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；
③能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。
第三、企业集团的独特优势（2分）
①规模经济的优势。
②分工协作的优势。
③集团的“舰队”优势。
④“垄断”优势。
⑤无形资产资源共享优势。
⑥战略上的优势。
⑦迅速扩大组织规模的优势。
⑧技术创新的优势。
也可能带来的问题有：（2分）
(3)新职能机构下主体企业管理高层薪酬体系的设计应当注意问题：（共14分）
第一、总体意见（5分）
第二、高层管理者的薪酬管理策略（4分）
第三、具体的薪酬政策和措施（5分）
2、某高新科技企业在煤化工技术研发方面一直处于行业的领先地位，技术革新和专利层出不穷，70%的员工是技术型的员工。该企业针对技术型员工的劳动合同一般是三年一签，技术管理人员五年一签。由于企业规模不断扩大，企业每年都要招聘一些新的技术型员工。在新员工进入企业的第一年，企业要对其进行为期三个月的集中培训，帮助员工获得行业内的从业技术资格，此后每年都会对员工进行定期培训，培训成本占人力资源成本的15%左右。此外，该企业技术部主管张某的劳动合同即将到期，到期后该员工为企业服务的时间正好满十年，在其劳动合同中，已和企业签订了竞业限制条款。该员工最近向企业提出了高额加薪的要求，并表示，如果不同意加薪，在合同期满后就会离职。
(1)该企业在和新员工签订劳动合同时，应注意哪些问题？（8分）
(2)该企业技术主管张某的劳动合同及报酬问题应当如何解决？(8分)
（3）该企业的技术型员工适合采用哪种职业生涯路径？这种职业生涯路径对企业的益处是什么？（4分）
答：
（1） 该企业在和新员工签订劳动合同时，应注意哪些问题？（8分）
应该注意以下问题：
① 注意保证签订劳动合同的必备条款。（2分）
② 注意依法约定试用期和服务期的权利。（2分）
为了防止有些用人单位滥用试用期，《劳动合同法》规定：劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过两个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。劳动者试用期间的工资不得低于本单位相同岗位最低工资或者劳动合同约定工资的80％，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。
③ 注意依法约定竞业限制的权利。（2分）
④ 注意尊重劳动者知情权的义务。（1分）
⑤ 注意在招用劳动者时不得扣押劳动者的证件和收取财物。
答：解决如下：
① 调查原因（2分）
a.调查内容：效率、公平、合法。其中公平为主，如通过员工薪酬总水平、员工基本薪资、员工绩效工资与激励工资，来调查对外、对内、对员工的公平。
b.调查方法：如：诊断法、满意度调查、招聘结果调查、骨干员工流失率调查。
c.调查归因：（正式）：薪酬并不是留住员工的最根本条件。在现实条件下，企业员工跳槽更多的是看重新岗位的工作内容更有意义、晋升机会更多、工作时间更有弹性、上司更支持员工工作，以及拥有更好的工作环境等。（非正式）：非工作影响因素及其对工作行为的影响。（企业战略薪酬设计）：战略、制度、技术层面看。（岗位竞争理论）影响企业获得劳动力的其他因素还有很多。如工作之间流动的地理障碍、工会的要求、职位空缺信息的不对称、工作风险大小和失业率也对劳动力市场状况产生影响。[王全一于彩凤编]
d. 扩大调查：人力资本投资是多方面的：第一，有形支出，又称为直接支出、实际支出；第二，无形支出，又称为机会成本；
② 情况判断（2分）
a. 从信号量理论理论：此类员工属于物质型，薪酬水平对物质型的应聘者非常重要，
b. 从薪酬的交易模型：此类人员属于高薪高责任的宗教式。
c. 从企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：一般来说，薪酬水平高于市场水平，对企业急需的各类人才，特别对中高级人才的吸纳和维系能力就强；反之，企业对各类人才的吸纳和维系能力就弱，就难以占领劳动力市场的制高点。（一是企业劳动力成本的控制。员工的薪酬水平决策对企业的总费用会产生重大影响。在其他条件相同的情况下，薪酬水平越高劳动力成本就越高。进一步讲，与竞争对手相比，生产同样产品和提供同样服务的相对成本越高，薪酬水平越高。二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。）
d.从薪酬策略：领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。领先型薪酬策略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时，把员工对薪酬的不满意度减低到最低水平。
③ 解决办法（2分）
a. 从薪酬政策和策略：第一、研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情；第二、市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高；第三、特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现，又能影响这部分人的团队效应的馈赠，激发其潜能智慧在企业中的充分发挥。
b.从薪资模式：此类人员属于新产品开发的专业技术人员，应该采用“较高的工资加科技成果转化提成制”薪资模式。
c.从增加薪资模式结构：同时，采用“科研项目工资制”和“股权激励”。
d.从具体工资方案：方案的要点是：①高薪制，劳动者付出越多，薪酬就越高；②采取激励工资的辅助形式，利益共享而不用分担风险；③鼓励参与管理，充分授权，信息共享，实现内部晋升制，保持工作稳定；④重视员工培训，加强员工技能开发等。
④ 解决方式：（2分）
a.双方协商：因为张某已在企业服务十年，企业可以向张某提出在合同期满后签订无固定期限劳动合同，建立长期稳定的劳动关系，对双方都有利。 [王全一于彩凤编]
b.可以按照企业规定适当加薪，也可以全面考核评价张某，给予适当晋升，如从主管晋升至经理，或者对于工作满十年的给予一定奖励。但不是无原则的一次性高额加薪。
c.如果张某不同意公司安排，坚持要求高额加薪，则有威胁公司意图。合同期满后不再续约，但是企业提醒他有关竞业限制的规定，希望他三思后行。如果违反，公司会保留追究其法律责任的权利。如果不再从事本行业，则他在到其他公司薪酬上没有明显的优势。
d.坚持有理有理有情有法的原则，站在张某的立场上为其充分考虑利害得失，并充分征求对于公司的意见甚至于要求，争取其能够留在公司继续工作。具体坚持原则：人力资本投资补偿与回报原则、高产出高报酬的原则、反映科技人才稀缺性的原则、竞争力优先的原则、尊重知识、尊重人才的原则。
（3）该企业的技术型员工适合采用哪种职业生涯路径？这种职业生涯路径对企业的益处是什么？（4分）
答：
① 该企业技术型员工适合采用双重职业路径。（1分）
② 对企业的益处,是通过成熟曲线理论有三个方面的作用：
a．明确企业工资水平的市场地位；（1分）
b．决定员工的工资等级；（1分）
c．工资调整。（1分）
3、某公司行政部门的部分员工最近接受了工作环境安全监督的培训，培训结束后，这些员工都通过了相关的考试。当他们回到工作岗位后，行政部门的经理发现，这些员工并没有将所学的知识在实际中进行应用，在日常巡视时，他们对很多明显的安全漏洞都视而不见。行政部门的经理仔细分析了这些员工的学习内容，发现学习的内容非常符合工作需要。
