第二章招聘与配置
第一节员工素质测评标准体系的构建
【学习目标】
通过学习，掌握员工素质测评的基本原理、类型、主要原则和量化方法，员工素质测评标准体系的构成、类型、设计原则，以及品德测评、知识测评和能力测评的方法；能够运用员工素质测评的各种方法进行企业员工招聘。
【知识要求】
一、员工素质测评的基本原理
(一)个体差异原理
员工测评的对象是人的素质。只有人的素质存在而且具有区别时，员工测评才具有现实的客观基础。如果没有差别，千人一面，那就不需要测评了。
人的素质是不一样的，从人们完成工作的效率和效果就可以看出。对于同样的工作，不同的人会有不同的效率。同一班的学生，由同样的老师教授，学习相同的课程，而学习成绩却会有巨大的差异。在外汇市场上面对同样的信息，不同的操盘手会做出不同的、决策，有的决定买人，有的决定卖出。这是由他们的认识和倾向不同造成的，他们对风险有着不一样的规避意愿。这里所讨论的既有先天素质的影响，也有经过训练的素质影响。就算是先天素质和接受教育相同的个人，面对同样的任务时也会做出不同的反应，得出不同的结果。
综上所述，员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。具体到与工作相联系的素质，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。
(二)工作差异原理
员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异。企业中不同层级的主管都属于管理人员，但他们也有着不同的工作任务，至少工作的重点不一样。还有就是工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同。前面说到的企业中不同层级的管理者有着不同的决策权力，他们的决策对企业发展的影响程度各不相同。高层领导者的战略决策直接影响着企业下一步的走向，从而影响下面各层管理者的工作重心。这样的权与责是由组织赋予的，由组织的结构决定。不同的工作责任，对完成这些任务的人有着不同的要求。
另外，并不是每个人都具有驾驶战斗机所需要的身体素质，也并不是每个人都能把大学英语课程讲授清楚。要是建筑商随便找个人来设计一幢住房，即使这个人能把房子按照图纸盖起来而不使它倒塌，那也不会有几个人敢住到那房子里面去。正所谓术业有专攻，人类知识的大量积累使一个有着有限精力的人，只能在某些方面具有高质量完成工作所需要的素质。不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担。这是社会发展的需要。从另一个角度来看，人的个性和兴趣是不一样的。每个人适合做和喜欢做的工作是不一样的。正是有了许许多多千差万别的工作种类，人们才有了挑选的余地，才可以去寻找能发挥自己特长的、展现自己实力的工作。
(三)人岗匹配原理
所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。如果说通过工作分析对不同的岗位进行描述可以明确工作环境、工作内容、工作职责和对人的基本要求，那么，通过员工素质测评对个体素质进行测量和评价，则可以明确个体素质结构、素质水平和各自适宜的工作。因此可以说，员工素质测评作为测量“人”的尺度，在员工与岗位之间架起了桥梁。
人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。如图2—1所示。
二、员工素质测评的类型
(一)选拔性测评
选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下：
1．强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。
2．测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解。
3．测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。
4．测评指标具有灵活性。其他测评的指标都是从测评目标分解而来的。选拔性测评的指标则允许有一定的灵活性，它以客观、便于操作与相关性为前提，甚至可以是一些表面上看起来与测评标准不相干的指标。
5．结果体现为分数或等级。
(二)开发性测评
开发性测评是指以开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。这类测评主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。在测评过程结束后，应针对测评结果提出开发建议。
(三)诊断性测评
诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评，例如需求层次调查。其主要特点如下：
1．测评内容或者十分精细(查找原因)，或者全面广泛(了解现状)。
2．结果不公开。
3．有较强的系统性。从表面特征观察人手，继而深人分析问题，查找原因，作出诊断，最后提出对策方案。
(四)考核性测评
考核性测评又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，它经常穿插在选拔性测评中。其主要特点如下：
1．概括性。测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。其他类型的测评则具有具体性。
2．结果要求有较高的信度与效度。即其结论要有据可查，而且充分全面；结果要能验证和保持一致。
以上区分员工测评的四种类型，主要是为了明确不同类型的测评有不同的着眼点和测评目的。
三、员工素质测评的主要原则
整个素质测评过程必须遵循一些重要而基本的原则。这些原则既是素质测评实践经验及其技能技巧的科学总结，又是素质测评实践的思想方法。
(一)客观测评与主观测评相结合
所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评过程中，既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不要相互对立。
客观测评与主观测评相结合，应具体体现在测评目标体系制定、手段方法选择以及评判与解释结果的全过程中，应该是一个有机的结合过程，而不是机械的相加过程。
(二)定性测评与定量测评相结合
所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。
任何事物都有质与量的形式，光是定性测评，那么只反映了素质的性质特点；仅是定量测评，那么可能会忽视素质的质量特征。此外，只从定性内容上去测评素质是不深入的，往往是一种模糊的印象判断；而仅仅从定量形式方面去测评素质，则往往是不完全的，是一种表面的与形式的测评。
(三)静态测评与动态测评相结合
静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评判，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评，不考虑素质前后的变化。静态测评的优点是便于横向比较，可以看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准。但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。
动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前所达到的标准进行的素质测评。动态测评有利于了解被测评者素质的实际水平，有利于指导、激发被测评者的进取精神。但缺点是，不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。
静态测评与动态测评相结合还表现在方法上。心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性，要两方面相结合，让被测评者在各种活动中充分表现出自己的才能，在与主测者的交谈中展示自己的优良素质。
在素质测评中，既要看目前所达到的水平标准，又要看过去的基础与将来发展的潜能。因此，应把静态测评与动态测评相结合，如很多企业在招聘时，既采取问卷、考试等统一的静态形式，又采取评价中心、面试等动态的方法来测评人的素质。
(四)素质测评与绩效测评相结合
素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考查评定。素质与绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。因此，应该从素质测评中预测绩效，从绩效测评中来验证素质。
(五)分项测评与综合测评相结合
所谓分项测评，是把素质分解为一个个的项目分别独立地进行测评，然后将测评结果简单相加。所谓综合测评，则是对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。
素质是一种相当复杂的行为系统，对它进行必要的分解、逐项测评，有助于提高测评的准确性，但是素质被分解为一个个要素之后，不少整体特征就可能被弱化，尽管最后总和相加，也反映不了其原貌。因此，在实际测评中，应将分项测评与综合测评相结合。、
四、员工素质测评量化的主要形式
素质测评的量化形式从理论上来说，有一次量化、二次量化、类别量化、模糊量比、顺序量化、等距量化、比例量化与当量量化等形式。
(一)一次量化与二次量化
一次量化与二次量化中的“一”与“二”可作两种解释。
首先，当“一”与“二”作序数词解释时，一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画。例如，违纪次数、出勤频数、身高、体重、产品数量等等。一次量化的对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了素质测评对象的实际特征，具有实质意义，因而也可称之为实质量化。二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。例如，对工人降低生产成本的行为，先依据“成本意识”测评标准，用“强烈”“一般”和“淡漠”三个词进行定性描述，然后再用“3”表示“强烈”，“2”表示“一般”，“1”表示“淡漠”。这样，对工人的“成本意识”测评就实现了量化。这种量化就是所说的二次量化。二次量化的对象一般是那些没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质特征。如果量化的结果并没有直接揭示量化的内容，换句话说，当量化的表现形式与量化的具体内容并不存在任何实质性的数量关系时，将把这种形式的量化称之为形式量化。
其次，当“一”与“二”作基数词解释时，一次量化是指素质测评的量化过程可以一次性完成。素质测评的最后结果可以由原始的测评数据直接综合与转换。例如，面试评分中的量化往往是一次量化，面试的结果直接由主试的评分相加平均得到。二次量化则不然，它是指整个素质测评量化过程要分两次计量才能完成。例如，模糊数学中的综合评判法，在模糊数学综合评判中，欲对某个素质进行评判，它不是将该素质直接评判为优、良、中或差，而是先将该素质分解为一组分素质，赋予每个分素质一定的权重，完成第一次量化，即纵向量化；然后对各个分素质进行评判打分，完成第二次量化，即横向量化，例如，把“5”“4”“3”“2”“1”分别赋予“很好”“较好”“一般”“较差”“很差”。如表2—1所示。
(二)类别量化与模糊量化
类别量化与模糊量化都可以看做是二次量化(第一次解释的二次量化)。所谓类别量化就是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给
每个类别赋予不同的数字。例如，把职员划分为管理型、技术型与非技术型三种，然后给“管理型”赋予数字“3”，给“技术型”赋予数字“2”，给“非技术型”赋予数字“1”。这种素质测评类别量化的特点是；每个测评对象属于且仅属于一个类别，不能同时属于两个以上的类别。量化在这里是一种符号性的形式量化，“分数”在这里只起符号作用，无大小之分。
模糊量化则要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。例如，可以把管理者的风格划分为“民主型”“专制型”“中介型”，每一种都可以拟定一些具体标准。一个管理者的所有行为，可能有些符合“民主型”，有些符合“专制型”，而有些符合“中介型”。因此，要把他完全归人任何一类中都比较困难。此时，可以根据该管理者实际符合“民主型”“专制型”与“中介型”三者的程度，分别打分，例如给“民主型”赋值0．6，其他两种类型各赋0．2。这种素质测评模糊量化的特点是，每个测评对象是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。
类别量化的测评对象则是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。
(三)顺序量化、等距量化与比例量化
在同一类别中，常常需要对其中的诸素质测评对象进行深层次的量化，这就是顺序量化、等距量化与比例量化，它们也都可以看做是二次量化。
顺序量化一般是先依据某一素质特征或标准，将所有的素质测评对象两两比较排成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。例如，按生产优质品数量，把全车间工人的生产效果顺序赋予“1”(第一名)、“2“”(第二名)……就是一种顺序量化。
等距量化则比顺序量化更进一步，它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等，然后在此基础上才给每个测评对象一一赋值。例如，对公司的主要领导干部的能力实行量化测评，从第1个开始依照间隔一个难度等级赋值，排列第1位的赋值“1”，与第一位相差1个难度等级的人赋值“2”，与第1位相差2个难度等级的人赋值“3”，依次类推。等距离化可以使素质测评对象进行差距大小的比较。
比例量化又比等距量化更进一步，不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系。假设排在第2位的人的能力是第1位的2倍，则排在第3位的是第1位的3倍、排第4位的是第1位的4倍，依次类推，然后在此基础上再给每个测评对象赋值。标准分数可以说是一种比例量化。比例量化的步骤可以在顺序量化的第一步基础上进行(当然也可以在等距量化的第一步基础上进行)。当素质测评对象排成序列之后，其赋值的法则规定，以排列在第1位的素质测评对象为基准，后续的每一个对象顺序与它进行倍数比较，当第2个素质测评对象是第1个素质测评对象的2倍时，给第2个素质测评对象赋值2；当第2个测评对象是第1个测评对象的0．5倍时，则赋值0．5。比例量化可以使素质测评对象进行差异比例程度的比较。顺序量化、等距量化与比例量化的联系和区别参见表2—2。
(四)当量量化
在素质测评的量化过程中，常会遇到对于不同类别(或者说不同质)的对象如何综合的问题。类别量化仅起到了给测评对象“数值”分类的作用，并没有解决其量化的综合问题，因此，类别量化之后常常需要再作当量量化。
所谓当量量化，就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。例如对各项测评指标的纵向加权，实际上就可以看做是一种当量量化。以某企业营销人员的素质模型为例，其量表运用了当量量化的方法，赋予其各个素质合理的权重。具体参见表2—3。
当量量化实际上也是近似的等值技术。当量量化常常是一种主观量化形式，其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合。
五、素质测评标准体系
测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带。它把测评与选拔主体、客体、对象、方法和结果联为一体，同时也成为整个测评与选拔工作指向的中心，在测评与选拔过程中具有重要的作用和意义。
(一)素质测评标准体系的要素
测评与选拔标准体系对测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素质只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。测评与选拔标准体系及其分数等级、评语，在测评与选拔过程中，是充当一种价值等价物的作用，它一般由标准、标度和标记三个要素组成。
1．标准
所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。标准的形式多种多样，从它揭示的内涵来看，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种。例如，在岗位测评指标中，诸如打字的数量、时间、来回取活的次数、耗氧量等均属于客观指标；工作难度、重要性、喜欢程度等则属于主观指标；能力测验分数、抽样调查的数据、试验中确定的工作平均时间等，属于半客观半主观指标，因为这些指标所反映的内容与结果，既受客观因素影响又受主观因素影响。
如果从标准表示的形式来看，则有评语短句式、设问提示式与方向指示式三种。
(1)评语短句式。例如面试中，“语言表达能力”的测评指标之一是“用词准确性”。对于这一测评指标的测评标准可以用如下“评语短句”来揭示：“没有用词不当的情形”“偶有用词不当的情形”和“多次出现用词不当的情形”。评语短句式标准是一种对所测评的要素，做出了优劣、好坏、是招聘与配置非、大小、高低等判断与评论的句子。主要是描述旬、叙述句、议论句，句中含有一个以上的变量词。例如上面“用词不当”前面的“没有”“偶有”“多次”就是一个变量词。显然这是一种模糊变量词。因为如何算是“偶有”、如何算是“多次”，本身是没有界限的，各人理解可以不一致。但是人们大体可以把握，在一定范围内会趋于一致。
(2)设问提示式。这种指标是以问题形式提示测评主体来把握测评指标的特征。
(3)方向指示式。在这种测评标准中，只规定了从哪些方面去测评，并没有具体规定测评的标志与标度，而是让测评主体自己把握。
如果根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式。
(1)测定式。它是指利用各种测评工具如测量仪器仪表，可以直接测出或计量出有关测评标准规定的内容。例如，体力劳动强度、有效工时利用率、产品数量、产值等。
(2)评定式。它是指目前无法用仪器、仪表与测量工具测出或计量出有关标准的精确数据，只能根据现场观察和对有关资料的分析，由测评主体根据有关标准直接得出结果的方式。例如，劳动责任、工作难度、品德素质等指标的评定标准。
