第三章培训与开发
第一节企业员工培训规划与课程设计
第一单元员工培训规划的制定
【学习目标】
通过学习，掌握企业员工培训规划的概念、内容和制定的要求，以及制定培训规划的基本步骤和方法。
【知识要求】
一、员工培训规划的概念
作为企业人力资源开发的重要组成部分，员工培训规划在企业培训管理活动中具有极为重要的地位和作用。它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所做出的统一安排。
员工培训规划具有承上启下的作用，它不仅关系到培训需求分析成果的落实，也关系到企业员工整个培训过程的顺利实施和运行，从根本上保证各种培训目标的实现。总之，员工培训规划的准确性、实用性和可行性，即精密详细、科学合理的程度，决定了企业人力资源培训与技能开发的成败。
二、制定培训规划的要求
培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须达到以下几点要求：
1．系统性。系统性就是要求培训规划从目标设立到实施的程序和步骤，从培训对象的确定到培训的内容、培训方式方法的选择、培训师的指派，乃至评估标准的制定都应当保持统一性和一致性。例如，由于知识技能的连续性特点，大多数培训活动都是在前一培训活动的基础之上进行的。因此，制定统一的、一致性的培训项目评估标准，可以确保培训工作有序地进行，也能保证培训活动各项目之间的联系和培训目标的一致性。
2．标准化。标准化就是要求整个培训规划的设计过程，确立并执行正式的培训规则和规范，这些规则和规范体现了员工培训活动过程的客观规律性，它对培训谁，培训什么，何时培训，如何培训，用何种方式方法培训，要达到什么目标，取得何种结果，采用何种培训标准，下一步如何进行等作出明确的统一规定。如果培训规划仅凭个人的经验或依赖于少数人的决断，那么培训规划就会受到设计者个人的经验、知识水平、专业技术等方面局限性的影响，导致培训规划的目标出现偏差。
3．有效性。有效性就是要求员工培训规划的制定必须体现出可靠性、针对性、相关性和高效性等四个方面的基本特点。(1)可靠性。即所有的培训规划设计所采用的数据及指标等资料，必须真实可靠。这是保证培训达到预期设计效果的关键性因素。(2)针对性。即培训规划的设计必须从工作岗位应具备的知识、技能和心理素质出发，根据各类岗位人员的实际需要确定培训范围和对象、培训内容和方式方法。(3)相关性。即培训规划的设计，必须充分关注培训需求分析中存在的各类问题、信息问的相互联系，以及采取相应的培训措施。(4)高效性。即要使培训规划能经受培训实践活动的检验，以较少的投入获取最大限度的工作成果，不断提高员工个人和组织的绩效，增强员工的核心竞争力。
4．普遍性。普遍性就是要求培训规划制定必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要。(1)培训规划应适应不同的工作任务，明确各种工作任务的要求，针对特定的工作岗位，提出具体的培训策略。(2)培训规划应适应不同的对象，激发不同受训者的学习兴趣，满足员工提高职业操守和专业技能水平的需要。(3)培训规划应适应不同的培训需要，针对不同的培训范围、对象和内容，制定切实可行的培训方案，采用不同的程序、步骤、工具和方法，满足各类岗位人员不同的培训需求。
三、培训规划的主要内容
具体说，一份完整的企业培训规划应包括以下内容：
(一)培训的目的
培训的目的主要是说明员工为什么要进行培训。无论何种类型的培训规划的设计都要开宗明义，简要概括地说明员工培训的目的。只有明确了培训的目的，才能确立员工培训的目标、范围、对象和内容，从根本上决定培训规划所涉及的各种资源投入的规模和程度。
(二)培训的目标
培训的目标主要是解决员工培训应达到什么样的标准。它是根据培训的目的，结合培训资源配置的情况，将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化。目标的确定还可以有效地指导培训者和受训者掌握衡量培训效果的尺度和标准，找到解决培训过程中出现的复杂问题的答案，进一步了解自己以及自己在组织中所起的作用，明确今后发展和努力的方向，为培训规划的贯彻实施奠定基础。
(三)培训的对象和内容
确定培训对象和内容，即明确培训谁，培训什么，进行何种类型的培训。这项内容一般在培训需求分析中通过对工作任务的系列调查和综合分析就已经确定。有时候企业的决策者，出于对某一项特殊培训内容的兴趣，往往缺乏采用量化指标对培训需求进行深入的技术性分析。因此，在确定培训对象和培训类型时，需要采用多种系统科学的方法，明确谁最需要培训，最需要培训什么，需要采用何种方式，组织何种性质和类型的培训。