答：培训成果转化方法有：
（1）建立学习小组（2分）。行政部门的参加培训的员工可以组成小组，并和培训师保持联系，定期复习，就能改变部门或者小组的行为模式。
（2）行动计划（2分）。课程结束时，要求受训者制定行动计划，明确行动目标，确保回到工作岗位上能够不断应用新学习到的技能。或者将行动计划写出合同。
（3）多阶段培训方案（2分）。
（4）应用表单（2分）。将培训中的程序、步骤和方法等内容用表单的形式提炼出来，便于应用。
（5）营造支持性的工作环境（2分）。将培训的责任归于一线管理者。短期内可建立制度，将培训纳入到考核中，使所有管理者有培训下属的责任，并在自己部门建立辅导关系，保证受训者将所学应用到工作中。
4、Y公司为其新开发的A产品专门成立了A产品事业部，负责A产品的研发和销售工作。A产品是一种全新概念的产品，市场发展前景良好，市场上暂时没有类似的产品能与其相比。公司对该部门的要求是：尽一切可能占领市场，加大对研发的投入，保持技术的领先性，树立品牌的形象，最近两年对利润率的要求不高。Y公司为该部门设计了今年部门的平衡计分卡，设计的结果如表1：
表1：A产品事业部平衡计分卡的指标表
|
指标类别 |
关键业绩指标项目 |
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财务指标 |
1、A产品销售收入成长率 2、A产品研发成本与竞争对手比较 3、A产品利润率 |
|
客户指标 |
1、A产品目标客户增长率 2、A产品目标顾客满意度 3、A产品价格与竞争者比较 |
|
内部流程指标 |
1、A产品系列新品的推出速度 2、A产品原材料的损耗 3、A产品的单位成本 |
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学习与成长指标 |
1、本部门员工满意度 2、本部门员工的流动率 |
表2：A产品事业部销售人员奖金发放对应表
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完成销售收入计划额度的比例 |
对应奖金比例 |
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90%以下 |
无奖金 |
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90-99% |
60% |
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100-109% |
100% |
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110-119% |
120% |
|
120%以上 |
140%封顶奖金 |
答：
（1）请评价该部门平衡计分卡关键业绩指标的设置情况。（12分）
总体说：（4分）
a. 从KPI内容看，完整的包含了平衡计分卡的四个方面；
b. 从各层面看，部门绩效应该有KPI、PRI以及NNI，本表包含KPI；
c. 从绩效总体要求看，基本能够体现公司对该部门在战略上的安排意图；
d. 从设计原则上看，基本符合SMART原则[即：明确性原则(Specific)、可测性原则(Measurable)、可达成原则(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性原则(Time-based)]。
具体内容评价：
① （2分）财务指标层面，要求“公司对A产品事业部的要求是最近两年对利润率要求不高，A产品是处在市场导入期或者成长期，尽一切可能占领市场，加大对研发的投入，树立品牌的形象”。所以：
a. “产品销售收入成长率”，做关键业绩指标不是很合适；
b. “产品利润率”，做关键业绩指标不是很合适；[王全一于彩凤编]
c. “产品研发成本与竞争对手比较”这个关键业绩指标不是很合适，改为研究研发经费占销售额比例和市场占有率更合适一些。
d. 可以增加“资产利用或投资战略指标”类。
② （2分）客户类指标：要求“尽一切可能占领市场，树立品牌的形象”
a. “产品目标客户增长率”,符合要求；
b. “产品目标顾客满意度” ,符合要求；
c. “产品价格与竞争者比较”，做关键业绩指标不是很合适；
d. 增加“客户保留度”；
卷册三：综合评审
e. 增加“客户利润贡献率”；
f. 需要做的更精细，增加顾客类别或者区域类别的销售分析，为以后做好准备。
③ （2分）内部流程指标：要求“加大对研发的投入，保持技术的领先性，树立品牌的形象”。
a.
b.
c.
d.
④ （2分）学习与成长指标：要求“树立品牌的形象，（加大对研发的投入，保持技术的领先性）”
a.“本部门员工满意度” , 做关键业绩指标是很合适；
b.“本部门员工的流动率” , 做关键业绩指标是很合适；
c. 增加“评价企业信息能力的指标”类；
d. 增加“评价激励、授权与协作的指标”类；
e. 增加“员工的技术水平、管理水平、培训次数等与技术密切相关的学习成长指标”。
答：（2）A产品事业部奖金发放方式的优势是什么？（8分）
① 体现了公司的战略意图，尽可能占领市场。（1分）
② 奖金发放以考核销售收入为主，是对的。 （1分）
③ 奖金的在一定范围内的增长额度大于销售收入的增长度，可以有效提升积极性。比如100-109%是100%的奖金，但是110-119%，奖金就是120%。（1分）
④ 奖金的在一定范围内的减少额度也大于销售收入的减少度，提升惩罚作用。比如90%以下，拿不到奖金；90-100%，可以拿到60%。（1分）[王全一于彩凤编]
⑤ 因为公司对于这个产品的市场目前尚不熟悉，上有封顶奖金，可以有效控制风险。（1分）
⑥ 按照月度兑现奖金，周期合适，可以及时起到激励作用。（1分）
⑦ 每个细分地区只有一个销售人员来负责，有利于分工管理与控制。（1分）
⑧ 此方式，有利于鼓励专业技术人员瞄准市场，多出成果、快出成果。（1分）
[注：综合评审待登]
（完）
【情境】
3、在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容：
（1）需要收集哪些资料；
（2）需要和哪些部门或人员进行沟通；
（3）需要您的下属做哪些工作；
（4）应采取何种具体处理办法；
（5）您在处理这些问题时的权限和责任；
4、问题处理可能出现不同的情况，针对不同的情况给出相应的处理方法。
【文件处理表示例】
|
1、许诺对方三日内给出答复。 2、联系相关部门进行磋商，制定应对方案。 3、将讨论的方案上报主管领导，等待上级批示。 |
【文件一】
类
来电人：房芳
接受人：张涛
日
张总：
（1）上级对安排任务的完成情况打分，按1-5分进行评分，占工作业绩评分比率的60%。
（2）部门其他成员对工作配合程度打分，按1-5分进行评分，最后计算多个团队成员的平均分，占工作业绩评分比率的40%。
（二）工作态度是指员工工作主动性的考核，占总权重30%。
（1）考勤情况，全勤为5分，迟到1次减1分，迟到5次及以上为0分，占工作态度评分比率的50%。
（2）加班情况，加班20小时以上为5分。加班15-20小时内为4分，加班10-15小时内为3分，加班5-10小时为2分，加班0-5小时为1分，不加班为0分，占工作态度评分比率的50%。
文件一处理表
[王全一工作室编号：文件一回复（1HR-2012.5-3-1）]