2．标度
所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。从目前现实中的测评指标分析来看，测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。
(1)量词式标度。这种标度是用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组刻画与揭示有关测评标志状态、水平变化与分布的情形。例如，“多”“较多”“一般”“较少”“少”等。
(2)等级式标度。这种标度是用一些等级顺序明确的字词、字母或数字揭示测评标志状态、水平变化的刻度形式。例如“优”“良”“中”“差”；“甲”“乙”“丙”“丁”；“A”“B”“C”“D”以及“1”“2”“3”“4”等。
等级与等级之间的级差应该具有顺序关系，最好还要有等距关系。等级之间的距离要适当：太大了，有可能犯“省略过度”的错误，测评结果太粗，区分度差；太小了，有可能使测评操作繁琐，判断过细，不好把握操作。研究表明，等级数超过9，人们难以把握评判，等级数在5以内，测评效果最佳。
(3)数量式标度。这种标度是以分数来揭示测评标志水平变化的一种刻度。它有连续区间型与离散点标式两种。
(4)定义式标度。这种标度是用许多字词规定各个标度的范围与级别差
异。
(5)综合式标度。这种标度一般是综合上述两种或更多的标度形式来揭示测评标志不同状态与水平变化的情况。
3．标记
所谓标记，即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示，通常用字母(A，B，C等)、汉字(甲，乙，丙等)或数字(1，2，3等)来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。标记没有独立意义，只有当它们与相应强度或频率的标度相联系时才有意义。以“感召力”这个指标为例，其测评标准、标度和标记如表2—4所示。
(二)测评标准体系的构成
测评标准体系设计分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。横向结构是基础，纵向结构是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。将横向的各项素质从测评内容细分到测评目标、测评指标，就意味着完成了测评与选拔标准体系的设计。前者注重测评素质的完备性、明确性和独立性等，后者注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性等。
形成测评指标体系之后，再根据测评目标设计合理的标度和计量方法。1．测评标准体系的横向结构
员工的素质，很多人也称之为能力，是由多种要素耦合而成的。在测评标准体系的设计中，可以概括为结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素三个方面。这三个方面从静态和动态的角度，比较全面地构成了员工素质测评要素体系的基本模式。
(1)结构性要素
结构性要素是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成。它包括：
1)身体素质。员工的身体素质，主要包括生理方面的健康状况和体力状况两方面。健康状况是指人身体的生理机能的运转状况，体力表现为人的意识支配下的肌肉活动。健康子系统维持人自身技能的运转，体力子系统承担人对外做功的功能，这是两种不同类型的身体素质。
2)心理素质。心理素质主要包括智能素质、品德素质、文化素质等，这三个方面互相作用，共同形成内在的精神动力，控制和调节着员工能力的发挥程度与效率。
(2)行为环境要素
行为环境要素是从动态角度来反映员工素质及其功能行为特性，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件。人生活于一定的环境之中，必然受环境因素的影响，一个人能力的形成与发展、能力的发挥程度与效果，往往要受内外环境因素的影响和制约。内部环境指个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥；外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件，包括工作性质和组织背景两方面。工作性质指工作难度、工作责任、工作周期、工作范围、工作地位等；组织背景包括人际关系、群体素质、领导因素、组织状况等。在进行员工素质测评指标要素的设计时，可以考虑行为环境要素与员工素质及功能行为的关系，通过建立行为环境指标体系来全面反映员工素质及功能行为特征。
(3)工作绩效要素
人与环境的相互作用结果，形成一定的工作绩效。工作绩效是一个人的素质与能力水平的综合表现，通过对工作绩效要素的考察，可以对员工素质及其功能行为做出恰如其分的评价。工作绩效要素主要包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素。
2．测评标准体系的纵向结构
在测评标准体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。
(1)测评内容
任何一种素质测评都是有明确目的的，任何测评目的的实现，都离不开具体的测评内容。测评内容的正确选择与规定，是实现测评目的的重要手段。测评内容在这里是指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。例如，管理人员素质测评中的“德”与“才”，面试中的“仪表”“口才”“科研能力与水平”，测评中规定的“近5年以来发表的研究成果”，公务员录用考试中的“数学”“语文”“英语”等。相对“数学能力与数学知识”来说，相关考试用书上所列具体章、节、目则又是测评内容。
测评内容的确定步骤一般是分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素。然后根据测评目的与职位要求进行筛选。内容分析最好借助于内容分析表进行。内容分析表的设计，纵向可以列出被测客体的结构因素，横向可以列出每个结构因素的不同层次或不同方面，在中间表体内则可以具体列出测评的内容点。表2—5、表2—6列示了两种测评内容分析表。
(2)测评目标
测评目标是对测评内容筛选综合后的产物。有的测评目标是测评内容点的直接筛选结果，而有的则是测评内容点的综合。测评目标是素质测评中直
接指向的内容点。例如“品德”中的“诚实”“正直”“谦虚”；“管理能力”中的“号召能力”“协调能力”“决策能力”；“知识”中的“基础知识”“专业知识”等等。显然，素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性。“管理能力”在这里是作为测评内容，而它相对“才能”来说又可能是一个测评目标。测评目标的确定主要依据测评的目的与工作职位的要求。不同的测评目的决定着有不同的测评目标，但相同的测评目的却不一定有相同的测评目标。同一测评目的依据不同的工作职位的要求可以有不同的测评目标。
测评目标是测评内容的一种代表。这种代表的选择要通过定性定量的方法来实现，不能任意指定。一般采取德尔菲咨询、问卷调查与层次分析、多元分析相结合的方法进行选择效果好些。
(3)测评指标
测评指标在这里并非完全同义于统计学中的“指标”，它是素质测评目标操作化的表现形式。室外温度是测评地区气候的一个目标，但“温度”是一个不便直接测评的东西，人们通过温度计把它量化表现出来。温度计内的水银柱长短即是“温度”这一气候测评目标的测评指标。测评指标的编制包括对测评目标内涵与外延的分析，包括对揭示目标内涵与外延标志的寻找。
一个测评目标可能要用几个指标来揭示，几个目标也可能共用一个指标。例如，纪律性这一目标的测评指标，可以从以下不同的方面来拟定：对一些常规记忆的程度，工作学习中的计划性与规律性，上下班迟到早退的次数，等等。因此对纪律性的测评，可以选上述某一指标作为代表，并以每个人在该指标上的得分多少评判他的纪律性，也可以选择几个指标为代表，以每个人在这几个指标上总分为依据测评他的纪律性。测评内容、测评目标与测评指标共同构成了测评与选拔标准体系的纵向结构。
因此，测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。
(三)测评标准体系的类型
1．效标参照性标准体系
效标参照性标准体系是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。例如，飞行员选拔标准来自于对飞机驾驶工作本身的直接描述，这种选拔标准就是效标参照测评标准。’
2．常模参照性指标体系
常模参照性指标体系是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。效标参照性标准体系与测评客体本身无关，而常模参照性指标体系则与测评客体直接相关。国家公务员的选拔标准是属于常模参照性标准，这里的选拔标准不是客观的、绝对的，而是主观的、相对的，是由参加选拔的所有候选人的“一般”水平决定。高于“一般”水平的人被选拔，而低于“一般”水平的人被淘汰。
六、品德测评法
(一)FRC品德测评法①
所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。这种品德测评方法的基本思路是借助计算机分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。报告的方式既可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。每个人所表征的行为事实，经过光电信息处理后，即储存于个人品行信息库中，然后计算机根据专家仿真测评系统对被测评人报告的表征行为进行分析，做出定性与定量的评定。
(二)问卷法
采用问卷测验形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。这种形式的代表有卡特尔16因素个性问卷(psychology test report of china talent tests，简称16PF)、艾森克个性问卷(eysenck personality questionnaire，简称EPQ)、明尼苏达多相个性问卷(minnesotamultiphasicpersonalityin—ventory，简称MMPI)等。
(三)投射技术
投射技术有广义和狭义两种定义。广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。
投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法，作为诱导被试者内心思想情感的一个手段。每当不宜直接提问或不宜暴露真正的研究目的时，便可以采用投射技术。
投射技术具有以下特点：
1．测评目的的隐蔽性。被测评者所意识到的是对图形、故事或句子等刺激的反应，而实际上他们的反应行为却把内心，如一些隐蔽的东西表现了出来。
2．内容的非结构性与开放性。在投射技术中，试题的含义是模糊不清、似是而非的，不像一般的测评技术中的试题，含义非常明确。一般来说，试题的结构性越弱，限制越少，就越能引发被测评者的内心。
3．反应的自由性。一般的测评技术都在不同程度上对被测评者的回答或反应进行了这样那样的限制。而在投射技术中，一般对被测评者的回答或反应不作任何的限制，完全是自由性的反应。
七、知识测评
知识测评实际是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定。知识是员工综合素质的重要组成部分，知识的高低，直接影响人们的生活、学习以及工作效率与工作质量。
知识测评可以从不同的层次进行。美国教育学家布卢姆(B．BIoom)提出了著名的“教育认知目标分类学”，把认知目标由低到高分为六个层次，各层次体现了不同的知识要求。六个知识测评层次是：
1．记忆。要求应试者对知识的记忆，包括对具体知识及抽象知识的识记和辨认，是认知目标的最低层次。
2．理解。要求应试者对知识的叙述、解释、归纳，比识记知识进了一步，是理解基础上的记忆。
3．应用。要求应试者对概念、原理、法则加以应用，测评应试者应用知识解决问题的能力。
4．分析。要求应试者把某一事实材料分解成若干组成部分，再阐述它们之间的内在联系，测评应试者分析问题的能力。
5．综合。要求应试者对各部分、各要素重新组合成一个更合理的新的整体，测评应试者创造性地解决问题的能力。
6．评价。要求应试者对某个结论、某种方法做出较深刻的理性判断，是在内在证据和外部标准基础上的逻辑推断，是认知目标的最高层次。
以上六个层次在测评试题中所占比重不同，应按测评要求与测评目的来确定。大部分综合性试卷都有这个特点，即试题目标层次呈现“中间大、两头小”的正态分布。即对应试者能力的测评题目占绝大比重，机械识记及难度大的评价层次题量小，这有利于笔试的区分、选拔功能的充分发挥。
我国测评专家根据布卢姆的认知目标六层次，结合我国知识测评实践，提出了知识测评的三个层次①，即记忆、理解、应用。两者的理论实质是一致的，只是实践操作的习惯问题。
八、能力测评
能力测评在这里包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评。
(一)一般能力测评
一般能力测评，也即通常所说的智力测验，按照测验方式的不同，常将其分为个别智力测验和团体智力测验。
(二)特殊能力测评
特殊能力测评，主要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评，这种测评具有专业特色与要求。主要包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评。
(三)创造力测评
创造力的重要性在当今这个竞争激烈的时代被提到了一个前所未有的高度，在人才选拔尤其是选拔高层管理人才和技术型人才时，创新能力的高低更是一个重要的考虑因素。其实，心理学家早在20世纪50年代就对创造力进行了系统科学的研究，并编制了一系列的测验来测评创造力。比较著名的三个创造力测验是指托兰斯创造性思维测验(torrance tests of creative thinking)、威廉斯创造力测验系统(Williams system of creative ability)和吉尔福德智力结构测验(Guilford intelligence tests，又称南加利福尼亚大学测验)。
(四)学习能力测评
现代社会瞬息万变，知识的更新速度极快，只有具有良好的学习能力，才能跟上时代的步伐，不被时代所抛弃。
对于学习能力测评，可以有多种方式，如心理测验、面试、情境测验等，其中最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。
【能力要求】
一、企业员工素质测评的具体实施
企业对员工的素质能力进行测评，必须经过准备、实施、数据调整和处理，以及测评结果的分析，最后得到一定的结论等一系列的工作，任何阶段的工作质量均影响着测评的效果。
(一)准备阶段
1．收集必要的资料
在实施素质能力测评之前，必须掌握测评过程中所需的相关资料和数据，不同的方法和不同的对象应该有相应的资料，再加上素质能力的隐蔽性，情况更是如此。否则，有可能导致测评的中断或结果的盲目性。
例如，使用观察判断法对某员工进行测评，事先应对该员工的某一方面情况有所了解，再进行针对性的观察才能取得较好的效果。不然，有可能对其行为感到不解。
2．组织强有力的测评小组
在测评之前，应设立一个工作小组，具体负责测评过程中的事务性工作，然后选择适当的测评人员，组成强有力的测评小组。
测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用。合理的员工搭配和人数的确定，能使测评的指标体系和参照标准体系发挥预定的效用，甚至可以弥补某些不足之处，最终达到测评的目的。测评人员必须：
(1)坚持原则，公正不偏；
(2)有主见，善于独立思考；
(3)有一定的测评工作经验；
(4)有一定的文化水平；
(5)有事业心，不怕得罪人；
(6)作风正派，办事公道；
(7)了解被测评对象的情况。
在测评小组中，员工的知识和素质参差不齐，而且各种能力素质测评的方法，都具有相当的技巧和微妙性。这就必须对小组成员加以培训，使之了解、熟悉并掌握各种方法和相关的知识，尽量避免个人感情因素对测评工作的干扰。
3．测评方案的制定
测评方案的内容主要涉及被测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评员工的选择，以及测评方法的选择。
(1)确定被测评对象范围和测评目的
由于被测评对象和测评目的不同，所采用的指标体系和参照标准也不同。测评结果可以用来提拔干部，也可以用来调整工作。测评工作必须要有先后次序，每一步都要有所侧重。在测评过程中，要明确测评哪一类人员，并且确定各类人员的范围。
(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准
第一次在企业中进行员工素质能力测评，首先要按照测评指标体系的设计程序、设计方法和必须遵循的原则建立指标体系和参照标准。如果不是第一次进行该工作，就要对以前使用过的指标体系进行审查，如是否需要增加新内容，或各项指标是否明确直观，整个体系结构是否合理，有没有重复现象，是否符合少而精的原则，测评的内容是否完整等。
这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。
(3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准
测评的参照标准是测评人员所遵循的客观“尺度”。编制参照标准时，要严格遵守编制程序、方法和原则。
(4)选择合理的测评方法
人事测评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用性和成本。根据这四个指标，美国两位工业心理学家对当前使用的11种方法做了比较评定。每一项各分高、中、低三级。这一比较结果对实际中使用这些测评方法具有指导意义，如表2—7和表2—8所示。
(二)实施阶段
测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。
1．测评前的动员
测评前动员工作的目的是使参加测评工作的所有员工统一思想，明确测评的意义和目的，要求每个测评人员以主人翁的态度参加测评工作，协助测评小组实施该项工作。
2．测评时间和环境的选择
选择恰当的时间和空间，对测评工作也有一定的影响。比如，在被测人员心理或情绪不稳定情况下对其实施测评，其结果一定不能很好地反映客观状况。