(四)培训的范围
企业员工培训的范围一般都包括四个层次，即个人、基层(班组或项目小组)、部门(职能和业务部门)和企业。如学徒培训、自学、岗位技能培训、劳动纪律与法规培训、安全生产与劳动卫生管理、文化基础知识培训、计算机技能培训、公共管理培训、任职资格培训，等等。
(五)培训的规模
培训的规模受很多因素影响，如人数、场所、培训的性质、工具以及费用等。如果培训只针对个人，则不需组成专门的教学班，只需提供培训设备、方法、程序、教材及其他教学条件和指导教师即可。如果接受培训的学员较多，且时间很长，则就要考虑培训场所：食宿、师资、教材、方法和程序，并制定出必要的考勤制度、作息时间表和组建临时的学员社团及组织管理机构等。在一般情况下，技术要求较高的专业培训，其规模都不很大；请名人演讲的讲座，可以扩大规模；采用讲授、讨论、个案研究、角色扮演的培训方式，则培训规模要控制在一定的范围之内。
(六)培训的时间
培训的时间安排受培训的范围、对象、内容、方式和费用，以及其他与培训有关的因素影响。如专题报告一般安排半天到一天即可；较为复杂的培训内容，一般则要集中培训，其时间需根据培训的内容具体划定。再如，以提高岗位技能为特点的继续教育一般安排在双休日或分阶段组织受训者学习。
(七)培训的地点
培训地点一般都指学员接受培训的所在地区和培训场所。如只针对个人的岗位技能培训，一般都安排在工作现场或车间；其他类型的培训可以安排在工作现场，也可以安排在特定的地点，如培训中心、职业学校的实验室、微机房、教室等处。
(八)培训的费用
培训费用亦即培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和。培训成本由以下两个部分构成：
1．直接培训成本，是指在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和。如培训教师的费用，学员的往来交通、食宿费用，教室设备的租借费用，教材印发购置的费用，以及培训实施过程中的其他各项花费等。
2．间接培训成本，是指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和。如培训项目的设计费用，培训项目的管理费用，培训对象受训期间的工资福利，以及培训项目的评估费用等。
培训规划应当按照直接和间接培训成本进行核算，以便上报、审批、纳入企业人力资源管理费用的总体计划，从资金上确保员工培训规划各项目标的实现。
(九)培训的方法
培训方式方法是实现员工培训规划各项目标的重要保障，它所要解决的是“船”或“桥”的问题。为了更好地达到培训的目的，完成培训规划预定的目标，培训规划必须根据培训资源配置的状况，正确地选择适用的方式方法。例如，采用集中培训还是分散方式；采用在职学习，边实践，边学习，还是进行离职培训等。到底选择何种培训的方式方法应当由培训的目的、目标、对象、内容和经费以及其他条件来决定。如独立的小型组织部门的培训宜采用分散的培训方式；高层培训、管理培训、员工文化素质培训、某些基本技能培训宜采用集中的培训方式；专业技能培训应采用边实践边学习的方法。
(十)培训的教师
企业培训应当以员工为中心，培训的管理工作应当以教师为主导。在企业人力资源开发的活动中，员工作为受训者是整个培训活动的中心，是培训部门提供服务的“客户”，而培训师是培训活动的主导者，他既是教学过程的组织者，又是专业知识的传输者，专业技能的教练者。在培训过程中，教具、课件、教材、教室等资源配置再好再先进，如果培训师的水平不高，那么员工的培训也将难以达到和实现理想的境界和目标。因此，制定企业培训规划时，一定要根据培训的目的和要求，充分全面地考虑培训师的选拔和任用问题。
(十一)计划的实施
为了保证培训规划的顺利实施，培训规划还应当提出具体的实施程序、步骤和组织措施。包括：选好培训班的负责人及管理人，做好相关部门的协调工作，让受训者明确培训目的、要求、内容和程序，确保培训的时间、参加培训人数以及资金投入，定期进行培训评估，改进培训工作，保证教学质量的措施，等等。
【能力要求】。
一、制定培训规划的基本步骤
培训规划的设计是一项既复杂又细致的工作。制定培训规划时，一般应按照以下步骤进行：
1．培训需求分析
?目标。明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。
?方法。测评现有成绩，估计它与理想水平的差距。