回复方式：电子邮件
回复内容：
可选方案：在“积极性沟通准备——探讨性沟通准备——等待性沟通准备”中，选择“积极性沟通准备”方案回复如下：
1 授权下属优先充分做好绩效考核方案设计的准备工作
1.1 做好全面分析，基本方面包括：绩效管理系统、流程和环境；
1.2 做好绩效管理或考核的定义和及衡量企业目标，基本方面包括：组织目标，即愿景（或使命）、战略（目标）和战术（目标）。
1.3 做好绩效考核指标设计的准备工作，基本方面包括：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。
2 肯定下属正确之处
2.1 肯定下属采用工作业绩与工作态度两类指标的思路方向是正确的；
2.2 肯定下属采用工作业绩与工作态度比例为70%：30%也是基本正确的；
2.3 肯定下属本职工作的积极性。
3 指出基本的工作方式中应该改进的意见
3.1 应该与法律事务部做出必要的经常性的沟通，以有利于制定方案的正确性、也有利于将来绩效考核方案的执行和完善；
3.2 应该在明确上级及该部门对于绩效考核要求后再做具体的设计工作；
3.3 应该切实分析该企业、部门的外部环境和内部条件后，再做设计工作。
4 指出该原来提议内容中工作态度的具体问题
4.1 指标顺序不合适：工作态度应该置于首要，工作业绩置于其后；
4.2 工作态度指标体系不全面：应该包括：积极性、工作热忱、责任感、纪律等；
4.3 没有注意工作态度与其他指标的不同：应该注意态度与绩效指标、其他指标的不同，即注意态度不错，能力未必全能发挥出来，并转换为业绩；注意工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件，以保证考评的公正性和公平性。
5 指出该原来提议内容中工作业绩的具体问题
5.1 原来的绩效考核方法不是很合适：原来是主观的行为主导的考核方法，应该是客观的结果为主的考核方法；
5.2 原来的指标比例不合适：原来上级与部门的比例为60%：40%，应该让上级占主要成分，上级的比例应该调整到70%以上；
5.3 原来考核指标角度单一：原来只有上级与部门，还应该增加更多的维度，即360度考核方法。
6 指出现代绩效管理与传统绩效管理在考核方面的主要差别
6.1 传统的绩效管理仅包括业绩的考评，可能还会有部分对工作态度的考察，但完整的绩效管理在业绩考评之外，还应该包括知识管理、工作态度、专业技能、特殊能力等综合发展的目标；
6.2 并有机地与员工职业生涯规划、开发与管理结合在一起；
6.3 还可以增加类似于否定指标、EVA等新指标。
7 指出总体改进方向
7.1 从绩效棱镜的角度全面理解绩效考核工作，即能力、流程、战略、利益相关者的愿望与贡献；
7.2 从多种绩效考核方法角度选择最适合的方法，如MBO、KPI、BSC，战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图等；
7.3 从绩效考核设计的基本原则角度把握绩效考核设计的准确性，如在设计关键绩效指标的时候，必须符合SMART原则，即：明确性原则(Specific)、可测性原则(Measurable)、可达成原则(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性原则(Time-based)
8 指出具体改进方法及要求
8.1 做好前期调研工作，特别注意企业发展战略、企业文化，注意行业绩效管理规律性问题的考察；
8.2 做好总体设计，如绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。具体如关键绩效指标的内容，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容，如绩效考核程序：a.确定考评指标、考评者和被考评者，b.确定考评的方式和方法，c.确定考评的时间，d.进行考评，e.计算考评的成绩，f.绩效面谈与申诉，g.制订绩效改进计划；
8.3 做好具体设计工作，如增加指标：关键绩效指标(KPl)、岗位职责指标(PRl)、岗位胜任特征指标(PCI)、工作态度指标(WAl)和否决指标(NNl)、经济增加值(EVA)，如衡量绩效考核方法：品质主导型、行为主导型(包括主观考评与客观考评方法)、结果主导型和综合型四大类20多种
9 注意从现代绩效管理角度全面做好其后的工作
9.1 传统绩效考评的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是根本目的。
9.2 在绩效考评和绩效面谈的基础上，考评者要根据被考评者的实际情况共同为被考评者制订绩效改进计划。这是绩效考评过程中非常重要的环节，体现了现代绩效管理与传统的绩效管理的不同之处。
9.3 绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键，
并做好考核结果的应用和维护。
10 以此为鉴，全面提高HR工作的职业化水平
10.1 提升工作人员HR的基本专业素养，包括专业HR和非专业有关的HR人员，包括实用的专业方法；
10.2 建立有效的绩效考核设计的制度体系，将绩效管理工作规范化；
10.3 建立绩效考核设计与制度的评价与控制体系，保证绩效管理工作能够沿着正确的方向发展，并可以考虑聘请专业的咨询公司或专业人士协助。
类
来电人：王诚
接受人：张涛
日
张总：
不知道您对这个想法有什么建议，能否和您讨论一下？
文件二处理表
回复方式：电子邮件
回复内容：
可选方案：在“主动联络和培训——探索联络和培训——等待联络和培训”中，选择 “主动联络和培训”方案回复如下：
1 肯定下属想法和工作绩效
1.1 肯定下属积极沟通大学生培训问题及改进建议的态度和方向都是正确的；
1.2 肯定下属对于大学生入职工作实效差距的评价和改正方法是合适的；
1.3 肯定下属对于大学生优点的估计和应用的辩证完善的。
2 授权下属详细了解大学生入职后差距的调研
2.1 调研其工作分析内容的履行情况；
2.2 调研其岗位胜任能力的水平；
2.3 调研其绩效差距。
3 全面分析大学生与企业的培训之外的整体关系
3.1 分析大学生与企业文化的融合程度；
3.2 分析大学生在职业生涯发展方面与企业的符合程度；
3.3 分析大学生新时代对于企业的新需求。
4 明确企业对于大学生新入职的总体要求和期望
4.1 包括企业在工作本身的基本寄望；
4.2 包括企业在企业文化方面的寄望；
4.3 包括企业在企业发展战略方面的寄望
5 切实进行大学生社会状况、教育程度、企业需求和个人期待等方面的调研
5.1 从大学生基本社会适应水平的角度考察其与企业的融合度；
5.2 从大学生的基本教育水平的角度考察其与企业培训的融合度；
5.3 从大学生的个人诉求的角度考察其与企业目标认同的融合度。
6 对于80后、90后员工培训需求做出进一步调查
6.1 调查80后、90后员工的基本特点；
6.2 调查80后、90后员工的一般企业文化融合度状况；
6.3 调查80后、90后员工的诉求主要领域。
7 提高现代培训观念和认识水平
7.1 培训要紧密联系绩效；
7.2 培训要切实联系企业战略和人力资本理论；
7.3 培训要直接联系企业文化和个人诉求。
8 形成良好的企业培训文化
8.1 认真分析企业培训文化的发展阶段、特征、功能和学习力状况；