(1)测评时间
素质能力测评各指标的特点不同，测评时间也不同。例如，测评工作成效，由于工作成效是“硬指标”，测评内容变化频率较快，被测评对象只要工作就有一定的工作成效表现，所以两次测评之间的时间就可以安排得短一些；智力和能力却是相对要稳定一些，它的变化需要有一个较长时间的努力过程，只有在工作成效变化到一定程度时，才会引起智力、能力的变化。因此，智力和能力的测评时间间隔可以安排得长一些。
在测评具体操作时，如果选用集中测评方式，即把测评员工都集中在一起，在一定时间内完成对被测对象的测评，那么，测评时间最好不要选在一周开始的第一天或周末，应该选在一周的中间，并在上午9：00左右进行。如果不采用集中测评的方式，那么，测评人员不受具体操作时间限制，可以在一定时间范围内，将测评时间选择在他认为最合适的时间里进行。时间确定后，要通知当事人预先将工作安排好，利于安心配合测评工作。
(2)测评环境
测评中应该提供较好的工作环境使测评人员注意力集中，思维敏捷，提高测评的准确性和测评速度。因此，测评环境应尽可能具备如下条件：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。
3．测评操作程序
测评操作包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。
(1)报告测评指导语
测评指导语是在测评具体操作之前，由测评主持人向全体测评人员报告测评目的和填表说明，明确数据保密等事宜，目的是使测评人员能正确地填写员工素质能力测评表，消除顾虑，客观准确地对被测对象进行测评。测评指导语包括以下内容：
1)员工素质测评的目的；
2)强调测评与测验考试的不同；
3)填表前的准备工作和填表要求；
4)举例说明填写要求；
(5)测评结果保密和处理，测评结果反馈。
报告测评指导语的时间应控制在5分钟以内，时间过长容易引起测评人员的抵触情绪。测评指导语应打印成稿，随同表格一起发给每个测评人员。
(2)具体操作
测评时，测评人员可采用单独操作或对比操作的方式对被测对象进行测评。
1)单独操作。单独操作是对某一被测对象的全部测评指标逐一进行测评，全部完成以后，再对另一对象进行全面测评，直到完成为止。
这种操作可以使测评人员严格依据测评参照标准的内容，对被测对象的
素质能力进行测评，但花费时间较多。
2)对比操作。对比操作时，首先要把所有被测对象进行分组，然后把某一组的指标，根据相应的测评参照标准内容，采用对比的方式，对组内每个被测对象进行对比测评，直到所有指标完成后，才对下一组的被测对象采用相同的操作方法。
这是一种相对测评方法，容易出现不严格依据测评参照标准内容进行测评的现象，使测评结果无形中增加了不同程度的主观成分。但这种方法可以节省时间，特别是在人数较多的时候，应用此法比较合适。
(3)回收测评数据
测评全部完成以后，要由测评主持人统一回收。如果是集中测评，测评主持人应把收集到的全部数据当众进行封装，减少被测评人员的顾虑；如果不是采用集中测评的方式，在发出测评表格时，要发给每位测评人员一个信袋。测评完的数据，由每位测评人员自己装进信袋并进行封装，之后再交给测评主持人，或由测评主持人向各位测评人员索取信袋。回收测评数据一定要按照回收测评数据的程序和规定进行。否则，将影响测评人员的积极性。
(三)测评结果调整
1．引起测评结果误差的原因
(1)测评的指标体系和参照标准不够明确
例如，指标定义不够明确，内容有重复或相近现象，内涵不清晰，参照标准各等级之间的区分不明显等，使测评人员难以判断，不易评价。因此，在测评过程中产生心理作用，以至不能严格依据测评参照标准，而是凭主观理解进行测评。
(2)晕轮效应
晕轮效应亦称以点概面效应。美国心理学家桑戴克(EdwardL．Thorndike)根据心理实验证明，考核者在对人的各种品质进行考核时，会有一种偏高或偏低的习性，即由于某人某方面的品质和特征特别明显，使观察者容易产生清晰明显的错觉，忽略其他的品质和特征，从而作出片面的判断。
(3)近因误差
由于测评人员对被测对象近期印象深刻、记忆清楚，而对远期表现印象模糊、记忆不清。因此，以近期的记忆代替整个测评时期的全部实际表现，导致产生测评结果的误差。
(4)感情效应
测评人员和被测对象之间的关系，也是影响测评结果的重要原因。如果两者关系好，测评得分会较高；反之亦然。当测评指标偏重“软性”时，这种情况更为明显。
(5)参评人员训练不足
对测评系统的参照标准理解不统一或认识不深，测评方法掌握得不熟练，测评人员之间相互影响等，均会对测评产生影响。
2．测评结果处理的常用分析方法
员工素质测评结果处理的常用数理统计方法有集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析和因素分析等。
(1)集中趋势分析
集中趋势分析是指在大量测评数据分布中，测评数据向某点集中的情。
描述集中趋势的量数，在数理统计学中叫集中量数。其功用有二：①它是一组数据的代表值，可以用来说明一组数据全貌的一个方面的特征，即它们的典型情况；②可以用来进行组间比较，以判明一组数据与另一组数据的数值差别。在素质测评中，最常使用的集中趋势量数有算术平均数和中位数。
(2)离散趋势分析
数列的离散趋势描述数列的分散程度，以差异量数来说明。一个数列只有同时用集中量数和差异量数才能体现数列的整体特征。差异量数越大，集中量数的代表性就越小；差异量数越小，则集中量数的代表性越大。在素质能力测评中，最常使用的差异量数是标准差。
(3)相关分析
相关分析法是描述两组测评数据之间相互关系的方法。根据两组测评数据的变动方向是否相同，相关的情况有三种：正相关、负相关和零相关。相关系数的取值范围限于－1.00≤r≤1.00，r=1.00表示完全正相关，r=－1.00表示完全负相关，r=0表示零相关，即不相关。
(4)因素分析
因素分析法一般应用于分析受多个因素影响的现象，这类现象的量一般表现为若干因素的乘积。其中每一因素发生变化都会使总量发生变化。因素分析的目的就是要确定这些影响因素的作用方向和程度。
3．测评数据处理
在对测评数据汇总和分类的基础上，要应用一定的计算方法，对每个被测对象的汇总测评数据进行加工，计算被测对象每个指标的测量结果。然后，根据每个测评指标的结果分值，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图。每张测评曲线图上的测评曲线条数，可根据不同的分析目的进行绘制。例如，要想了解不同测评人员的测评差异，就可以把不同测评人员的测评结果绘制在同一张坐标图上进行分析。
(四)综合分析测评结果
1．测评结果的描述
(1)数字描述
数字描述是利用测评结果的分值对被测对象的素质情况进行描述的方式。这种描述方式是利用数字可比性的特点，对多个员工进行对比。
(2)文字描述
文字描述形式是在数字描述的基础上，对照各参照标准等级的内容，用文字描述的形式去评价被测对象的素质。文字分析所需材料，如表2—9所示。
以企业科技人员为例，其基本素质、技术水平、业务能力和工作成果可描述如下：
1)基本素质
具有比大专水平较高的专业理论知识，能够掌握自己感兴趣的新理论，但不全面。
本岗位工龄12年；能把实际工作中总结出的经验运用到新的工作中去；身体健康，能坚持正常的工作。
绝大多数人喜欢同他一道工作；能够帮助同志；工作顺利时信心较足，但遇到困难时有畏难情绪。
能遵守各种规章制度和工作程序，组织观念强；有工作和学习热情；有一定的科研能力和进取精神；能经常听取同事的意见和深入基层了解对自己工作的反映，并改进自己的工作；技术上不保守，能同他人合作；热爱本职工作。
2)技术水平
基本熟悉与本职工作有关的业务和理论知识；工作有见解；不满足现状；敢于面对工作中的困难；工作质量高于一般水平；产品设计合理；能按期完成任务；借助外文词典能看懂一般性专业外文资料。
3)业务能力
能了解与本职工作有关的国内先进技术；重视与本职工作有关的情报；对分配的工作掌握程度一般；理解基本无差错；工作有一定的计划和条理性，但归纳能力不强。
对工作中出现的问题能进行冷静的思考和分析；对车间反馈上来和工作中碰到的问题能较快解决；实际动手操作能力强；能独立完成本职工作范围内的一般性设计和工作；处理问题及时。
4)工作成果
能提合理化建议；具有一定的科研能力；一年内有1～3项工作成绩(技术革新和技术改造)。
2．员工分类
对测评结果进行分析时，除了要对被测评对象素质进行评价以外，还要对被测评对象进行分类，即根据每一个被测评对象的测评结果，按照一定的分类标准把具有某一方面特性或具备某一素质条件的员工归为。一类，便于合理开发和使用。
对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准。
(1)调查分类标准
调查分类标准是以调查方式确定的分类标准。它是在走访有关员工、问卷调查、抽样分析的基础上，根据分类要求，针对各类员工的特点和期望各类员工素质测评应该达到的内容和水平，进行素质分类。因此，它具有一定的普遍性和相对稳定性，调查范围越广就越接近于实际。以此种标准区分出的被测评对象，还分别代表着各类员工所应达到的素质要求和水平。
(2)数学分类标准
数学分类标准是根据被测评对象的测评结果和测评结果的数学分布，使用数理统计的方法，按照测评结果的分析要求，对被测评对象进行分类。
3．测评结果分析方法
(1)要素分析法
要素分析法是根据每个测评指标的测评结果，再依据素质测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。以要素分析为基础，又可分为结构分析法、归纳分析法和对比分析法。
(2)综合分析法
综合分析法是根据模糊数学中综合评判的思想，对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。这样，可以防止结果分析中的片面性并具有可比性。
(3)曲线分析法
曲线分析法是把各指标的测评结果分值按照一定的要求，在坐标图上用折线依次连接两个相邻指标所对应的测评结果分值点，根据坐标图上曲线的“起伏”情况，对被测评对象素质进行分析的一种方法。它具有直观简便的特点，从曲线图上可以很快了解和掌握被测评对象的素质情况，各种特征和各类员工的某一指标的差异情况。
二、企业员工测评实施案例
某公司计划招聘营销经理3名，其招聘过程如下：
(一)组建招聘团队
本次招聘团队成员由公司营销总监、公司资深营销经理、公司优秀营销员工2名、人力资源管理人员3名，共7人组成。为了提高招聘信度与效度，该公司还有针对性地对各个招聘人员进行培训。
(二)员工初步筛选
营销经理岗位的应聘者有40余人，招聘团队运用筛选简历和应聘申请表等方法，根据岗位工作说明书规定的任职资格和条件，首先挑选出20名应聘者，经过初步面试后，再筛选出10名候选员工，并通知他们参加进一步的素质测评。
(三)设计测评标准
该公司营销经理的测评内容、测评要素和测评权重参见表2—10。
以各个测评内容为测评指标，为每个测评指标进行定义，并建立分级评分标准，参见表2—11到表2—19。
1．战略管理能力
战略管理能力即具有很强的风险意识和洞察力，能从总体出发，对全局性、前瞻性问题进行深入分析，赋予理性思考，善于作出决策，提出切实可行的规划并诉诸实践的能力。
2．团队管理能力
团队管理能力即以团队绩效为导向，善于掌握团队成员不同的心态和需求，帮助并激励他们达成团队目标，完善制度，规范员工行为，加强协作与沟通，营造氛围，实施有效监控的能力。
3．自我意识
自我意识即具有良好的个人品质，在工作中能充满自信地应对挑战，遇到问题时，可以虚心向他人请教，为人坦诚，心胸开阔，能有效控制自我的能力。
4．领导技能
领导技能即具有强烈的领导欲和影响力，在带动员工一起工作的同时充分展示自我，能适当授权，为下属创造成才环境的能力。
9．关注细节与秩序
关注细节与秩序即在把握全局的同时能注重细节的变化，循序渐进，将计划有效地贯彻实施的能力。
(四)选择测评工具
根据各个测评指标的特点和要求，选择适当的测评方法和工具。如表2—20所示。
(五)分析测评结果
在完成各类测评指标测评的基础上，对测评结果进行整理汇总，得到表2—21中所列出的数据。根据表2—21中的测评结果，该公司选择了得分较高的前5名候选人，即候选人1、候选人4、候选人5、候选人6和候选人7，参加最后一轮的员工选拔。
(六)作出最终决策
以公司的文化和发展战略为出发点，由营销总监分别与各位候选人进行面谈，根据各候选人在面谈中的表现作出最终的招聘决策。
本次招聘最终录用了候选人5、候选人6和候选人7。因为这三位候选员工的素质与该公司的营销经理素质模型匹配度很高，而且这三位候选员工最能认同该公司的文化与发展战略。
(七)发放录用通知
将录用通知发给最终候选人，并将其测评结果调入员工信息库，为以后人力资源管理工作奠定基础。
要善待未被录用的其他候选人，并将其测评结果调入后备员工信息库，为以后的招聘提供信息。
第二节面试的组织与实施
第一单元 面试的基本程序
【学习目标】
通过学习，掌握面试的内涵、类型、发展趋势、基本程序、实施技巧，以及面试实施过程中的常见问题与改进。
【知识要求】
一、面试的内涵
面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。通过面试，可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。它主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。
根据上述定义，面试的特点如下：
1．以谈话和观察为主要工具；
2．面试是一个双向沟通的过程；
3．面试具有明确的目的性；
4．面试是按照预先设计的程序进行的；
5．面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。
二、面试的类型
1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试又称为规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化；非结构化面试是指在面试中事先没有固定的框架结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试；半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。
2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试，是指面试考官与每一位应聘者单独交谈的面试形式；小组面试又称同时化面试，是指面试考官同时对若干个应聘者(应聘者小组)进行面试的形式。
3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。一次性面试是指用人单位将应聘者集中在一起一次性完成的面试；分阶段面试是指用人单位分几次对应聘者进行面试。
4．根据面试题目的内容，面试可分为情境性面试和经验性面试。在情境性面试中，面试题目主要是一些情境性的问题，即给定一个情境，看应聘者在特定的情境中是如何反应的，例如，对一个营销经理岗位的应聘者，可以问他，“如果顾客向你投诉，说你们的产品不好用，你的下属服务质量差，你将会怎么做”；在经验性面试中，主要提问一些与应聘者过去的工作经验有关的问题。
三、面试的发展趋势
1．面试形式丰富多样。从单独面试到集体面试；从一次性面试到分阶段面试；从非结构化面试到结构化面试。
2．结构化面试成为面试的主流。
3．提问的弹性化。面试虽然依据事先定好的思路进行，但是面试提问应围绕面试背景和面试目的自然展开，使前后题目之间自然衔接。
4．面试测评的内容不断扩展。面试测评的内容不仅包括知识和仪表，而且包括思维能力、反应能力、心理成熟度、求职动机和进取精神等，是对应聘者的全方位考察。
5．面试考官的专业化。有越来越多的人专门研究面试与人才测评，成为这方面的专家，他们与用人单位组成面试小组，为企业开展面试活动，使得面试的专业技巧得到很大的提高。
6．面试的理论和方法不断发展。
【能力要求】
一、面试的基本程序
面试的结果受很多因素的影响，如面试环境、面试考官、应聘者等。为了提高面试结果的科学性和可靠性，应对面试的每个部分进行研究，设计结构完整的面试，对整个面试过程提供详细说明。这样组织的面试，无论在何时何地，由谁来主持，其结果都是十分可靠而有效的。
结构完整的面试程序如下：
(一)面试的准备阶段
1．制定面试指南
面试指南是促使面试顺利进行的指导方针，一般以书面形式呈现，主要包括如下内容：
(1)面试团队的组建。规定面试团队的人数、成员来源、谁具体负责等内容。如面试由面试评价小组负责，小组由主考官、副考官、考官组成。
(2)面试准备。在面试之前，应规定面试准备的内容，以及要达到的目的。一般可以按照结构完整的面试的步骤加以准备，准备面试题目及答案、面试的评分标准，以及面试的地点等内容。如面试之前，面试评价小组成员应对面试题目、评价标准等进行讨论，取得一致意见。
(3)面试提问分工和顺序。规定面试员工的提问内容和顺序。如面试开始后，主考官负责对面试过程进行组织，并针对综合能力的考察进行提问，专业知识和技能方面的问题由熟悉业务的副考官、考官发问。
(4)面试提问技巧。规定面试提问的方式，如面试提问可考虑两种方式：第一，针对应聘者答辩的内容随机提问，不事先准备；第二，分别由熟悉业务的考官出题，讨论后列入《面试问题提纲》。
(5)面试评分办法。制定面试评分标准，给所有考官以参考答案，避免失去面试打分的公正性。如面试过程中，评价小组成员分别打分，评价结束后进行汇总，求出加权平均分，以加权平均分作为面试成绩，并排列应聘者面试成绩的名次。
2．准备面试问题
准备面试问题，可以帮助招聘考官获得求职者是否具备合格的岗位才能方面的信息。
(1)确定岗位才能的构成和比重。首先，分析该空缺岗位所需要的才能有哪些；其次，分析专业技能与综合能力各占多少比重；再次，分析综合能力包括哪些内容，各自占多少比重等；最后，用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出。以中层管理员工为例，其面试评价项目与要素的权重系数参见表2—22。
(2)提出面试问题。根据才能分析和评价要素权重，准备问题形式和数量，可以将所提问题列表给出，参见表2—23。
3．评估方式确定
完整的评估方式，是对面试中所收集到的信息按工作岗位需要的标准进行评估的体系。
(1)确定面试问题的评估方式和标准。在面试问题准备的基础上，还必须确定相应的评价标准，尽可能给出统一的答案或者参考答案，以客观评价应聘者。如表2—23中人际协调能力第2个问题的评价标准：
问题：如果你发现你的一个同事总背着你在上司面前说你的坏话，你该怎么办?