2．工作岗位说明
?目标。收集有关新岗位和现在岗位要求的数据。
?方法。观察查阅有关报告文献。
3．工作任务分析
?目标。明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难。
?方法。对将要涉及的培训进行分类和分析。
4．培训内容排序
?目标。排定各项学习内容或议题的先后次序。
?方法。界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系，据此进行排序。
5．描述培训目标
?目标。编制目标手册。，
?方法。任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工。
6．设计培训内容
?目标。根据培训目标确立培训具体项目和内容。
?方法。聘请专家或借助中介机构选择培训科目。
7．设计培训方法
?目标。根据培训项目的内容选择培训方式方法。
。方法。采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策。
8．设计评估标准
?目标。选择测评的工具，明确评估的指标和标准。
?方法。采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价。
9．试验验证
?目标。对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进。
?方法。征求多方意见或进行实验试点，进行诊断，找出问题并修改完善。
二、制定培训规划应注意的问题
制定培训规划的每一个步骤都有侧重点，虽然培训需求分析并不属于培训规划设计的范畴，但它是企业制定员工培训规划的基本前提。
培训规划的重点应当是分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决这些问题的具体措施。
起草培训规划时，应当做好以下几个方面的工作：
1．制定培训的总体目标
总体目标制定的主要依据是：
?企业的总体战略目标。
?企业人力资源的总体规划。
?企业培训需求分析。
2．确定具体项目的子目标
子目标的确定，是在总体目标确定后，根据具体培训项目及阶段来制定的子项目或阶段性培训规划，包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。
3．分配培训资源
由于企业培训受企业的人力、物力i财力等方面的条件限制，因而为减少浪费，提高培训绩效，必须对培训的各子项目或阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源，以确保各项目标都有相应的人力、物力和财力的支持。
4．进行综合平衡
主要从五个方面进行综合平衡：
?在培训投资与人力资源规划之间进行平衡。
?在企业正常生产与培训项目之间进行平衡。
?在员工培训需求与师资来源之间进行平衡。
?在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。
?在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。
第二单元教学计划的制定
【学习目标】
通过学习，．掌握教学计划的内容、设计的原则，以及教学计划设计的基本程序和方法。
【知识要求】
一、教学计划的内容
教学计划是实施培训计划，提高教学质量，确保教学工作顺利进行，实现培训总目标的具体的执行性和操作性计划。它既是受训人员参与培训学习活动的主要依据，也是指导实施教学行为的行动方案。
由于企业培训对象不同，因而进行教学设计的具体方法、步骤也会有所不同，但基本内容大体一致。教学计划的基本内容主要包括：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、教学时间安排等几个主要方面。
1．教学目标。教学目标是在员工培训中开展各种教学活动所要达到的标准和要求。如通过教学活动使受训者掌握某一层次或级别的专业知识或技能。因此，教学目标也是确定某一具体教学任务或教学班教学计划的主要依据。
2．课程设置。课程设置就是根据教学计划的要求，确定教学内容，建立合理的培训课程体系的活动过程。认识和掌握各门课程的地位、作用和知识体系及技能要求，是制定教学计划的前提条件。严格地说，课程内容、课程结构、课程的设置和组合方式是员工教学计划的核心。因此，课程设置也就决定了教与学的方式、教学方法、教学手段的选择。