如特征：1．愿景驱动型的组织、2．组织由多个创造型团队组成、3．自主管理的扁平型组织、4．组织的边界将被重新界定、5．注重员工家庭生活与职业发展的平衡、6．领导者扮演新的角色、7．善于不断学习的组织、8．具有创造能量的组织。
8.2 认真执行学习型组织的构建内容要求：1．自我超越\2．改善心智模式\3．建立共同愿景\4．团队学习\5．系统思考；
8.3 认真实现学习力的培养环节：1．对未来的警觉程度，洞察是否准确\2．对事物的认知程度，掌握认知能力\3．对信息的传递速度，沟通是否畅通\4．对变化的调整能力，应变是否及时；
9 建立良好的企业培训模式和规划
如规划方面：第一，从系统地分析培训需求入乎，制订年度培训工作计划。第二，建立培训课程目录，制订年度培训课程开发计划。第三，推行培训案例征集制度，提高培训的有效性，增强培训的吸引力。第四，制定岗位技能表，系统分析员工的培训需求。第五，推行教练体系，全面提高培训效果。
如注意问题：1．高度重视培训规划的制度，2．培训开发规划应落实到部门，3．清晰界定培训开发的目标和内容，4．重视培训方法的选择，5．重视培训学员的选择，6．重视培训师的选择
10 建立大学生入职培训制度体系
10.1 建立大学生入职培训调研制度；
10.2 建立大学生入职培训标准制度；
10.3 建立大学生培训入职评价制度。
（文件二完）
类
来电人：李惠
接受人：张涛
日
张总：您好！我是李惠。
最近我们公司连续有三名部门经理提出了辞职，虽然我们和他们已经签订了三年的劳动合同，而且还有违约金条款的限制。我私下打听了，原擎天宝的技术总监周凌在公司并购期间提出了辞职，现在自己创建了方圆软件公司，这三名部门经理过去曾是周凌的得力手下，我感觉他们的离职是事先商量好的。这三个人是瑞翔软件最重要的三个技术部门的经理，他们的离去会给瑞翔带来不可估量的损失。我现在没有给他们任何答复，希望您能尽快和我联系。
文件三处理表
回复方式：电子邮件
回复内容：
可选方案：在“积极而深入地解决方案——协商而缓慢地解决方案——探索而等待地方案”中，选择 “积极而深入地解决方案”方案回复如下：
1
1.1
1.2
1.3
2 从竞业限制等角度，做出保护技术秘密的预案
2.1 明确具体的商业秘密的内容范围；
2.2 明确知识产权的相关范围；
2.3 明确涉及的具体人员和事项的范围。
3 授权检查离职，对于本岗位工作、整个技术工作、整个企业的影响
3.1 授权检查离职，对于本岗位工作的影响；
3.2 授权检查离职，对于整个技术工作的影响；
3.3 授权检查离职，对于整个企业的影响。
4 授权调查保留人才的可能性和突破点
4.1 工作岗位本身的需求及成就感；
4.2 企业文化与员工关怀方面；
4.3 工作、学习和生活的平衡。
5 实施保留人才行动
5.1 建立尊重人才的氛围；
5.2 建立特殊的有力的人际关系网；
5.3 建立符合技术管理人员特点的需求体系和机制。
6 配合实施保留人才的辅助环境行动
6.1 做好内部晋升政策准备；
6.2 做好对于劳动力市场、竞争对手的有效分析；
6.3 做好技术及技术管理方面的深入分析，获得其领先水平和地位。
7 提升对于人力资本观念的认识水平和重点实施
7.1 关注人力资本的内容体系，如人力资本的战略管理、获得和配置、价值计算、投资、绩效评价、绩效与约束，关注人力资本管理的优势，如广度和配置、团队优势优秀人才优势、集体内部转移等；；
7.2 关注人力资本战略实施的关键因素：①集团公司及成员企业各级管理者的素质；②组织结构；③企业文化和价值观；④资源分配：⑤计划控制与员工激励制度。
7.3 关注人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面的工作：①环境评，②问题确定，③战略制定，④行动计划和资源分配。
8 提升对于组织职业生涯发展管理认识和重点制度
8.1 明确组织职业生涯发展管理的各种角色：最高领导者、人力资源管理部门、职业生涯管理委员会、职业生涯管理顾问、直接上级、下级、同级等；
8.2 基于组织前途建立员工的职业发展愿景，明晰组织职业生涯路径（设计，传统职业路径以及由其改良来的网状职业生涯路径都是基于晋升而设计的职业路径，横向职业路径可以增加员工的职业生活多样性，双重职业路径可以保证员工在适合自己的岗位上发展），注重工作与职业的弹性化；
8.3 最常用的落实制度与措施主要有：建立职业记录及职业公告制度、帮助员工设计职业生涯规划方案、开展职业生涯年度评审、建立组织职业信息系统等。
9 落实各方面协调配合体制和计划
9.1 赋予技术管理人员带头人、良师益友、师傅等角色，充分享有高水平的尊重和地位，以做到尽心、尽情、尽力、尽理地保留人才策略；
9.2 赋予个部门充分的灵活的配合机制；
9.3 赋予灵活的晋升、新任务（含挑战性工作）、工作转换、接受培训、环境福利等机制。
10 健全人才保护体系、制度、机制
10.1 建立长久有效地人才稳定政策；
10.2 建立人才常规的反馈和修正体系；
10.3 建立人才的预警机制和预案。
类
来电人：刘凯
接受人：张涛
日
张总：
这种模式在瑞翔从未实施过，我们先聊聊，你再从激励和约束的角度考虑一下，提出个方案给我。
文件四处理表
[王全一工作室编号：文件四回复（1HR-2012.5-3-4）]
回复方式：文案
回复内容：
可选方案：在“正确而完整地解决方案——探索而协商地解决方案——思考而等待地方案”中，选择 “正确而完整地解决方案”方案回复如下：
1正确认识在企业收购形势下，目前员工流动的客观背景和正常，以积极的态度和专业度予以解决
1.1 收购后企业间的变化，是客观的总体变化，不可以一味归结于人为或管理；
1.2 收购后企业内外关系的变化，也自然会波及到客观的人才流动；
1.3 但也不否定人力资源工作的前期努力和更好的效果；
2 正确预计企业在行业的领先地位，完全可以实施董事会的设想，并创立新的发展模式
2.1 企业在行业的实力，具有应对变化的实力和可能；
2.2 企业多方面的成就，具有胜任变化的基础和前景；
2.3 企业发展的多方面，需要有创新支持，也积累了创新的一些经历。
3
3.1 管理形式方面，应该考虑“多样性和多层性”特点
3.2 组织集权与分权方式，应该采用“集团本部——事业部型”的方式；
3.3 人力资本模式方面，应该向着“合作型”发展
4
4.1 关于薪酬管理体制方面，包括长期激励机制；
4.2 关于晋升；
4.3 关于企业文化方面，及新任务、工作弹性、上级支持和工作环境等。
5
5.1 外部环境：劳动力市场、政府法规、工会组织作用；
5.2 内部环境条件：企业文化、生产技术、财务实力；
5.3 竞争对手分析。
6
6.1 以对应企业竞争策略的创新竞争策略的人力资源的投资策略为主导；
6.2 以创新性产品取胜；
6.3 将人员作为投资主要对象。
7 明确企业集团组织结构的定性
7.1 联结方式应该属于层层控股型；
7.2 职能机构应该由依托型转移为独立型；
7.3 组织结构应该实施事业部下的知识产权方面的项目负责制的模式。
8 从整体人才保留方针来看，应该是在人力资本的指导下的组织职业生涯管理展开
8.1 人力资本投资收益率远远高于物质资本投资收益率。
由此引申到企业人力资源管理，如果企业重视员工的培训开发，对员工知识技能培训投资越多，企业获利的机会也就越高。
8.2 注意从组织的角度，帮助员工选择合适的职业生涯路径，如双通道职业阶梯；
8.3 关注成熟曲线在专业技术人员薪资结构体系设计中的应用。
9 从激励和约束角度的落脚点，应该是实施期权制度
9.1 激励和约束的根本，是公司治理结构；
9.2 激励和约束的表现，是董事会与经理人员的委托代理关系；