参考答案：不与这个同事计较，利用各种机会多与上级沟通，使上级对自己有一个正确的认识和评价。．
回答与参考答案相同或相似，评定为优秀；
听之任之或与同事发生冲突，评定为差；
其他回答评定为良好或一般。
(2)确定面试评分表。面试评分表是考官对应聘者表现的评价记录，以便尽可能客观公正地评估应聘者的每一项才能，做出综合评价。需要强调的
官进行培训。培训内容包括提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等。
(二)面试的实施阶段
面试的实施过程一般包括5个阶段：关系建立阶段、导人阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。每个阶段都有各自不同的任务，在不同的阶段中，采用的面试题目类型也有所不同。
1．关系建立阶段
在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。
在本阶段常用的是一些封闭性问题，如“路上堵车吗?”“今天天气真，是吧?”“是从公司直接过来的吧?”等。
2．导入阶段
在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。
在本阶段常用的是一些开放性问题，使应聘者有较大的自由度，具体如“请你介绍一下你的工作经历”“请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验”“让我们从你最近的一份工作开始讨论一下你的工作经历吧?在这家公司，你主要负责哪些工作?”等。
3．核心阶段
在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力①的事例，面试考官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。
在本阶段主要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。例如，可以用一个开放性的问题引出一个话题，然后用行为性的问题将该话题聚焦在一个关键的行为事件上，接下去可以不断使用探索性问题进行追问，也可以使用一些假设性的问题，提问那些在应聘者的过去经历中找不到合适的实例的问题。以A公司为例，该公司在招聘人力资源总监助理时，运用各种类型的问题，其面试过程的节录如下：
面试考官：请问当你与用人部门的主管对某一岗位的用人要求有不同意见时，你是怎样处理的?(开放性问题)
候选人：我想我会尽量与用人部门的主管沟通，把我的想法和理由告诉他，并且询问他的想法和理由，双方求同存异，争取达成一致意见。
面试考官：那么你能不能举出一个你所遇到的实例，当时用人部门的主管与你在某个岗位的要求上没有达成共识，给我讲一讲当时的情况是怎样
①核心胜任力亦称胜任特征，它是指能将绩效优秀和绩效一般的员工区分开来的员工的知识、技能和素质。
的?(行为性问题)
候选人：好吧。有一次保安部门有一个保安员岗位的空缺，用人部门的经理要求找到身高在1．8米以上，体重在80千克以上的候选人。
面试考官：为什么?(探索性问题)
候选人：因为他认为身材强壮的保安员对坏人具有威慑力。
面试考官：那么后来怎么样了呢?(探索性问题)
候选人：我向那个部门经理解释这并不是必要的条件。因为对于保安员来说，忠于职守、负责任、反应敏捷、有良好的自我控制能力这些才是最重要的，而对身高和体重则不必非得提出那么高的要求。
面试考官：那用人部门的主管是怎样反应的呢?(探索性问题)
候选人：他还是坚持他的意见。
面试考官：那么你是怎样做的呢?(探索性问题)
候选人：我对他说，如果你能够拿出一些统计数据表明保安员的身高和体重确实可以阻止坏人的犯罪企图，那么我就接受这条要求，否则的话，提出这种要求就是没有道理的。
面试考官：那接下去的情况怎么样?(探索性问题)
候选人：接下去那位部门经理收回了他的意见。到现在为止，那个岗位还处于空缺的状态。
面试考官：那么你和那位部门经理这次意见不一致是否影响了你们之间的关系呢?(封闭式问题)
候选人：没有。
4．确认阶段
在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。
在本阶段常用的是一些开放性问题，尽量避免使用封闭性问题，因为封闭性问题会对应聘者的回答产生导向性，应聘者会倾向于给出面试考官希望听到的答案。本阶段常用的开放性问题具体如，“刚才我们已经讨论了几个具体的实例，那么现在你能不能清楚地概括一下你在安排新员工培训方面的程序是怎样的?”“前面提到你曾经帮助人力资源总监制定有关的人力资源政策。具体地讲，你自己到底做了哪些工作?”“在刚才的那个例子里，你帮助用人部门的经理找到了合适的人选。通常来说，你在帮助一个用人部门寻找合适的人选方面要经历哪些步骤?”等。
5．结束阶段
在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。
本阶段常用的问题有行为性问题和开放性问题，如“你能否再举一个例子说明你是怎样对待一个‘刁钻’的客户的”“请再讲一些你在员工绩效考评中所做的工作”“你能再举一些例子证明你在某专业方面的技能水平”等。
(三)面试的总结阶段
面试结束后，应根据每位考官的评价结果对应聘者的面试表现进行综合分析与评价，形成对应聘者的总体看法，以便决定是否录用。面试结果的处理工作包括三个方面内容：综合面试结果、面试结果的反馈以及面试结果的存档。
1．综合面试结果
(1)综合评价。面试中，每位考官对每位应聘者在面试评价表中都有一个独立的评价结果，现在需要做的是将多位考官的评价结果进行综合，形成对应聘者的统一认识。这个工作可以在综合评价表上完成。综合评价表是将多位主考官的评价结果汇总得出的，参见表2—25。
(2)面试结论。面试结束后，主考官和面试小组还要给出一个面试结论。具体步骤如下：首先，根据面试评价汇总表的平均分，对应聘者进行综合评价；其次，对全部应聘者进行比较；第三，将岗位条件和应聘者的实际情况作比较，应特别重视那些和应征岗位最为密切的评价项目。总之，面试考官衡量应聘者的素质时，应以公司岗位需求为前提，着眼于应聘者的长期发展潜力，判定其是否符合公司的需要。
2．面试结果的反馈
面试结果的反馈是指将面试的评价建议通知给用人部门，经协商后，做出录用决策，并通知应聘者的过程。有时还要进行一次“录用面试”，解释录用的各相关事项，解答应聘者的各种疑问。
(1)了解双方更具体的要求。在录用面谈中应商谈更具体的条件和要求，如待遇和福利事项、录用的体检条件和证明材料、录用期限和报到日期的规定等，以及一些特殊问题，如是否需要经常出差，是否在公休节假日值班、加班等，要在面谈时向对方说明。
(2)关于合同的签订。企业录用员工以后，一定要严格按照相关的法律法规，与劳动者正式签订劳动合同。
(3)对未被录用者的信息反馈。在面试结果反馈阶段，应同时发送聘用(或试聘)或辞谢通知书。辞谢通知书的内容必须顾及应聘者的自尊，要表明应聘者未获企业录用，并不是能力不足，而是企业目前不需要而已。我国大多数企业的人力资源部门只将聘用(或者试用)通知书发到聘用者手中，而往往忽视了对未被聘用者辞谢，没有给予未被聘用者应有的尊重，在一定程度上损害了企业的形象。
3．面试结果的存档
以上工作全部结束后，应将有关面试的资料备案。对公司而言，这些资料是企业人力资源档案管理系统的基础资料。这些资料体现了公司对新员工的首次全面性的评价，是公司对新进员工系统考评的开始。
(四)面试的评价阶段
面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备。
二、面试中的常见问题
1．面试目的不明确
在进行面试前，面试考官应考虑：通过本次面试，要达到什么目的，面试的重点是什么，要不要先向应试者介绍工作岗位的真实情况，允许应试者提问吗，其他面试考官会问一些什么问题，等等。
2．面试标准不具体
许多主持面试的人把重点放在问一些能使他们洞悉应试者是否能够成功的问题。可是在很多情况下，对于究竟是什么原因能使他们获得成功并不明确。对任何一个岗位来说，指的是胜任工作的才能。这些才能指的是工作成功所必需的相关知识、技能、能力和动力等范畴。
3．面试缺乏系统性
面试的系统性要求设计出结构完整的面试流程，各个流程之间应密切联系起来。为了保证面试的系统性，面试考官应事先根据招聘岗位的要求制定出完善的面试提纲。面试的流程应该有怎样的顺序，每一个步骤要完成什么工作，获取什么信息，在制定面试提纲时都应该考虑到。
4．面试问题设计不合理
(1)直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题这种类型题目的答案难以为面试考官提供有价值的信息，因为面试考官无从验证应聘者的回答是否是真实的。如果问了这种类型的题目，应该继续问一些行为性问题，让应聘者举出一些具体的实例来证明自己的答案。如果应聘者讲不出来，或含糊其辞、前后矛盾，那么他所讲出的自己的优点就要大打折扣。举例如下：
面试考官：你认为你自己最主要的优点是什么?
应聘者：我善于分析问题。
面试考官：能不能列举一二个事件，证明你具有卓越的分析能力。
应聘者：……
(2)多项选择式的问题
多项选择式的问题会让应聘者以为，正确的答案必然存在于几个选项之中，他会猜测面试考官的意图，然后作答。因此，提出这样的问题意义不大，应该将其改为开放性或行为性的问题，如表2—26所示。
5．面试考官的偏见
每一个面试考官个人的偏爱和过去的经历常常对面试有很大的影响，如个人喜好、信仰等与工作无关的因素，会在一定程度上影响他去正确挑选应聘者。
(1)第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始几分钟，甚至是面试前从资料(如笔试、个人简历等)中得到的印象对应聘者作出评价。
(2)对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向。如第一个应聘者的表现一般，而第二个应聘者表现出色，则第二个应聘者得到的评价可能会比他本应得到的评价更高。
(3)晕轮效应：就是“以点带面”，从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。如过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解这个人。
(4)录用压力：当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于招聘时间紧迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。
三、面试的实施技巧
l_充分准备
面试前应做好充分的准备，包括：明确面试的目的，设计结构完整的面试，同时针对面试的每一步设计合理的提问，制定科学的评价标准，以及对面试工作人员进行培训，并尽可能在面试前做好准备。
2．灵活提问
在面试过程中，应察言观色，认真观察应聘者的行为与反应。同时，还要对所提的问题、问题之间的变换、提问的时机，以及对方的答复等多加关注，尽可能采用灵活的提问方式，进行多样化的信息交流。所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量创造和谐自然的环境。
3．多听少说
在面试过程中，面试考官应多听少说。一般而言，面试考官的提问时间不宜过长，可以向应聘者提问，了解应聘者的工作经历和取得的业绩，澄清某些疑问，向应聘者提供关于企业和岗位的信息，回答应聘者提出的问题。同时，应给应聘者留出足够的时间，让他们具体详细地回答提问，充分发表自己的意见，直到无话可说为止。在应聘者回答问题时，面试考官应该全神贯注认真倾听，不要发表任何结论性意见。
4．善于提取要点
在面试实施过程中，面试考官应做一定的记录，但没有必要一字一句地记下来，而是要从应聘者的话中提取出与工作相关的信息。
5．进行阶段性总结、
面试本质上是一种口头交流的过程，存在一定的随意性，应聘者常常不能一次性地提供一个问题的全部答案，或者经常从一个问题跳到另一个问题。因此面试考官要想得到对一个问题的完整信息，就必须善于对应聘者的回答进行总结和确认。通常，面试考官可以用重复或总结的方式确认应聘者的回答。例如，“刚才你讲到你的主要工作职责有3项：一是管理公司的一些上传下达的文件；二是帮助总经理撰写一些文件；请问剩下的一项是什么?”