3．教学形式。教学形式主要是指在教学过程中所要采用的教学方式，即如何组织培训师与受训者之间的教与学的活动。在企业员工培训活动过程中，教学形式主要受到教师、课程、教材、教案等各种因素的影响。
4．教学环节。在教学计划中，教学环节是指整个培训的教学活动过程中的各相关联的环节。它与教学形式、时问安排紧密结合，形成一个有机的互为联系、相互渗透的整体。
5．时间安排。教学计划中的时间安排，一般包括以下因素：(1)整个教学活动所采用的时间；(2)为完成某门课程所需要的时间；(3)周学时设计；(4)总学时设计；(5)教学形式、教学环节中涉及的各类课程的讲授、复习、实验、参观、讨论、自习、测验、考查等各环节的时间比例。
二、教学计划的设计原则
(一)适应性原则
适应性原则要求企业培训的教学计划应与各类受训学员的工作、知识、技能的现状及发展要求相适应，与我国的经济、科技和社会进步的发展需要相适应。因此，在设计教学计划时，要充分考虑个人、企业和文化的相互作用的关系，使教学计划更能切实地保证受训者有效的补充和改善知识结构、增进技能和提高素质，不断适应实际工作的需要。
(二)针对性原则
针对性原则要求企业培训的教学计划要有针对性。针对不同岗位的工作性质和特点、不同的培训对象、不同的培训层次，合理安排教学进度环节，正确选择教师、教案、教材、教法、教件和教具，明确先学什么，后学什么。这样才能确保教学活动的质量，使受训者学以致用、学用结合、立竿见影。
(三)最优化原则
最优化原则即教学计划要保证整个教学活动的优化。帮助教师寻求完成教学任务的最优化途径，努力让学员在最优化的教学环境中学习，提高教学质量。为实现教学过程的最优化，在设计教学计划时，就要考虑抓住最主要和最本质的东西，如学员的特点、课程设置，合理安排教学进度，有效选择教法、教具及教学辅助手段。近年来，国内外很多企业将如何花费较少的时间获取最大的培训效果作为衡量培训优化程度的关键性指标。其计算公式为：
优化程度=
(四)创新性原则
创新性原则即教学要充分发挥企业培训的职能作用，其教学内容要充分反映现代科学技术的发展趋势和社会进步的需求，要反映新的科学理念、新的知识、新的技术等信息，同时在学科结构上还应有横向的联系，并体现新颖性和多变性特点。因此，这就决定了企业培训的教学计划的多变与不稳定的特征，需要不断改进创新，以不断适应新的培训需要。
【能力要求】
一、国外常见的几种教学计划设计程序
由于培训对象和培训任务的不同，培训教学设计的程序也各不相同，下面介绍国外几种常见的培训教学设计程序模式。
1．肯普的教学设计程序①
肯普(J．E．Kemp)的教学设计过程模型是早期培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模式，它主要强调三个基本问题：(1)学习什么，达到怎样的熟练程度；(2)教学程序、教材和人员如何组合，才能最佳地实现培训目标；(3)使用什么手段来评价学习结果。
该方法的具体步骤是：(1)列出课题，确定每一课题的教学目的；(2)分析学员特点；(3)确定可能取得明显学习成果的学习目标；(4)列出每一学习目标的学科内容和大纲；(5)设计预测题；(6)选择教与学的活动和教学资源；(7)协调所提供的辅助服务(如技术人员、经费、设备、仪器和进度表等)；(8)实施教学；(9)根据学员完成学习目标的情况，评价教学活动以便进行反馈和再修正。
肯普模型的主要优势是：将学员特点、学习内容和开展教学设计所涉及的辅助服务，如技术人员、经费、设备、仪器和进度表等影响因素，加以综合考虑，统筹安排。该模型主要运用于课程、单元和课堂教学的设计。
2．加涅和布里格斯的教学设计程序
美国教育心理学家加涅和布里格斯把教学设计程序分为系统级、课程级和课堂级共计14个具体步骤。该设计程序覆盖了从整个教育系统的设计到课堂教学设计全部内容。其具体步骤如下：
(1)系统A级。包括：①分析教学需求、目的及其需求优先加以考虑的部分；②分析教学资源和约束条件以及可选择的传递系统；③确定课程范围和顺序，设计传递系统。
(2)课程级。包括：④确定某一门课的结构和顺序；⑤分析一门课的目标。
(3)课堂级。包括：⑥确定行为目标；⑦制定课堂教学计划；⑧选择教学媒体与手段；⑨评价学员行为。
(4)系统B级。包括：⑩教师方面的准备；⑩形成性评价；⑥现场试验及修改；⑩总结性评价；⑩系统的建立和推广。
3．迪克和凯里的教学设计程序
美国佛罗里达州立大学的迪克(W．Dick)和凯里(Carey)教授提出了一种偏重于行为模式的教学设计程序，该程序更加注重对学习内容的分析和鉴别，强调从学员的角度收集数据以修改教学。其具体步骤如下：