9.3 激励和约束的落脚点，是实施期权制度（它能够兼顾激励和约束的两面性）。
10 完善整体结构、规划、人本价值等体系和机制
10.1 完善整体结构体系和机制：“产权——公司治理结构——集团管理体制——集团组织结构——人才有效管理机制”；
10.2 完善整体规划体系和机制：“企业竞争战略——企业文化模式——人力资源策略——人力资源规划——人才规划”；
10.3 完善整体人本价值体系和机制：“人力资本管理的内容——战略模式制定——战略实施——战略评价与控制——具体人才实施策略及方案”。
类
来电人：常薇
接受人：张涛
日
张总：您好！
最近公司实施了工作轮换制度，帮助员工拓展工作领域，有一项计划是集团公司和三家子公司的财务部的员工进行轮换，但由于三家公司的薪酬定位、薪酬结构有很大差异，财务部的员工很容易发现自己的薪酬和其他公司财务部的同级员工存在差异，那些薪酬水平较低的员工会怨声载道，认为公司很不公平。我认为工作轮换制度实际上已经弊大于利了，建议停止这项制度的运行，希望您能给予支持。
文件五处理表
文件五处理表
[王全一工作室编号：文件五回复（1HR-2012.5-3-5）]
回复方式：电子邮件
回复内容：
可选方案：在“修正性工作轮换意见方案——停止工作轮换意见方案——等待或讨论中工作轮换意见方案”中，选择 “修正性工作轮换意见方案”方案回复如下：
1
1.1 工作岗位轮换是通过内部员工的合理流动来激励其为企业创造更多价值的一种有效方法；
1.2 在一定程度上防止和克服由于工作单调和精神疲劳所产生的效率低下的问题，还可以有效地防止对企业有价值员工的流失；
1.3 为了保持相对稳定和提高劳动生产效率，企业的这类做法并非是一种最佳选择。
2
2.1 新的工作或新的岗位往往能唤起员工的工作热情，可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会，岗位轮换也是一个学习过程；
2.2 岗位轮换可以改善团队小环境淘组织氛围，舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结的现象；
2.3 岗位轮换也可以增加员工就业的安全性，对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发生率。
3
3.1 主要调查在集团与分公司上下级中之间工作轮换的目的和期待成效；
3.2 主要调查财务管理集团与分公司上下级中的轮岗差异；
3.3 主要调查工作轮换中的公平性问题。
4
4.1
4.2
4.3
5
5.1 对外的公平主要体现在员工薪酬总水平上的公平性；
5.2 对内的公平主要体现在员工基本薪资上的公平性；
5.3 对员工公平主要体现在员工绩效工资与激励工资上的公平性。
6
6.1 从集团与分公司之间的工作轮换属于纵向工作扩大化；
6.2 从集团与分公司之间的工作轮换也属于上下级职务能力培养过程；
6.3 从集团与分公司之间的工作轮换也属于组织职业生涯管理及晋升策略的部署过程。
7
7.1 在整体组织职业生涯管理部署工作轮换，能够更好地把握工作轮换的针对性和实效；
7.2 在整体组织职业生涯管理部署工作轮换时，应该从企业战略和企业文化方面的需求来部署；
7.3在整体组织职业生涯管理部署工作轮换中，应该充分考虑岗位特点和个人发展的个性特点的需求来部署。
8
8.1 注重制定工作轮换制度，完善工作轮换的各种规定；
8.2 注重企业文化对于工作轮换的基础环境方面的作用；
8.3 注重工作轮换与晋升及工作疲劳等问题的联系。
9
9.1 把工作轮换，建立在促进企业劳动生产率提高、优秀综合人才培养的基础和前提下；
9.2 把工作轮换融入组织职业生涯管理中，并满足工作调动的目的；
9.3 把财务管理系统的工作轮换，理解和部署为完成财务计划、指导、监督和考核及综合性财务管理人员培养的统一筹划中。
10
10.1 对于制度环节，设定容许与不容许的工作轮换的范围，从进入的警戒线开始监控；
10.2 对于新设计的工作轮换方案时，应该做出必要的调查、考察和讨论，确保其决策的科学性；
10.3 对于执行阶段，采用分段控制，集中在各种适应性的实效考察，并规定需要停止的情况。
类
来电人：吴兴
接受人：张涛
日
张总：
下个月我们要和益友在线旅游进行一系列并购谈判，其中比较重要的是与益友工会代表进行的谈判。谈判的重点是如何安置益友的员工。上次收购擎天宝时，在员工安置问题上我们做得并不成功，有员工公开抗议并购，还有很多核心员工在并购期间就离开了公司。这次我们一定要对谈判进行充分的准备，这项工作由你在牵头，下周三我们相关部门要针对这次谈判召开一次会议，希望你能做好相关准备。
文件六处理表
[王全一工作室编号：文件六回复（1HR-2012.5-3-6）]
回复方式：预案
回复内容：
可选方案：在“充分完整准备的谈判方案——适应性准备的谈判意见方案——简单修正准备的谈判方案”中，选择 “充分完整准备的谈判方案”方案回复如下：
1 授权下属对于安置益友员工问题做出全面的调查
1.1 安置问题引发的范围和提起事件的人群特点；
1.2 安置问题所涉及的问题内容及其性质；
1.3 安置问题企业要求及各方需求。
2 授权对于核心员工流失问题全面调查
2.1 调查流失的企业自身背景、环境背景及程度状况；
2.2 调查批量员工的整体倾向因素；
2.3 调查核心员工满意度、忠诚度失缺点。
3 确立协商的基本方针
3.1
3.2
3.3
4 了解协商应掌握的信息
4.1 地区、行业、政府等信息：(1)地区、行业、企业的人工成本水平，
4.2 本地区城镇居民消费价格指数；
4.3 企业情况：企业劳动生产率和经济效益、企业资产保值增值、上年度企业工资总额和平均工资水平。
5 掌握协商的技巧
5.1
5.2 预计达到的期望值一般要低于谈判时提出的目标，确保能实现期望值。解决问题在本质上应是这样一个过程：清楚地列出期望的结果，分析达到目标所需要的条件，寻求一种将它们结合起来的方式。在处理需要通过合力解决问题的情况时，不仅要考虑本方的期望，同时还要充分考虑对方的期望。
5.3 掌握好进退度，有进有退，每次妥协要通过集体讨论，适时让步。
5.4 掌握的材料按重要程度确定顺序，依谈判情况确定提交的材料。
5.5 当谈判陷入僵局时，可以采取让其他代表发言或休会等方式加以解决。
6 运用集体协商理论
6.1 工会组织与企业雇主双方通过集体协商方式，决定短期货币工资及其他劳动条件，已经成为现代市场体制普遍接受的工资决定方式。
6.2 集体谈判的范围论，集体谈判双方坚持点的确定，主要取决于以下因素：劳动力市场劳动力供求状况，宏观经济状况，企业货币工资的支付能力，其他工会组织的集体谈判结果的影响效应；此外，双方的交涉范围还要受到双方代表谈判技巧，工会的组织程度、团结程度，以及道德因素与社会舆论倾向等诸多影响；
6.3 所谓效率合约，是指那些能够使雇主的等利润曲线与工会的无差异曲线相切的那些点，实际的集体谈判结果究竟确定在效率合约曲线的哪一点上，则主要取决于双方谈判力量的大小。
7 注意企业文化的融合性
7.1 分析各企业文化的特点、背景和基础。
7.2 找到其融合区域，寻求长期融合；
7.3 制定具体的文化融合方针、策略和规划。
8 注意薪酬利益的水平
8.1 关注对外公平性（薪酬总水平）
8.2 关注对内公平性（基本薪酬）
8.3 关注对员工的公平性（绩效与激励工资）
9 注意管理体系的满足水平
9.1 员工工作满意度程度；
9.2 员工与企业的归属感程度；
9.3 员工忠诚度程度。
10 制定应对集体协商的全面预案