6．排除各种干扰
面试人员通常会选择安静的地点进行面试，尽量避免面试过程受到干扰，但在实施的过程中仍可能会遇到一些干扰，例如，办公室外面有人讲话，电话铃突然响了等。无论发生什么样的情况，面试考官都应该控制自己，集中注意力，认真倾听应聘者的谈话。
7．不要带有个人偏见
面试考官在面试的过程中或多或少会带有个人的偏见，如不喜欢应聘者的长相或穿着，或者觉得应聘者的声音比较怪等。这些偏见会影响面试的效果，应尽量避免。
8．在倾听时注意思考
面试考官应该在倾听的同时注意思考。比如，可以分析一下应聘者所说的话，可以对比应聘者前后语言的一致性和逻辑性，可以思考下一个要问的问题，也可以观察应聘者的肢体语言，做一些笔记等。这样有利于面试更有效地进行。
9．注意肢体语言沟通
肢体语言是语言的有效补充，在面试中不仅传递了语言信息，同时也传递了肢体语言信息。在不同的环境中，不同的肢体语言有着不同的含义，参见表2—27。
另外，心理学家研究发现，在人的面部表情上，厌恶主要表现在人的鼻子、下颌和嘴上，恐惧主要表现在眼睛上，悲伤主要表现在眉毛、嘴和眼睛上，生气主要表现在前额和眉毛上，而吃惊则可以表现在脸部的任何部位。
不过，肢体语言的情境性强，不同员工在同一情境下的同一肢体语言传递的信息不一定相同，同一员工在不同情境下的同一肢体语言传递的信息也不尽相同。因此，面试考官可以参考肢体语言传递出的信息，但却不能单纯地根据肢体语言信息得出结论，而应在接下来的面试提问中，收集更多的有用信息，并进一步做出验证和判断。
【注意事项】
员工招聘时应注意的问题：
为了获取适合企业岗位需求的最佳员工，不少企业已经下了很大的工夫，包括设立专职的招聘人员负责企业的常年招聘工作等，但实际效果并不十分如意。当然，员工选择就某种程度而言本身就有一点碰运气，但是，仍然需要研究一下“秘诀”，以把失误的概率降到最低。实际上，能否选择到优秀的员工取决于很多方面，选择工作本身的质量也是一个重要因素。以下列举的是招聘工作中应注意的几个问题：
1．简历并不能代表本人
简历的精美程度与应聘者个人能力无必然联系。招聘人员可以通过简历大致地了解应聘者的情况，初步判断是否需要安排面试。从应聘者的角度来说，每个应聘者都希望通过简历反映自己的优点。作为招聘人员应该尽量避免通过简历对应聘者做深入的评价，也不应该因为简历对面试产生影响。
2．工作经历比学历更重要
对于有工作经验的人而言，工作经历远远比他的学历重要。他以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。特别是一些从事高新技术的研发人员，如果在两三年时间内没有从事相关领域的工作，他所掌握的技术就很难处于领先水平。另外，从应聘者的工作经历中还可以反映出他的价值观和价值取向，这些东西远比他的学历所显示的信息更加重要。
3．不要忽视求职者的个性特征
除了对应聘者岗位技能的考核，还要考察他们的个性特征。首先，考察他的性格特征在这个岗位上是否有发展潜力，有些应聘者可能在知识层面上适合该岗位的要求，但个性特征却会限制他们在该岗位上的发展。比如一个应聘技术开发岗位的应聘者，他可能掌握了相关的知识，但缺乏自学能力，并且没有钻研精神，他就不适合这个岗位的工作。其次，由于许多工作并非能由一个人单独完成，需要团队合作，所以，团队合作精神已经越来越为组织所看重。在决定录取某一个员工时，要考虑这个人是否能跟小组里的其他成员相处，邀请他(或她)到用人部门去工作半天，便可知分晓。如果应聘者是一个非常固执或者偏激的人，在招聘时应该慎重考虑。
4．让应聘者更多地了解组织
招聘和求职是双向选择，招聘人员除了要更多地了解应聘者的情况外，还要让应聘者更充分地了解企业。应注意的是，当应聘者与企业进行初步接触时，因为企业的宣传材料或者招聘人员的宣传，应聘者一般都会对组织有过高的估计。应聘者对企业不切实际的期望越高，当应聘者上岗后，一旦发现过高的期望不能实现时，他们的失望会越大。这种状况可能导致员工对企业的不满，甚至会使员工产生离职的念头。所以，在招聘时，应让应聘者更好地了解企业，避免由于应聘者对企业的过高估计而产生的人才流失现象。
5．给应聘者更多的表现机会
招聘人员不能仅根据面试中标准的问答来确定对应聘者的认识，应该尽可能为应聘者提供更多的表现机会。比如，在应聘者递交应聘材料时，可让应聘者提供更详尽的能证明自己工作能力的材料。另外，在面试时，招聘人员可以提一些能够让应聘者充分发挥自己才能的问题。如：“如果让你做这件事，你将怎么办?”“在以前工作中，你最满意的是哪一项工作?”等等。
6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
对那些频频更换企业的应聘者，用人单位一定要特别小心，一个不诚恳的应聘者并不是你所想用的人。他们现在也许会在你面前责怪他们以前老板的不是，但同样的，他们也有可能在15个月后在别人的面前数落你。而有些应聘者可能只想暂时找一份工作安身，然后再慢慢找一个更稳定的永久性工作。对这些人你要特别留心，你很可能在他们身上投资了3个月的员工训练，而他们却在工作快要进入状态之前离去。在选择员工时，用人单位一定要就上述要点对应聘者诚恳地表达你的质疑。
7．关注特殊员工
如果招聘人员遇到职业经历坎坷或者是能力超强的应聘者，一定要给予特别关注。记住这一点：一个人的一生如果一直都很顺利，充满成就和许多成功的记录的话，那这种人往往也可能会继续成功；对那些自称是运气不好的应聘者，你要特别小心，不论他们解释得如何言之有理，你也不要轻易相信。此外，除非这个空缺的工作即将有很大的发展前景，否则要小心，不要录用一个能力超强的人，对工作感觉不充实的员工会很快就对工作感到厌烦，并会很快地离职。
8．慎重做决定
千万不要急着做决定，假如面试后合适的应聘者有好几个，你要利用试的方法继续挑选，直到找出最佳人选。尤其不要因为企业领导急于知道选择结果，急于用人，你便受到影响。如果你明知某人不很适合，但仍加以录用，那等于是告诉你自己，不久之后你又得把整个招聘程序重复一遍。当你已经确定人选后，要再想一想：假如你的上级经理不满意你招考员工的方式，认为你的甄选成本过高或是费时过长时，你可以提醒他(或她)，不要忘了用错人时所必须付出的代价有多高。
9．面试考官要注意自身的形象
关于应聘者在面试时应该如何注意自己的形象，不用多谈。实际上，面试时招聘人员也应该注意自身的形象。前面已经讲过，面试的过程是一个双向交流的过程，它不仅是企业在选择应聘者，也是应聘者在选择企业，特别是那些高级人才更是如此。招聘人员首先应注意的是自己的仪表和举止，另外要注意自己的谈吐。向应聘者提问时，应该显示出自己的能力和素养。因为招聘人员代表着组织的形象，所以面试不应该过于随便，更不能谈论一些有损企业形象的内容。．
第二单元结构化面试的组织与实施
【学习目标】
通过学习，了解结构化面试问题的类型，掌握结构化面试的实施程序和开发方法，掌握特殊的结构化面试方法——行为描述面试法的内涵及实施要点。
【知识要求】
一、结构化面试问题的类型
面试问题通常会涉及教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业知识和技能等方面。具体可分为以下七种类型：
1．背景性问题。即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的问题，如个人爱好兴趣、家庭的一般情况、在什么企业工作过等。
2．知识性问题。即与应聘者的应聘岗位相关的基本知识，如人事经理应该了解劳动人事制度和法令，财会员工应该了解财务制度等。
3．思维性问题。这类问题旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力，如“你认为什么是一个人成功的标准?”“你怎么看待大学教师在外兼职的问题?”等。
4．经验性问题。即关于应聘者过去所做过的事情的问题。
5．情境性问题。这类问题将应聘者置于一个假设的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这样的情境下会怎样做。如“假如现在让你做你们公司的人事部经理，你会怎么做?”“如果你的两个得力下属一直吵架，你会怎么处理?”等。
6．压力性问题。这类问题将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应，以对其情绪稳定性、应变能力等进行考察。如“你好像不太适合我们这里的工作，你看呢?”“你怎么连这么简单的问题都不懂?”等。
7．行为性问题。这类问题是围绕与工作相关的关键胜任能力来提问的，它要求应聘者讲述一些关键的行为事例，面试考官对这些事件进行记录，并从中提取出应聘者的胜任特征。例如，某岗位要求任职者对项目进行管理，就可以在面试中问这样的问题：“请你讲述一次在过去的工作中由你来负责管理项目的经历。当时这个项目有什么样的要求?”“除了你之外，还有哪些人参与到项目之中?”“你是怎样完成项目的目标的?”等。
二、行为描述面试的内涵
行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征(或称胜任力，以下同)的行为性问题。这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。
(一)行为描述面试的实质
一般来说，面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息。一是应聘者过去的工作经历，判断他选择本企业发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。可见行为描述面试的实质如下：
1．用过去的行为预测未来的行为；
2．识别关键性的工作要求；
3．探测行为样本。
(二)行为描述面试的假设前提
1．一个人过去的行为最能预示其未来的行为。一个人的行为是具有连贯性的，例如，一个经常迟到而名声不佳的人，下次开会又迟到，没人会感到惊讶。作为面试考官，提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答，通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价。
2．说和做是截然不同的两码事。与应聘者自称“通常在做”的、“老在做”的、“能够做”的、“可能会做”的或者“应该做”的事情相比，其过去实际行为的实例更为重要。即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。例如，一名应聘者说：“我总是领导预算庞大的项目”。这番话能说明该应聘者确实做了些什么吗?什么也说明不了，直到应聘者能举出某个项目的具体例子，能详细说明他所负的责任，并说明项目效果，你才明白这一回答是什么意思。
(三)行为描述面试的要素
在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：
1． 情境(situation)，即应聘者经历过的特定工作情境或任务
2．目标(target)，即应聘者在这情境当中所要达到的目标；
3．行动(action)，即应聘者为达到该目标所采取的行动；
4．结果(result)，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。
【能力要求】
一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤
(一)构建选拔性素质模型①
1．组建测评小组。测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。
2．从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。
3．对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。
4．将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。
5．将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级(参见表2—28)，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。以企业A职业经理人为例，其选拔性素质模型见图2—2。
(二)设计结构化面试提纲
结构化面试提纲的设计，实际上是结构化面试过程中所要提问的问题的设计，它的主要依据是选拔性素质模型。其主要步骤如下：
1．将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。
仍以图2—2为例，该企业职业经理员工招聘的测评指标为：战略管理能力、团队管理能力、自我意识、领导技能、分析式思考、自我管理能力、成就需求、市场意识、关注细节与秩序。
①选拔性素质模型的构建参见本章第一节。
2．请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。
3．将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。若通过检验，则形成最终问卷；若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成最终问卷。
4．编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式，参见表2—29。
(三)制定评分标准及等级评分表
以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标的各个等级赋予相应的分数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好。仍以企业A职业经理人为例，其中“分析式思考”的等级评分表参加表230。
(四)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度
1．要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息。
2．要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反映，把握应聘者的特征。
3．要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。
4．要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。
(五)结构化面试及评分
根据应聘者对每一个问题的行为反应，结构化面试考官利用指标等级评分表对其进行评分，评分结果汇总于等级评分表中。
(六)决策
参照模型指标等级得分情况，对比岗位和候选人员的选拔性素质水平线，为招聘、选拔、安置和晋升进行“人——岗位——组织”匹配的决策。
1．淘汰不具备关键选拔性素质的候选人。有些选拔性素质经过培训能够提高，如正直、诚信等，通过思想政治教育得到改善；有些则不能，如战略管理能力。这种很难改善的选拔性素质称为关键选拔性素质。
2．对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得分的平方和S（S=∑C2i，如果Ci<0），并按S由小到大的顺序为候选人编号。S越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。
3．对S相等的候选人员作如下处理：先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。
4．对S相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。
5．根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。
二、结构化面试的开发
由于企业外部环境的变化和企业本身的发展，企业对任职者的要求发生变化，需要对选拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发。结构化面试的开发包括：测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。其开发模式参见图2—3。
图2—3结构化面试开发模式图
三、结构化面试的应用举例
某省公务员录用以结构化面试方法为主，例题如下：
1．你对要报考的单位有什么了解吗?是通过什么渠道知道的?此题所测的要素为语言表达能力，并为深入了解求职动机、工作能力等收集信息，题型是背景性题目。这类题目的目的如下：一是让应聘者心理放松，能够自然进入面试情境；二是作为面试的最初探查，了解应聘者是否有备而来；三是收集话题，为深入面试提供引导；四是核实应聘者的某些背景信息。应聘者回答语言清晰、流畅，表达内容层次分明，富有逻辑性，可评为上等；应聘者回答语言通顺，表达内容条理基本分明，评中等；应聘者回答结巴，语言表达不清、累赘，表达内容没有条理，缺乏逻辑性，评下等。
2．你有个朋友生病在家，你带着礼物前去看望，偏巧在楼道里遇见了你领导的爱人，对方以为你是来看你的领导，接下礼物并连连道谢。这时你如何向对方说明你的真正来意，又不伤害对方的面子?
此题所测的要素为应变能力，题型是情境性题目，使应聘者面临一种微妙、棘手、有压力的情境，观察应聘者思维的敏捷、周密、机智、灵活的程度及情绪的稳定性。应聘者回答情绪稳定，思维敏捷，设想得体，可评为上等；应聘者回答情绪基本稳定，设想基本得体，评中等；应聘者回答不知所措，窘迫、紧张，或设想的言行不得体，甚至让对方下不了台，评下等。
3．从你的自我介绍中知道你做过管理工作，能否请你举一个你认为管理成功的工作例子，详细说明你从事计划、组织、协调方面的情况。
此题所测的要素为计划、组织、协调能力及处理问题的风格，题型是行为性问题，对没有管理经历的应聘者可换一个角度或问题了解。应聘者所举的例子中由其负责组织活动的计划、组织、协调内容较复杂，应聘者能综合各方面的因素很好地进行组织，采取措施效果好，说明层次清楚，可评为上等；组织活动的内容不很复杂，措施基本有效，说明有条理，评中等；所组织的活动简单有漏洞，说明不清，评下等。
4．随着经济发展，环境污染也日益成为百姓关注的问题。你对环境与发展的关系有什么见解?