10.1 根据《集体合同规定》的规定，进行集体协商，签订集体合同或专项集体合同，应当遵循下列原则：①遵守法律、法规、规章及国家有关规定；②相互尊重，平等协商；③诚实守信，公平合作；④兼顾双方合法权益；⑤不得采取过激行为。
10.2 目前我国法律并未对产业行动的行为方式、行为主体以及程序作出明确规定，但是已经对集体协商的基本原则作出明确规定，即公平合作、兼顾双方合法权益、不得采取过激行为等。因此，因集体合同的利益争议而采取请愿、静坐、大规模集体上访、阻断交通或罢工等行为，即为不合法行为，违反了集体合同制度的原则，不受法律保护。
10.3 劳动关系双方既然将集体协商、订立集体合同作为决定劳动关系双方权利义务的方式，因此就应受到相关法律法规和规章的约束，按照集体合同规定的原则行为，承担和平义务。包括：①发生团体劳动争议，当事人应当进行平等协商，以期取得一致意见；即使不能协商解决，应通过正常程序向劳动行政部门申请协调处理，不得自行采取过激行为。②在申请和协调处理期间，也不得采取过激行为，同时企业不得解除与工会代表或职工代表的劳动关系。
类
来电人：方洁
接受人：张涛
日
各会员单位人力资源负责人：
中国网络技术人才协会将于2012年6月29日至30日举办中国网络技术人才人力资本度量国际研讨会。本次会议主题为“互联网行业企业人力资本的测量和提升”，会议将围绕人力资本测量的方法和技术、其它国家人力资本测量的经验、互联网行业人力资本存量的测算及人力资本与网络经济等问题展开学术交流。会上将公布由中国网络技术人才协会精心研究并构建的中国网络行业人力资本指数，以供讨论。
本次会议属于纯学术性会议，不收取任何会议费用，希望会员单位积极报名，有意参与的请填写附件中的报名表，报名截止时间为2012年6月10日。
文件七处理表
[王全一工作室编号：文件七回复（1HR-2012.5-3-7）]
回复方式：电子邮件
回复内容：
可选方案：在“完整参会方案——一般参会方案——单一回复方案”中，选择 “完整参会方案”方案回复如下：
1 确认非常有必要参加此会
1.1 此会属于行业内共性前沿性问题的重要会议；
1.2 此会与我公司面临的紧迫问题相对应，期待交流解决方法；
1.3 此会对于行业人力资源的一些深刻、长远计实用性问题具有高效的探讨。
2 了解我公司在人力资本方面的情况，全面分析优劣
2.1 公司在行业方面的领先优势，具有人力资本方面的一定积累优势；
2.2 公司人数增加，面临人力资本的缺乏和改良的必然趋势；
2.3 公司法律问题的增多，反映在人力资本方面的严峻形势。
3 了解社会或同行业人力资本方面的情况，全面分析机会与威胁
3.1 既然在行业业务发展上具有领先地位，那么在人力资本发展方面就应该具有先决的发展条件和基础；
3.2 积极借鉴社会各方面各行业类似问题的解决方案；
3.3 深刻认识竞争的严酷性，防止行业内的超越，加快自我改进的步伐。
4 根据对于会议议题作出相应的研讨，确立我公司的与会对策和收益点
4.1 召开各类研讨会，对于会议主题做出充分讨论和内部沟通准备；
4.2 召开各类分析会，充分研究我公司的具体背景与形势，制定我公司的应对策略；
4.3 把公司人力资本问题放置到整体的企业发展战略、企业文化等更大的体系中讨论，以求准确地估计方向和精度。
5 根据我公司在此议题方面的经验和讨论结果，选择性地准备参与交流
5.1 准备好能够参加对外交流的题目、材料和需求；
5.2 准备好重点联络的关联企业或机构；
5.3 准备好切实要解决的一些关键重点性问题。
6 制定本公司的人力资本的主体模式
6.1 制定本公司的人力资本的主体战略模式；
6.2 制定本公司的人力资本的战略模式实施策略；
6.3 制定本公司的人力资本战略模式中可以对外交流的内容与程度。
7 制定人力资本管理的主体内容
7.1 明确管理的主体与客体；
7.2企业集团人力资本管理的内容：人力资本的战略管理、人力资本的获得与配置、人力资本的价值计量、人力资本投资、人力资本绩效评价、人力资本激励与约束机制；
7.3 集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制。
8 制定人力资本的实施方案
8.1 一般要坚持以下原则：①适度合理、②集权与分权相结合、③权变原则；
8.2 制定与实施人力资本战略的主要任务是：①通过研究现有人力资本的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化，制订未来人力资本配置计划；②落实以人为本的思想，使人力资本真正成为企业的合作伙伴，以其对企业投入的人力资本的大小来获取相应比例的企业所有权；③控制人力资本的短期需求，增加人力资本供给，促进获得与保留所需要的高价值存量的人力资本；④运用管理教育使人力资本不断增值，以促进企业集团管理变化；⑤重视企业人力资本投资，为他们在新环境中工作提供知识、技能、方案和政策支持；⑥致力于招募稀缺技能领域的人力资本以及各类特定的专门人才。
8.3 企业集团人力资本管理的层次主要包括：①集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理；②集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理；③集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理；④成员企业内部的人力资本管理；⑤母公司对一级或多级子公司人力资本的管理。
9 制定人力资本的监督控制
9.1 企业集团的人力资本特别强调整体知识、能力的整合与协同，即企业集团人力资本的整合与协同效应；
9.2 集团公司对成员企业人力资本的管理以及母公司对子公司人力资本的管理主要是通过董事会间接进行的；
9.3 以母子公司之间的人力资本管理为重点。
10 提前做好企业热身与员工热身的问题
10.1 注意对于人力资本意识的教导和宣传；
10.2 注意对于学习型组织发展的促进；
10.3 注意对于管理和技术方面高存量值员工的重视程度。
类
来电人：田青
接受人：张涛
日
张总：
我是游戏开发一部的员工田青，我所在部门的经理曹力钢刚刚对我进行了绩效考核。我的考核结果为C，仅为合格。部门的同事都知道，我和他有过冲突，但我认为只是技术上的分歧，没想到他会公报私仇。我在部门的工作业绩有目共睹，ATOC游戏是我主要负责开发的，我不仅提前完成了开发工作，这个游戏现在的市场反馈张总你也应该有所耳闻。这样的考核结果我无法接受。这是我第一次向公司的绩效考核申诉委员会投诉，希望你们能公正地处理。
文件八处理表
[王全一工作室编号：文件八回复（1HR-2012.5-3-8）]
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回复内容：
可选方案：在“完整处理方案——一般处理方案——简单处理方案”中，选择 “完整处理方案”方案回复如下：
1 承诺一定认真调查此事，分清业绩结果与原因上考察
1.1 代表组织表明接待此类问题的基本认真负责的态度；
1.2 希望申诉人认真履行如实详尽保送情况或材料的义务；
1.3 落实具体的接待人员和重点工作方法。
2 赞同绩效申诉行为
2.1 向公司内外各方面表明企业敢于、正视问题的基本工作态度；
2.2 向公司内外各方面表明企业建立、修正申诉体制的工作责任；
2.3 向公司内指示严格遵守公司方针，履行责任、认真对待的工作要求。
3 从绩效合同及角度，去认知绩效标准
3.1 认真检查公司在绩效合同方面的依据或对照遵循原则（绩效合同是进行考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。）；
3.2 认真考察绩效标准，对照申诉内容，找出差距；
3.3 认真检查实际工作与原有绩效合同及标准的差异，做出合理而必要的调整。
4 绩效反馈的方法与技巧来认知绩效管理的评价
4.1 考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通；
4.2 通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处；
4.3 要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。这里，尤为重要的是提请员工注意在绩效指标的标准设计中、在绩效合同中双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺；
4.4 应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适；
4.5 针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
5 从绩效实施的角度，认知运行实效（绩效面谈步骤）
5.1 为双方营造一个和谐的面谈气氛；
5.2 说明面谈的目的、步骤和时间；
5.3 讨论每项工作目标考评结果；
5.4 分析成功和失败的原因；
5.5 与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识；
5.6 与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标；
5.7 对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论提出具体的建议；
5.8 双方达成一致，在绩效考评表上签字。
6 从绩效评价的角度，认知其实施成效
6.1 建立绩效评价指标；
6.2 建立绩效评价标准；
6.3 建立绩效评价方法和程序。
7 了解绩效的基本前提及绩效棱镜在企业发展中的绩效需求
7.1 绩效考评与绩效棱镜有着基本的广义联系（能力、流程、战略、利益相关者的愿望和贡献）；
7.2 绩效考评的应用主要体现在绩效管理与人力资源管理其他子系统之间的关系上，具体来说，绩效考评的结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据；
7.3 绩效考评可以从绩效诊断的角度来分析;对管理制度的诊断、对绩效管理体系的诊断、对绩效考评指标体系的诊断、对考评全面全过程的诊断、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断。
8 责成有关部门做好申诉的复议工作
8.1 在绩效管理过程中，员工如果发现有不公平、不公正、不合理的地方可以和考评者面谈、沟通；
8.2 如果沟通不能达成一致意见，员工可以向人力资源部或绩效管理委员会提出申诉；
8.3 如果经过调查后发现员工反映的问题属实，绩效管理委员会要对有关责任人提出惩戒。
9 如果出现考核误差，应该及时纠正，并挽回不良影响，并向员工致歉
9.1 对于具体的误差，要认真核对，具体对待，不可一概否定或一概肯定；
9.2 对于误差所带来的损失或影响，要细致对待，分别予以解决；
9.3 对于其中涉及的部门或个人应该合理、负责任地对待，不可推卸、敷衍和马虎。
10 健全绩效考核结果的审核申诉制度
10.1 绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键；
10.2 在绩效考评和绩效面谈的基础上，考评者要根据被考评者的实际情况共同为被考评者制订绩效改进计划；
10.3 在整体的绩效改进计划中修改和完善审核申诉制度。
类
来电人：李莉
接受人：张涛
日
张总：
我正在做明年的财务成本预算，其中人力资源费用需要贵部提供明年的人员配置情况和工资水平的资料，希望您能配合。
文件九处理表
[王全一工作室编号：文件九回复（1HR-2012.5-3-9）]
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回复内容：
可选方案：在“完整人力资源费用方案——一般人力资源费用方案——简单人力资源费用方案”中，选择 “完整人力资源费用方案”方案回复如下：
1 明确应该从人力资本的根本角度，认识和处理人力资源费用问题
1.1 事实上，人力资本管理主要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理，因为它强调人的经济价值大小的差异性，并强调高存量人力资本对企业生存发展以及保持竞争优势的巨大作用；
1.2 甚至把人力资本管理看做是对知识员工的管理，或者是对企业家和技术创新者的管理。所以，人力资本专指两种人，一种人是职业经理人或称企业家，另一种人是技术创新者；
1.3 与人力资源管理的差异，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。
2 明确人力资本在企业管理中的必要作用
2.1 人力资本战略确定一个企业集团如何进行员工及其知识和技能的管理，以实现其战略目标。与其他战略一样，人力资本战略是为了提高企业管理水平而制订的一种方向性行动计划。它提供了通过人力资本管理而保持竞争优势的企业集团行动思路，即在变化的环境中将人力资本管理作为企业整体战略的重心；
2．2 人力资本战略有助于各级主管在明确发展方向和总目标的前提下，把握住赢得企业竞争优势的关键点，理顺人力资本管理中的各种关系，分清主次，抓住重点，逐步实现企业总体战略规划的愿景；
2.3 通过人力资本战略的制定，可以把人力资本管理与企业集团的总体战略联系在一起。人力资本战略所面对和需要重点解决的问题越清楚，两种战略的联系就越紧密，工作目标就越明确，人力资本战略对企业总体发展的贡献率就越大；
2.4 人力资本战略有助于指导所有人力资本管理活动，围绕企业集团发展中最主要、最具影响力的人力资本问题而展开。
3 确定企业集团人力资本的基本对象（以进一步涉及人力资源费用对象）企业集团的人力资本应该包括：
3.1 集团公司以及成员企业高层经理班子、高级管理人才；
3.2 集团公司以及成员企业高级技术人才、普通管理人才、普通技术人才以及大多数员工；
3.3 由集团公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、参股公司的董事等。
4 确定企业集团人力资本管理的层次主要包括：
4.1 集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理；
4.2 集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理；
4.3 集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理；
4.4 成员企业内部的人力资本管理；
4.5 母公司对一级或多级子公司人力资本的管理。
5 企业集团人力资本管理的内容
5.1 人力资本的战略管理；
5.2 人力资本的获得与配置。（任何企业要想正常运营，必须获得足够的企业集团所需要的人力资本，并对获得的人力资本进行合理配置。企业集团的人力资本可以通过人才市场从企业外部获得，也可以通过企业集团内部的人才市场或人力资本的内部转移而获得。）