此题所测的要素为综合分析能力，题型是思维性问题，重点了解应聘者对热点问题的关注程度，看日常观察问题的能力，思考问题的深度，有没有独立的见解，知识面是否宽广，思想是否成熟，而非让应聘者发表专业性意见。
5．《红楼梦》中你最喜爱的人物是哪一位，作者塑造这一人物的个性是什么?
此题所测的要素为形象思维能力，属于专业素质，适用于新闻出版文学评论方面的岗位，不属于测试公共素质的范畴，题型是知识性题目。对于报考某种专业岗位的应聘者，了解他们专业方面的意识和能力很有必要，同上一题相反，需要应聘者发表专业性的见解，没有专业方面的意识和能力，说明应聘者胜任不了这类专业性较强的岗位。
6．如果报酬等条件相当，任你选择，你更加倾向于图书馆管理员，还是大学生政治辅导员?
此题所测的要素为求职动机与拟任岗位的匹配性，题型是意愿性题目，提问方式是迫选，强迫应聘者在选择比较中表现出真实的特点。不论应聘者怎样选择都无所谓对错，不同的选择反映了不同应聘者的个性，但评价时应以与拟任岗位的匹配程度来决定等级和分值。
7．如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围的工作，对此同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题?
此题所测试的要素为人际交往的意识和技巧，将应聘者置于两难境界，测评其处理上下级和同级权属关系的意识及沟通的能力，题型是情境性问题。应聘者能从有利于工作和团结的角度考虑问题，积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意，在工作中对同事的冷嘲热讽甚至过分的做法，表示出较大的宽容，并能够进行适当的沟通，可以评为上等；感到为难，但又不好向领导提出来，怕辜负领导的信任，私下里能与有意见的同事进行沟通，希望能消除误会，评中等；不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己能力强的必然结果，评下等。
四、行为描述面试的应用举例①
招聘岗位：人力资源总监助理
岗位职责：
l_对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门。
2．对将要录用的员工进行背景调查。
3．帮助人力资源总监计划和实施每月一次的新员工培训计划。
4?协助实施人力资源的政策与程序，向公司员工解释说明相关的政策问题。
5．协助建立和完善岗位描述信息。
6?协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保证其符合报酬增长的原则。
设计行为描述面试的问题(根据岗位职责)。
1．根据“对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门”，可以设计以下问题：
“请你讲一下组织中出现了岗位空缺之后，你是怎样添补这个空缺的?，，
“请举一个例子说明你是怎样对应聘者进行面试的。面试之前你要进行哪些准备活动?面试的过程是怎样的?你是怎样做出判断的?，，
“你是否经常向用人部门的负责人推荐人选?请讲述某一次你所推荐的人选被用人部门拒绝的经历，你是怎样处理这件事情的?，，
“请讲述一件事情，你录用了一个人，但经过一段时间的工作考察，发现这个人并不合适。你能分析一下你的录用决策，看看问题出在哪里?你从这件事情中吸取了哪些教训?”
“你是否遇到过与用人部门的负责人在对一个候选人的判断上产生分歧的时候，你是怎样处理这件事情的?”
“能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具体的情况是怎样的?你是怎样做的?”
2．根据“对将要录用的员工进行背景调查”，可以设计以下问题：
“请举一个例子说一下你是怎样对候选人进行背景调查的?过程是怎样的?”
“通常你都会选取哪些人作为背景调查的对象呢?你是怎样与他们联系的?对不同的调查对象，你都会问他们什么问题?”
“你是否遇到过在背景调查中得到关于候选人的负面评价的情况?这种情况你是怎样处理的呢?请举例说明。”
“请给我们讲一下某一次你从两个被调查对象处得到关于候选人的不一致的信息，你是怎样处理的?”
“对于候选人在学校期间的表现记录，你是怎样证明的?请举例说明。”
3．根据“帮助人力资源总监计划和实施每月一次的新员工培训计划”，可以设计以下问题：
“请讲述一次你全过程参与的新员工培训的准备和实施过程。”
“在新员工培训的工作中，你觉得比较难做的有哪些?请分别举例说明。”
“请讲述一下你在组织实施新员工培训的过程中突然遇到的棘手的事情，例如，已经确定好的讲师突然有事不能来了，讲义印刷出了些问题以至于不能及时地发放了，教室的视听设备突然出现了故障，等等。你是怎样处理这样的问题的?”
“除了你之外，通常还有谁和你一起准备新员工的培训工作?你们在工作中是怎样分工合作的?你自己在其中的角色是什么?”
“你是怎样对学员进行管理的?这里面有什么印象深刻的事情吗?”
4．根据“协助实施人力资源的政策与程序，向公司员工解释说明相关的政策问题”，可以设计以下问题：
“你在实施和解释人力资源政策方面起到什么样的角色?具体的讲，你在这方面都做哪些工作?”
“举一个例子说明一下，你是怎样为员工解释人力资源方面的政策的?”
“你是否遇到过员工对你的解释感到不满意的时候?当时的情况是怎样的?你是怎么做的?”
“请说明某一次一个员工向你提出挑战的例子，你是怎样应对的?”
“你认为你们公司现行的人力资源政策和程序有什么问题吗?请具体解释一下。”
“请你举出一个例子说明你为公司的人力资源政策和程序所提出的合理化建议。在采纳了你的建议以后，公司的管理有什么变化?”
5．根据“协助建立和完善岗位描述信息”，可以设计以下问题：
“请你讲一下你是怎样实施工作分析，建立和完善岗位描述信息的?”
“除了你之外，是否有其他人和你一起实施工作分析，建立和完善岗位描述信息?”
“你和其他人在工作分析的过程中是怎样一起开展工作的?你在这项工作中的角色是怎样的?”
“在建立和完善岗位描述信息时，你有没有遇到过困难的情况?”
“在收集岗位描述信息时，你是否遇到过这样的情况：从任职者那里收集到的信息与从他的主管人员那里收集到的信息不一致，你是怎样处理这种情况的?”
“在岗位信息的及时更新方面，你都做了哪些工作?”
6．根据“协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保证其符合报酬增长的原则”，可以设计以下问题：
“你在实施薪酬计划方面都做了哪些工作?”
“在你的组织中，薪酬提升的依据是什么?你是怎样对这些依据做出判断的?”
“当你得到部门负责人给你的关于该部门某个员工薪酬调整的建议时，你会做哪些工作?”
“你是否遇到过经过调查了解到某个部门建议提升薪酬的员工不应该得到提升的情况?你是怎样与提出建议的部门经理沟通的?”
“你是否遇到过员工对他的薪酬调整存在异议的情况?你是怎样处理这种情况的?”
第三单元群体决策法的组织与实施
【学习目标】
通过学习，掌握招聘决策中的群体决策方法。
【知识要求】
群体决策法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。
群体决策法的特点如下：
1．决策人员的来源广泛，有企业的高层管理者，负责从战略角度协调相关部门的关系和资源；人力资源管理人员，运用招聘的各种战略与技巧，提高招聘过程的有效性；用人部门经理，负责评估应聘者的技能和个人气质，采集第一手资料；用人部门经验丰富的员工，负责对他们未来的同事所应具备的素质，从不同侧面提出自己的看法。这使得企业能够从不同的角度对应聘者进行评价，比较全面，满足了企业选拔综合性人才的要求。
2．决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性。
3．群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。
【能力要求】
为了满足企业越来越需要综合性人才的要求，也为了提高招聘决策的客观性，企业通常采取群体决策的方式，即有多个招聘人员进行招聘。其具体步骤如下：
一、建立招聘团队
招聘团队应由：企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。
确定了招聘团队的构成后，应确定各个招聘人员的评价权重，如采用各位招聘人员互相评价的方法来确定。具体步骤将通过以下例子进行说明。
以某企业为例，现拟招聘销售分区主管若干名，组建的招聘团队共5，包括销售副总经理1人、人力资源管理员2人、销售部门经理1人、资深销售分区主管1人。
为了确定各位招聘人员的评价权重，让他们对彼此进行评价，说出其他4名招聘人员的评价结果应该在总评价结果中占多大的比例。评价结果见表2—32
表中最后一行的数据是根据各位招聘人员互评得来的，其中17％是销售副总经理、人力资源管理员A、人力资源管理员B、销售部门经理和资深销售分区主管对销售副总经理的评价结果的平均，即17％=(20%+20％+15％+10％+20％)／5。同理13％=(15％+10％+15％+15％+10％)／5；29％=(25％+30％+25％+35％+30％)／5；28％=(25％+30％+30％+25％+30％)／5。可见，招聘人员互相评价后确定的评价权重
表2—35中倒数第二行是各个应聘人员的最终得分，其中8.75为各位招聘者对甲的得分的加权平均，即8.75=15×17％+10×13％+5×13％+5×29％+10×28％；同理乙的得分8.85=10×17％+15×29％+10×28％；丙的得分9.25=5×17％+5×13％+5×13％+10×29％+15×28％；丁的得分1.3=10×13％；戊的得分11.4=10×17％+15×13％+5×13％+10×29％+15×28％。
表2—35中倒数第一行是根据各个应聘人员的得分得出的排名结果，得分最高的为戊，因此排序为1，次之是丙，再次之是乙，接着是甲，最后是丁。可见，5名应聘人员中最适合的是戊，应录用戊为该公司的销售分区主管。
第三节无领导小组讨论的组织与实施
第一单元无领导小组讨论的操作流程
【学习目标】
通过学习，掌握评价中心的含义和无领导小组讨论的概念、类型和优缺．占、，以及无领导小组讨论的组织与实施流程，能够进行实际操作。
【知识要求】
一、评价中心的含义
评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出的行为做出判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。简单地说，评价中心就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。
评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。它的最早起源可以追溯到1929年德国的军事心理学家用圆桌讨论来挑选有领导和指挥潜能的军官的多项评价过程。到20世纪50年代末，现代评价中心的技术已经迅速在世界各地得到广泛应用。开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司。该评价中心从1956年一直持续到1960年。结果证明，在被提升到中级管理岗位的员工中，有78％与评价中心的评价鉴定是一致的；在未被提升的员工中，有95％与评价中心在8年前认定的缺乏潜在管理能力的判断是吻合的。此后，许多大公司都采用了这项技术，并建立了相应的评价中心机构来评价管理人员。许多学者对评价中心方法的信度和效度进行了研究。在国外，IBM进行的评价中心测验中，评分者评分的相关系数为0.74，而排序的相关系数为0.76。
评价中心的主要作用是：
1．用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工；
2．用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据；
3．用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。
评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。
二、无领导小组讨论的概念
无领导小组讨论(1eaderlessgroupdiscussion简称LGD)是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人(6～9人)，在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评分。
无领导小组讨论法运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者个性特征，在员工选拔中效果明显。国外的研究证明，LGD在评价中心的使用频率为59％，而国内的一项研究证明其在评价中心的使用频率为85％。国家公务员考试也将LGD列入测验的工具，该方法在企事业人才的选拔实践中，广为流传。
三、无领导小组讨论法的类型
无领导小组讨论可以从两个角度进行分类。
1．根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情境性讨论和情境性讨论。
(1)无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行，例如“好的管理者应具备哪些素质?”或是一个两难问题，例如“在企业，管理者应该更重公平还是更重效率?”