5.3 人力资本的价值计量。（价值计量是行使企业集团人力资本管理其他职能的重要基础。企业集团人力资本的价值计量和会计核算的主要特征是：如何把各成员企业的人力资本综合起来，作为企业集团总的人力资本；如何对成员企业的人力资本进行比较分析；如何通过会计报表为高层管理者的决策提供及时、准确可靠的人力资本存量信息。）
5.4 人力资本投资。（人力资本投资就是通过对人力资源一定的投入(货币、资本或实物)，使人力资源质量和数量指标均有所改善，并且这种改善最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。）
5.5 人力资本绩效评价。（绩效评价是实施人力资本管理的重要手段，是企业集团员工报酬、人力资本配置、员工职务调整以及人力资本投资的重要依据，也是人力资本激励的重要手段。）
5.6 人力资本激励与约束机制。
6 人力资本支出的内容一般包括：
6.1 人力资本收益分配，如员工薪资、福利、股票、期权等；人力资本常规管理费用，如办公费用、差旅费、会议费、项目费用、人员重置成本等；企业集团人力资本投资，如培训费等。
6.2 人员费用过去一直被视为企业的一种支出，所以一般将其看做间接成本，企业总是千方百计想通过降低人员费用来增加企业收益。
7 在环境迅速变化、竞争不断加剧的条件下，企业集团的竞争力及人力资本费用等关联因素
7.1 企业集团的竞争力主要取决于研究与开发新产品、市场营销和销售以及有效地协调各种关系等方面；
7.2 这些人力资本费用必须与生产成本、销售成本一样被看做是直接成本；
7.3 企业集团人力资本战略的实施主要与以下五个因素有关：①集团公司及成员企业各级管理者的素质；②组织结构；③企业文化和价值观；④资源分配：⑤计划控制与员工激励制度。
8 充分认识制定预算的重要性
8.1 资源分配的主要方式是制定预算；
8.2 预算是管理人员进行资源分配的重要工具；
8.3
9 在人力资本投资的预算管理上应当做到：
9.1
9.2 要防止一些人或组织为了个人或组织的局部利益而虚报预算，从而影响企业集团的总体资源配置效率；
9.3 预算既要重视短期重要问题，也要重视长期赢利能力。特别是在执行预算时，一是认真执行计划，有控制而不僵化；二是灵活掌握计划，有弹性而不无限度。
10 确定集团应有的对策和工作方针
10.1 集团公司对成员企业人力资本的管理以及母公司对子公司人力资本的管理主要是通过董事会间接进行的；
10.2 人力资本可以在企业集团内部转移；
10.3 根据集团公司采取的是依托型的职能机构、并购行为以及业务的多元化，人力资本战略实施模式应该包含有三种：指令型（这种模式适用于战略制定者与执行者目标比较一致，战略对企业运行系统不会构成威胁，集团内部采用高度集权式管理，环境比较稳定的企业集团。它的缺点是战略制定者与执行者分离，因而往往会导致执行者缺乏积极性。）
变革型。（该模式适用于环境确定性较大的企业集团。）合作型(这种模式比较适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业。)。其中，发展方向应该以合作型为主。
类
来电人：谢田光
接受人：张涛
日
张总：
有个情况需要向您反映一下。我们部门负责开发仙境奇侠游戏的团队由于没有在规定期限完成开发任务，被扣除了所有的团队奖金。我知道这是公司的规定，也确实由于游戏未能按时上市给公司带来了很大损失。但这次的情况有点特殊，这个项目是我直接领导的，团队大部分成员都非常勤奋，技术实力也是我们部门最好的，本来这个游戏是可以提前开发完成的，但由于个别员工私自下载文件，造成系统染毒，源程序被损坏，由于备份文件版本较早，整个开发团队不得不重新开始很多工作，最后造成延误。下载文件的员工确实是害群之马，技术实力和责任感都不强，我本来希望能让他去那个团队锻炼一下，没想到反而拖了大家的后腿。我觉得公司不能因为个人的错误惩罚一个团队，这样实在是不公平，希望人力资源部能重新对我们的团队工作进行评估。谢谢！
文件十处理表
[王全一工作室编号：文件十回复（1HR-2012.5-3-10）]
回复方式：电子邮件
回复内容：
可选方案：在“完整评估方案——一般评估方案——简单评估方案”中，选择 “完整评估方案”方案回复如下：
1 此问题不是单纯的团队评价问题，还涉及管理者自身评价，以及企业整体管控体制的评价问题，这样，才是一个完整的评价方案
1.1 此案涉及到团队业绩与团队领导者业绩的关系的问题；
1.2 此案要分清管理者与员工的责任及其程度；
1.3 此案说明企业原有责任体系需要明确。
2 责成下属认真调查该部门各方面的职责体系
2.1 所涉及的部门领导者的职责体系；
2.2 所涉及的部门员工各岗位的职责体系；
2.3 所涉及的部门职责体系中与外界的分明程度及内部的分明程度。
3 责成下属认真调查该部门有关方面的胜任特征
3.1 部门整体的有关胜任特征；
3.2 部门领导者的有关胜任特征；
3.3 部门关键岗位和设计员工的有关胜任特征。
4 责成下属调查绩效合同或标准
4.1 部门的绩效合同或标准；
4.2 部门领导者的绩效合同或标准；
4.3 部门员工的绩效合同或标准。
5 检查绩效差距，分清责任
5.1 对于部门整体，检查绩效差距，分清责任；
5.2 对于部门领导者本人，检查绩效差距，分清责任；
5.3 对于部门员工本人，检查绩效差距，分清责任。
6 针对存在的绩效差距及相关问题，进行绩效分析
6.1 分析绩效计划及其相关的原因；
6.2 分析绩效考评指标、标准及方法中相关的原因；
6.3 分析绩效实施中的相关的原因。
7 针对存在的绩效差距及相关问题，进行绩效反馈
7.1 该方面的主要功能是：通过绩效面谈向被考评者(包括员工个人或某一部门)反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，并提出具体改进计划。
7.2 绩效反馈面谈的程序：
7.3 绩效反馈面谈的技巧
8 针对存在的绩效差距及相关问题，进行绩效改进
8.1 绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。
8.2 制定改进工作绩效的策略：
2．正向激励策略与负向激励策略
8.3 重点改进领导者与团队绩效的分工责任关系方面。
9 注意建立健全绩效管理的整体监控体制
9.1 基本原则：SMART原则（其中的S代表的是Specific，其意思是指“具体的”；M代表的是Measurable，其含义是指“可度量的”；A代表的是Attainable，其意思是指“可实现的”；R代表的是Realistic，其含义是指“现实的”；T代表的Time—bound，其译意是指“有时限的”；
9.2 重点原则：各级各类分工职责明确、能力要求明确、绩效标准明确；
9.3 把握原则：设计、管理、开发与监控分离制。
10 注意建立绩效考评监控工作中具体实施成效例外特殊事件的突发处理预案
员工、主管和组织之间的矛盾冲突势在必然，在所难免。为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法：
10.1 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流；
10.2 在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开；
10.3 适当下放权限，鼓励下属参与。