(2)情境性讨论一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进行，例如假定各个应聘者均是某公司的高级管理者，让他们通过讨论去解决公司的裁员问题，或是解决公司的资金调配问题等。
2．根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。
(1)不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解，既可以以局中人的身份进行主管分析，也可从旁做客观的评论，具有一定的灵活性。
(2)指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色，例如让他们分别担任财务经理、销售经理、人事经理、生产经理等职务，以各自不同的身份参与讨论，在各角色的基本利益不完全一致、甚至是有矛盾的前提下，进行自由讨论，并达成小组的一致意见。
在实际运用无领导小组讨论时，可以根据具体的需要和实际的可行性选择适当的讨论类型。
四、无领导小组讨论的优缺点
(一)优点
目前，世界许多企业在高级人才招聘、职务晋升中都选择使用无领导小组讨论法。该方法被认为是企业招聘、选拔中高层管理人才的最佳方法，被越来越多的企业人力资源部门所关注。它具有以下优点：
1．具有生动的人际互动效应
针对小组要讨论的题目，各被评价者需要从与他人的沟通中得到信息并表现自己，这种交叉讨论、频繁互动的过程有利于评价者从整个讨论过程捕捉被评价者的语言表达能力、人际影响力、领导风格等。基于这一特点，无领导小组讨论适用于那些经常需要人际沟通的岗位员工的选拔，例如人力资源部主管、销售部经理等，而对于较少与人打交道的岗位，比如财务管理人员和研发管理人员的选拔，无领导小组讨论一般不适合。
2．能在被评价者之间产生互动
评价者不参与探讨，被评价者面对的不再是应聘企业的工作人员，心理状态有所改变，能够表现出比较正常的行为状况，一些笔试和面试不能考察或难以考察的能力或素质可以通过这种方法得到评价。被评价者之间相互作用，各自的特点在与他人沟通中得以表现，大致可考察他在团队工作中的特点。
3．讨论过程真实，易于客观评价
被评价者就一个问题或在设置的情景中进行讨论，使他们能表现出更多的真实行为。特别是设置一些与工作相关的典型情景，与实际工作相关性高，因而被评价者容易接受这种方法，并能表现出真实的能力水平，易于评价者对其作出客观、准确的评价。
4．被评价者难以掩饰自己的特点
被评价者在讨论过程中或多或少地倾向于尽量表现自己的优点、掩饰自己的缺点。在笔试和一般面试中，被评价者更容易掩饰自己。而在无领导小组讨论中，被评价者之间的表现是无法提前准备的，同一时间要展示自己多方面的素质，在临场发挥的情况下难以掩饰自己的特点，不论是优点还是缺点。
5．测评效率高
无领导小组讨论同时对多名被评价者进行考察，比起其他评价方法要节省时间，减少重复工作量，并且在一定程度上减少题目泄露的可能性。
(二)缺点
尽管无领导小组讨论在企事业单位的中高级管理者选拔中已经得到了广泛应用，但仍存在一些缺点。
1．题目的质量影响测评的质量
无领导小组讨论要求题目有很高的质量，要能反映岗位能力需求，与实际工作相关联，还要能激发被评价者具有个体差异的行为表现等。设计一个兼顾各方面的题目不是一件容易的事。如果题目设计得不好，会直接影响测评的质量，对被评价者有失公平。
2．对评价者和测评标准的要求较高
无领导小组讨论的评价者应该是受过专门的培训并具有一定实际操作经验的专业员工。他们必须能对被评价者的行为进行观察，做出客观正确的评价结果。但实际操作中有时主观因素影响较大，有的单位的评价者凭印象给被测评者打分，结果导致不同的测评人给出的评分结果差距较大。甚至评价者在小组讨论过程中还相互交流看法，完全失去了评分的独立性，操作过程不规范。另外，如果没有统一而合适的测评标准也会导致测评结果失去价值。
3．应聘者表现易受同组其他成员影响
如果将一个思维清楚但不善言谈的人与几个语言表达能力很强的人分在一组，就会显得迟钝木讷；若分到一群同样不善言谈的人中，给他更多发言的机会，他敏捷的思维就会脱颖而出。因此，在无领导小组讨论中，被评价者的评价结果对同组其他员工具有依赖性。但是分组情况没有标准，所以一个人表现的优劣有时是取决于同组员工的，也会影响到评价者的评价结果。
4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性
尽管无领导小组讨论的方法能够引发被评价者较为自然的行为表现，但由于被评价者努力猜测评价的意图，他们仍有可能做出故意迎合测评目的的行为表现。
【能力要求】
一、前期准备
(一)编制讨论题目
题目的质量直接影响到无领导小组讨论的有效性。首先，要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应该具备的特点、技能，根据这些特点和技能收集和编制有关试题。讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发，并且题目的内容不会诱发被测评者的防御心理。如用案例，应筛选出难度适中、内容合适，典型性和现实性均好的案例，且符合无领导小组讨论的要求。对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行检验、修正，使其真正成为具备科学性、实用性、可评性、易评性的测试题目。
(二)设计评分表(参见表2—36)
评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值及该能力优良中差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。
1．应从岗位分析中提取特定的评价指标。不同的岗位对员工的要求是不一样的。如对基层岗位的员工主要考查其业务技能，而对营销岗位或高层管理岗位主要考查其人际技能、团队意识、洞察力。对于不同层级、不同部门的岗位要求也是不一样的，因此，测评指标应具有针对性，符合所招聘岗位的要求。
2．评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内，否则测评官无法在短时间内准确给出评判。一般进行无领导小组讨论可以获得应试者在团队工作中与他人发生关系时所表现出来的能力，主要有语言和非语言的沟通能力、说服能力、组织协调能力、合作能力、影响力、人际交往的意识与技巧、团队精神等；还能获得应试者在处理一个实际问题时的分析思维能力，主要有理解能力、分析能力、综合能力、推理能力、想象能力、创新能力等；应试者的个性特征和行为风格，主要有动机特征、自信心、独立性、灵活性、决断性、创新性、情绪的稳定性等。将这些要素进行归纳总结，就形成若干个能力测评指标。
3．确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。其中应对每一测评指标制定量化标准，如发言次数、发言时间长短、创新点数量等，以使评分准确公平。
(三)编制计时表
计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，无领导小组讨论如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内(人数加减则时间也要相应的加减)。在讨论过程中，各位被测评者所拥有的发言时间是进行评价的一个测评点，可以从一个侧面反映出被测评者在讨论中的活跃程度。在评价时，并不是次数越多、时间越长，分数就越高，而是针对岗位所需要的能力有一个标准，不同岗位是不一样的。一般所用计时表如表2—37所示。
(四)对考官的培训
无领导小组讨论的评分是一项复杂而艰巨的工作，虽有客观的可操作的评分标准，但终究是一种主观评价。在评分前，应先选定参与评分的考官，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准，具体知道从哪些角度对应试者进行评价及如何评价?评价的标准是怎样的?评分的尺度应如何把握等?这样才能从根本上保证无领导小组讨论测评的有效性。
(五)选定场地
无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。考场布置整体要求得体庄重、朴素大方，不能让人产生压力感。考桌一般排成圆形或方形，被测评者之间的距离应适合从事所欲完成的工作任务，相互之间彼此能看到，这样是为了便于讨论过程中彼此间的交流。座位的安排无主次之分，座位上依次标明1、2、3…，由被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。有些企业在布置时在桌上给每人准备一支铅笔和一张纸，以及为每位应聘者准备好姓名牌，以便考官能准确’识别发言的考生。考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被评价者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。有些企业选取的考场用一层玻璃将考官与被评价人隔开，有些采用闭路电视的方法，考官在另一间房间进行测评，应依据实际需要与情况布置适合本企业的考场。
(六)确定讨论小组
讨论小组的人数一般为6～9人。人数太少，小组成员之间可能很快达成相同意见，评价者难以从被评价人的讨论过程中观察到足够的行为表现；人数太多，各成员难以发挥自己正常的状态，而且可能因成员之间分歧过大，在规定时间内达不成一致意见，由于要测评的指标比较多，要对每个成员作出考察，所以难以进行全面的观察。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组，以利于相互比较，也保证相对公平性。同时也要尽量使同一小组的成员保持陌生的状态。
二、具体实施阶段
(一)宣读指导语
主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。主考官要使用规范的指导用语，指导用语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及注意事项。
(二)讨论阶段
考官宣读完指导语后一般不做任何发言，对于有的被测评者提出的问题，不涉及讨论内容的要做适当回复，并不是回答他们所问的所有问题，而是要强调整个活动由小组自己安排。接着进入集体讨论时间，一切活动都由被测评小组成员自己决定，评价者要做的就是观察各成员，并在观察表上对每个项目进行评分。
被评价者讨论的内容既可以是对自己最初观点的补充与修正，也可以是对他人的某一观点与方案进行分析或者提出不同见解，还可以是在对大家提出的各种方案的比较基础上提出更加有效、可行的行为方案。讨论最后必须达成一致意见(当然也会出现有的小组无法达成一致意见的情况)。根据需要，在讨论结束以前，还可以要被评价者以小组领导者的身份进行总结。一般情况下，小组成员先轮流阐述自己的观点，然后相互之间进行交叉辩论，继续阐明自己的观点。在讨论辩论阶段，杰出者脱颖而出，成为小组的核心人物。同时，被测评者的优缺点显得一清二楚。尤其是人际沟通能力、决策能力、应变能力和组织协调能力，充分展现在评委面前。
在被评价者进入讨论会场的同时，考官的观察也就开始了。考官观察到的被评价者的行为信息是其评分的主要依据。对评价者来说，在测评阶段最关键的是如何观察被评价者的言行表现，并给出相应的分值。在无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括：
1．发言内容。应聘者说了衅什么。
2．发言的形式和特点。应聘者是怎么说的。
3．发言的影响。讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用。
在考试完毕后，由考官收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散。最后主考官宣布考试结束，考生可在一两个星期内得知考试结果。
三、评价与总结
评价阶段在整个测评过程中，可以采用录像机进行监测、录像，在应试者讨论过程中，考官按照事先设计好的测评要素和观察点进行评价，最后召开一个评分讨论会，参考录像资料再对每个被评价者的表现逐一进行评价。在讨论每位被评价者时，所有考官应报告他们观察到的该被评价者的典型行为以及对此所做出的评价，并充分交流意见。在讨论过程中，考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现：
1．参与程度。可以通过计时表的记录看出被评价者发言次数与时间，以此作为衡量参与程度的一个重要指标。还需要观察的是在讨论的过程中有没有变化，一个人的参与量有没有转折，转折点在哪里；在讨论中那些表现不活跃的成员的态度是怎样的，原因是什么；在讨论遇到困难的时候，有没有人在故意推卸。
2．影响力。观测的指标不是发言的次数与时间，而是是否引起小组其他成员的注意，对达成意见是否起到了决定性作用。
3．决策程序。评价人要观察在决策形成过程中，被评价者是否具有清晰的决策思路，是谁最后做的决策，最后决策时的依据是否充分，做决策的时候有没有考虑到对小组其他成员的影响等。
4．任务完成情况。最终讨论的结果是考察讨论效果的一个重要指标。要观察是谁为促成目标的实现提供了好的建议。
5．团队氛围和成员共鸣感。评价者应观察讨论过程中的氛围如何，是混乱、沉闷、松散的，还是明晰、活跃、凝聚的，成员之间的团队合作精神如何，每个成员在形成一个有效团队的过程中是起了积极的作用还是消极的作用。
讨论会有两个作用：
1．通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价。
2．若不同评分者对同一被评价者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。这种情况是经常发生的。因为对于应聘者的同一行为，不同的评价者可能会有不同的理解和评价，这时就需要通过讨论来澄清此行为代表的含义。
总之，通过评分讨论会，评分者能够对每个应聘者形成一个更加清晰、完整的评价。
当评分者都认为他们已经获得了足够信息，他们就可以针对各测评指标进行评分了。然后结合具体的测评维度权重系数，计算得出应试者的综合得分。对于不同评分者的测评结果可以用求平均值的方法进行排序，或者不对自己先前的评分做任何修改，而是通过讨论再次对每位被评价者做出一个整体的评价，重新计算得分。
最后根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个被评价者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。
四、应用实例
某集团公司随着业务的发展，规模持续扩大，多个分公司的业绩一直保持上升趋势，但是人才支持日渐乏力，特别是中层管理人员出现了短缺。公司高层管理人员决定通过外部招聘引进人才。其中一个招聘岗位是分公司的人力资源部经理，通过面试、笔试等初选、中选过程后，最后12人进入该岗位的终选阶段。经研究决定用无领导小组讨论的方法进行最终选拔，公司人力资源部接受这一任务并开始工作。
(一)准备工作
1．组织员工编制本次讨论的题目以及设计评分表，这是保证无领导小组讨论有效性的关键。参考题目如下①?
主题目：
你们是某集团公司下属的6个分公司的人力资源部经理，你们同时也是集团公司报酬委员会的代表，现在集团公司决定将一笔特殊的奖金授予6个分公司中的3名工作出色的员工。你们6个分公司各自推荐了一名候选人，你代表的是其中一个分公司。这笔奖金的总数是5万元人民币。虽然你希望所有的候选人都能得到这笔奖金，因为他们都很优秀，但是公司的利益不允许你这样做，这笔奖金只能授予一等奖1人，奖金3万元，二等奖2人，奖金各1万元。
你会得到你所代表分公司的候选人的有关资料，并且分公司经理同意这个候选人争取这笔奖金。在委员会的讨论中你的任务是代表你的候选人去争取更多的奖金，同时帮助报酬委员会作出最合理的奖金分配决定。
委员会中的其他人也同样代表他们所在的分公司，会努力为他们所在的分公司的候选人争取尽可能多的奖金。在讨论开始之前，有10分钟的熟悉材料和准备的时间，然后有50分钟的时间用于讨论，可以先分别表明自己的建议，再集体协商，在讨论结束的时候，必须要拿出一个一致性的建议，否则任何人都无法得到这笔奖金。最后结果由一个人向考百汇报，并陈述理由，其他人可以补充。如果到规定时间，你们还是没有得到一致的建议，那么，你们每个人的成绩都会扣除一定分数。候选人资料(1)
姓名：赵逸飞岗位：高级销售经理单位：设备公司
赵逸飞是一个年轻的销售经理，进入我们公司工作的时间不长，但他为公司做出的贡献是有目共睹的。他非常善于与客户建立关系，‘他与公司两个重要客户的密切关系是任何人所不能比的。去年，他所完成的销售额是最多的。他给我们公司带来了很大的利益，但最近另一家与我们竞争的公司会给他提供2000()元的月薪，为了经济利益，他很可能会离开我们公司，这样，不但会造成我们公司在利益上的损失，而且我们的竞争对手还会如虎添翼。
当与他谈话时，他说假如我们给予他实质性的增加薪水，他会留下来。他确实是一个难得的人才，我们应尽量保留这样的员工。
赵逸飞在上一次提薪时是很不幸运的，因为公司只给去年3月31日之前来公司的员工提薪，而他恰好是4月1日来的。我认为在这次特别奖金的授予中应对其给予相应的弥补。
候选人薪金情况
目前月薪：8000元与和他同类工作的员工的工资相比是中等水平
最后一次奖金数目：2000元在本公司服务的时间：1年5个月
起始薪金：8000元学历：本科
有关工作经验：3年下次正常奖金时间：半年之后
其余5名候选人资料类似(略)。
2．确定评分标准和评分范围，设计评分表(参见表2—38)。共10个指标，优为10分，良为7分，中为4分，差为1分。
3．组织评分者。本次无领导小组讨论的评分者共有6名，其中3名总公司人力资源部有此类经验的员工、一名总公司分管领导、一名分公司经理及一名专家。测试前组织评分组开会，就评分指标、标准等进行讨论，掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准。
4．选取会议室作为讨论场地，讨论时有闭路电视进行录像。桌子为环形，座位上标有1～6号。评分者即考官列席，与被评价者距离适当。
5．将12人分为两组，每组6人。通过个人资料按照前述原则进行分组。
(二)具体实施阶段
1．进行无领导小组讨论前，由第一小组6人进行抽签，决定座次，然后进入场地并对号入座。
2．由一名考官主持，宣读完指导语后，将6份与题目相关的资料按号发给小组各成员。然后宣读主题目，完毕后指令本次无领导小组讨论开始，同时计时。该考官回到考官席。
3．讨论过程中，考官可边观察边对每个被评价者的行为表现进行记录，并不对讨论作任何干涉，60分钟后，即讨论时间结束，主持人宣布讨论停止，由一名代表阐述讨论结果，其他人可作补充。完毕后，本场讨论结束。(注意：由于本次两场无领导小组讨论所用的讨论题目相同，所以在第一组应试者离开后至第二组应试者进入讨论场地前，应避免两组员工进行沟通，以防泄题。)
(三)评分阶段
两场无领导小组讨论结束后，考官开会讨论评分结果。根据小组讨论时的录像重放，各考官进一步检验、修改、完善自己对每个被评价者的评分情况。此次得分为各评价者的独立评分，根据各项指标的权重加权得到各被评价者的总分，这样就得到6组数据，每组数据代表一个评分者对12名被评价者的评分情况。对这6组数据进行统计分析，用方差分析检验其一致性。
1．若一致性好，说明各评分者所做出的评价结果趋同，意见相差不大，而后求出各个被评价者的平均总得分，评价者再对每位被评价者的表现进行讨论，作出细微调整得出最后排名。
2．若统计分析结果相差较大，评价者要说明各自的评分依据，并进行交流，然后根据录像对每位被评价者重新打分。此次得分为集体统一评分，经过加权求出每位被评价者的总得分进行排名，但这次排名并非最终结果，还要结合之前各评价者的独立评分结果进行讨论才能得到最终排名，这次讨论比较关键，因为是评分者主观和客观意见趋同的过程。
评分结束后，要写出本次无领导小组的评价报告，包括实施过程、出现问题等。重点写明初定终选结果，并说明原因，交由上级领导决议。
另外，选拔结束后，应总结本次无领导小组讨论组织与实施各方面的经验与不足，在以后再用同种方法进行选拔时注意改进。
第二单元无领导小组讨论的题目设计
【学习目标】
通过学习，掌握无领导小组讨论的原理、题目的类型及设计题目的原则，并能够掌握题目设计的流程。
【知识要求】
一、无领导小组讨论的原理
无领导小组讨论是员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人的素质从里到外大致划分成为内在素质(态度、动机、价值观等)、知识和技能、外在行为三部分，其中内在素质只能通过外在行为来衡量。心理学理论也说明一个人的内心世界总是会表现在他的外显行为中的。但人的外部行为和内在特征并不是一一对应的关系，当一个人表现出某种行为时，观察者会不由自主地产生某种情感反应，然后根据自己的知识经验来解释这种行为出现的原因，进而对这个人作出整体评价，也就是形成社会知觉。但这一评价受诸多因素的影响，往往带有明显的主观性。无领导小组讨论同样是通过被评价者的外在表现来反映其内在素质，如果想要对被评价者做出比较客观的评价，一般取决于以下两个主要因素：
1．评价者的知识和经验。由于存在内在素质和外在行为的不一致，所以必须拥有丰富的经验，才能够洞察真实的内在素质。这可以通过选拔和培训评价者以及规范评分要素和评分表来保证，使不同的评价者的评分标准差异降到最低。
2．被评价者暴露的外在行为的范围。无领导小组讨论注重挖掘被评价者的内在素质，从而给员工甄选提供依据。只有使被评价者充分展示自己，才能表现出多方位的内在素质，易于使评价者对其作出较为准确的评价。
所以在设计题目时，要考虑到无领导小组讨论的原理，题目要给被评价者足够的表现空间，尽可能完整地发挥自己的能力，能够完全地表现真实的自我。
二、题目的类型
(一)开放式问题
开放式问题的答案范围可以很广，没有固定的答案。主要用于考察被评价者思考的全面性、针对性以及思路是否清晰，能否提出新见解。一般题目表达简洁，容易出题，但是不太容易引起被评价者之间的争辩。答案易于趋同，各讨论成员所发表的意见多为互相补充，难以分出差别。例如：“好的管理者应具备哪些素质?”
(二)两难式问题
两难式问题是指让被评价者在两种互有利弊的选项中选择其中的一种，并说明理由，主要用于考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力及影响力。这种题目易于引起争论，使被评价者综合发挥自己的能力，在编制时要使两个选项具有对等性，不要使被评价者易于倾向其中的一个。可以是比较简洁的表达方式，如：“在企业中，好的管理者应更重公平，还是更重效率?”也可以给出一件事的两种处理办法，让被评价者选择其中一种，并说明自己的理由。题目的形式和内容是多样的，关键是有两个对立且平等的选项供被评价者争论。
(三)排序选择型问题
排序选择型问题是指一个问题有若干个备选答案，让被评价者对其进行排序，或者从中选择符合某种条件的选项，一般先提供问题的主题与备选答案，再由被评价者分别提出自己的观点，然后进行小组讨论得到统一的意见。主要用于考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力等。这种题目比较易于形成争论，但是主题的内容及各备选答案的设定具有一定难度。不过现在大多数企业招聘采用这种题型，通常以情景模拟的形式出题。
例：假如你是某外企的人力资源部总监，“五一”长假经本部门大多数人提议决定去沙漠徒步旅行5天，你当然也一同前往，除你之外还有7位男性，4位女性，其中有3个美国人、1个德国人和1个日本人，平时用英语进行沟通。在旅行中，由于沙漠一直高温，风沙太大，成员已经疲惫不堪，大部分人接近中暑。现在你们搞不清自己在哪里，手机没有信号，已经迷路了，而且对沙漠的情况也不了解，不知道还会出现怎样的情况。现在你们共同拥有以下物品：5把遮阳伞、1块手表、1个英汉电子词典、20瓶矿泉水、1个指南针、10袋饼干、2盒清凉油、12副太阳镜、1根粗绳、1张6平方米的挡沙帆布、6个野外双人帐篷、1张地图、少量药品。
现在你们的任务是将这13样物品按重要性排序并说明理由。首先你们先各自独立进行排序，然后互相讨论，在规定时间内得出一致结果，最后由一个人向考官汇报，并说明理由，其他人可以补充。如果到规定时间你们还不能得出一个统一的答案，那么每人都要减去一定的分数。
(四)资源争夺型题目
资源争夺是指给被评价者一些有限的资源，每个小组成员处于平等的地位，分别代表自己的利益或自己所从属团队的利益，设法获得更多分配的一种争论方式。各小组成员的机会是均等的，各自的目标是相互冲突的，但题目一般要求最终实现资源的圆满分配。这样，小组成员之间既存在利益冲突，又存在一致的目标。主要能考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等。这种题目能引起被评价者充分辩论，但出题难度较大，保证案例之间的均衡性是关键。资源争夺型的题目也经常被各大企业采用。前一单元实例中的题目就是资源争夺型的。
(五)实际操作型题目
操作实践型，顾名思义，是要通过动手来完成的任、氖给被评价者一拙材料、工具或道具，设计出一个方案，给出一个问题的解决建议，动手实际操作得到一个结果。主要考察被评价者的主动性、合作能力等。这种题目不太容易引起争辩，要求题目的可操作性强，同时评价的标准较难把握，所以对评价者的要求也较高。例如，给小组成员一些简易的木条和绳子，要在规定时间内构建一座楼房的模型等。
三、设计题目的原则
(一)联系工作内容
选取的材料和题目要符合所招聘岗位的工作特征，具有针对性，并且能联系实际，这也是情景模拟的必备要求之一。要求从实际工作中选取典型的话题和案例，供被评价者讨论，设置的条件也要尽量和实际工作条件在一定程度上保持一致，以期达到最佳的预测效果。同时所取的材料应该从被评价者应聘的岗位实际可能涉及的工作中选取出来。收集材料的办法就是请在职者写出日常工作中他们认为典型的事件，然后总结出可供选择的话题和案例的清单，以备后来选择使用。
(二)难度适中
题目若太容易，被评价者容易失去讨论的兴趣，会在很短时间内达成一致，且发挥不了应有的水平，从而难以分出差异，难以准确考察其知识和技能；如果题目太难，应聘者会花很多时间思考，需要很长的时间才能进入状态，因为思考是看不见的，这样不利于对应聘者进行观察。题目太难还容易给应聘者带来较大压力，可能会导致其表现得比平常激进或消极，不能真实呈现平日应有的行为和状态。
(三)具有一定的冲突性
设计的题目要能够引起争论。争论的目的并不在于双方要在争论中分出胜负，而在于让旁听的考官看到被评价者更加真实的行为。当然冲突不能太大，否则大家很难达成一致。争论给被评价者提供足够的表现空间，容易暴露出更多不自觉的行为，便于评价者根据这些个体差异进行考
【能力要求】
无领导小组讨论的有效性很大程度取决于题目的设计，同时还和所测量的能力要素或维度有很大关系。前面讲到，设计评分表时已经提到通过岗位分析确定了所要评价的能力要素以及评价指标，为题目的设计提供了前提。题目设计的要点在于运用什么题型，通过什么内容来激发和考察这些要素。以下是题目设计的一般流程①：
一、选择题目类型
如前所述，无领导小组讨论的题目可以分为开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型问题以及实际操作型问题。首先结合所招聘岗位的特点及该岗位直接上级领导的建议，选择本次无领导小组讨论的题目类型。
开放式问题和实际操作型问题不易引起被评价者之间的争辩，除了特殊情况，很少在企业招聘中用到。两难式问题对出题的要求过高，且考察的要素相对简略，不容易进行过程控制，所以也不是经常使用。实际操作型问题也不容易引起争论，且对考官和题目的要求都很高，所以一般也不采用。在实际运用当中，由于选择排序型和资源争夺型问题能较全面地考察被评价者，且比较容易引起争辩，所以在一般的甄选过程中，特别是甄选企业的中高层管理人员时，更多地会选择使用这两类问题。并且这两类问题在实践过程中有相通之处，一般可以选取相同的材料，根据需要可以编写成这两种题型中的任何一种。当然，这两种题型对题目编制的要求比较高，这就使得题目设计研究更有意义。特别是资源争夺型问题，一定要保证案例或者角色之间的均衡性。
二、编写初稿
题目类型确定后，开始收集材料、案例，尽可能多的占有相关信息，然后进行初稿的编写。在撰写初稿时应特别注意以下两个问题：
(一)团队合作
具有团队精神是任何一个企业所反复强调的，被看成是能有效完成任务的基本要素。不仅无领导小组讨论要考察被评价者的团队合作能力，在设计，题目时同样也需要工作人员的团队合作。编写题目时个人的思维难免会有局限性，只有集思广益，才可能启发更多的灵感。要挑选员工组成一个编写小组，从不同渠道收集信息，经过几次讨论之后，不仅相互之问可以启发思路，而且比较容易形成一致的目标，达到很好的效果。
(二)广泛收集资料
信息的占有量直接关系到题目编写的代表性，占有丰富的资料会使设计工作变得更加轻松。一般说来，可以通过以下几种方式获得信息：
1．与人力资源部门沟通。收集空缺职位的基本信息，明确相关岗位人员应具备的素质要求。
2．与直接上级沟通。只有企业该招聘岗位的直接上级最熟悉该岗位的信息，可以采用深度访谈的方法，事先拟定提纲，然后有根据地收集关于日常工作的信息，保证重要信息不被疏漏。
3．查询相关信息。可以通过互联网、图书馆等一些可以利用的资料收集信息。
三、调查可用性
初稿设计出来后，应该通过一些方式，如互联网、书籍等调查所编写题目是否曾有过雷同，以避免被评价者事先准备过此种题目，讨论时无法表现出临时的状态，对其他小组成员来说有失公平。如果调查得知已出现过类似题目，或其他企业同种岗位使用过相似题目，应立刻更换或修改。
四、向专家咨询
在进行试测之前，应该把方案提请有关专家进行初审，这样做的好处是尽量消除题目设计中常识性的错误，减少试测的次数。在某些情况下可能还会得到更好的建议，便于及时修改。专家的人选一般是心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。心理学家或者测评专家侧重审核选择的案例或者话题是否能够考察出需要考察的素质；部门主管侧重审核案例或者话题是不是在某种程度上和实际工作相关，是否适合从事此类工作的人进行讨论。
主要咨询以下内容：
1．题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力；
2．如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡；
3．题目是否需要继续修改、完善。
五、试测
初稿送请专家审阅之后，还需要进人一个关键步骤——试测，试测的效果直接关系到题目设计的成败。之前的工作都属于从理论上完善题目的可行性，要使题目能真正运用于实践，并发挥所需的效用，必须经过实践的检验。试测的成员选定是重点问题，所选取的员工应和实际目标被评价者有一定的相似性。选取的试测对象可以是该部门层次较低的在职员工，他们中的一部分人以后可能会成为甄选的对象。当然，在条件有限的情况下，大学毕业生等也是较好的选择。选择好试测对象以后，试测时要着重观测以下几个方面：
1．题目的难度
题目的难度可以从所选择的参与者是否能理解设计者所出题目的意思上反映出来，可以通过观察在规定时间内参与者是不是在认真阅读材料以及发言所表现出对材料的理解程度得到。如果绝大多数人在规定的时间内对材料理解基本到位，就可以认为是难度适中；如果绝大多数参与者没有经过认真阅读，很快就能理解材料，就可以认为难度较低，可以适当增加难度；如果绝大多数参与者在规定的时间内对材料的理解都不到位，那就说明材料难度过大。
2．平衡性
材料之问的平衡性也是试测时应注意的重要因素。如果材料不平衡，矛盾冲突可能就不是很激烈，会出现“一边倒”的趋势，参与讨论者的表现就不够充分，难以对其做出适当的评价。
六、反馈、修改、完善
试测结束后，工作人员要收集试测结果及反馈信息，并对其进行分析。主要是以下三方面的意见：
1．参与者的意见
参与者的意见是案例修改和完善的重要依据。材料是不是很难理解，是不是觉得有话可说，能不能引起足够的争论，其他的一些感受，也可发表修改建议等。这些意见一般可以从侧面反映一些问题，可以直接应用于讨论材料的修正。
2．评分者的意见
评分者的意见可以用来完善评分表和评分要素。评分者对参与者进行观察并进行评价，他们所提出的建议应重点考虑，作为案例修改的依据。
3．统计分析的结果
统计分析主要是决定试测的效果，主要是分析信度和效度，如果达到了设计的要求，就可以考虑成稿了；如果未达到设计的要求，则作出修改，也可以考虑同时使用其他测验方法。
修改完后，如有必要，可进行再次试测，重新作出修改，进一步使题目得到完善，直至最终定稿。
本章小结
本章包括如下内容：员工素质测评的基本原理、类型和主要原则；员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系；品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法；素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法；面试的内涵、类型、发展趋势、基本程序以及常见问题与实施技巧；结构化面试的实施程序和开发方法；行为描述面试的内涵与问题设计；招聘决策中的群体决策方法；无领导小组讨论的概念、类型、原理、操作流程，以及题目类型、设计原则及设计流程。
本章习题
1．简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。
2．简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。
3．简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。
4．简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。
5．说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序。
6．简述面试的常见问题与实施技巧。
7．简介结构化面试的实施程序和开发方法。
8．简述行为结构面试的内涵和问题设计要求。
9．简述招聘决策中的群体决策方法。
10．简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。
11．简述无领导小组讨论的操作流程。
12．简述无领导小组讨论题目的类型、设计原则和流程。