(1)确定教学目标。该模型要求首先明确学员通过教学以后能做什么。教学目标虽然多样化，但教学设计者更关心的是教学目标所谓具体化、明确化。
(2)分析教学对象。即分析教学对象的生理、心理和社会特点，测定他们原有的知识与技能储备，以便确定培训教学内容的起点和将来对教学绩效进行评估。
(3)教学内容分析。即在教学对象和目标确定以后，分析达到该教学目标所需掌握的知识和技能等学习内容。在教学的设计过程中，教学内容分析与教学对象分析可同步进行。
(4)制定具体的行为目标。即根据教学内容分析与教学对象分析结果，制定出为最终达到教学目标而需达到的具体的、精确的行为目标。行为目标是对总教学目标的分解，用具体的可观察的行为术语，描述受训者通过学习以后应能够做什么，在什么条件下能这样做，其可接受的标准是什么等。
(5)设计标准参照测试。即以具体行为目标为依据，设计测试工具。被测试行为必须与行为目标所描述的行为相一致，否则影响测试结果的准确性。
(6)开发教学策略。即根据教学对象的特点、行为目标的要求等，设计相应的教学组织形式，选择适合教学对象和行为目标的教学手段与教学方法。
(7)开发教材课件。即在确定教学策略以后，设计与制作教学组件，其主要由学员用书、测试题、教师用书等几部分组成。教学设计者要根据已有教学资源情况，或选择教材，或开发新的教材。
(8)设计和开展形成性评估。当教学组件原型制作完毕后，需要有一个试用与修改的过程。形成性评估可以从各个不同的方面与角度评价学习及教学系统的效果，以达到进一步修正教学组件的目的。形成性评价可分为个别评估、小组评估和实地评估三种方式。
(9)修改完善教学计划。即通过形成性评估，发现问题，分析原因，并对教学内容、教学方法、教学媒体等影响教学的相关因素作相应的修改，以逐渐实现教学活动的最优化。
二、我国常用的教学设计程序
在我国的学校教育与培训教学中，流行着一种比较简单实用的教学设计程序。该程序既适用于一门课程和一个教学单元的设计，又适用于一节课的教学设计。其主要步骤是：(1)确定教学目的；(2)阐明教学目标；(3)分析教学对象的特征；(4)选择教学策略；(5)选择教学方法及媒体；(6)实施具体的教学计划；(7)评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。
第三单元培训课程的设计
【学习目标】
通过学习，掌握培训课程要素，培训课程设计的原则和程序，以及选择和设计培训课程内容的基本要求。
【知识要求】
一、培训课程的要素
(一)课程目标
课程目标是指学习的方向和学习过程中各个阶段应达到的标准，应根据环境的需求来确定。在课程设计中，课程的目标是通过联系课程内容，以特定的行为术语作出表述，如采用“记住”“了解”“掌握”等一般认知指标“分析”“应用”“评价”等较高级的认知指标，以及“价值”“信念”和“态度”等情感性指标，对培训目标作出界定。
(二)课程内容
课程内容可以是学科领域内的概念、原理、方法和技能技巧，也可以是过程、程序、步骤、规范和标准。课程内容的组织就是确定课程内容的范围和顺序。顺序是指课程内容在垂直方向上的组织，它要求课程内容的安排符合学员的逻辑思维和学习习惯；范围是指课程内容在水平方向上的安排，它要求课程内容尽可能地对学员有意义，并具有综合性和及时性等特点。
(三)课程教材
课程教材是将学习的内容呈现给学员的载体，既包括精心编写的教学大纲，也包括报刊上的相关论文与案例，以及配套的音像教材、参考读物、学习指导、辅导材料等。形象地说，课程教材是一个囊括所有学习内容的资料包。
(四)教学模式
教学模式是指学习活动的安排和教学方法的选择，它与课程目标直接相关。好的教学模式能有效地体现课程内容，并采用配套的组织与教学方法，激发学员的学习动机，提高学习效率。
(五)教学策略
教学策略主要指教学程序的选择和教学资源的利用，它与学习活动密切相关，是学习活动的一个组成部分。例如，一个被普遍运用的策略是“判断——指令——评价”，在这一策略中，教师分析学员的学习进展情况，判断他们遇到了什么困难，对学习顺序的下一个步骤做出指令，当学员完成指令后，教师做出评价，确定他们是否掌握了课程的内容。
(六)课程评价
课程评价是用来评估学员对学习内容掌握的广度和深度，以及课程目标完成的程度。课程评价的方法有定性方法和定量方法两种，评价的重点应放在定量的测定上，衡量可以观察到的行为。例如，在报告学员的学习状况时，可将学员掌握学习内容的深度进行分级，由浅到深分别用A、B、C、D等符号表示。
(七)教学组织
教学组织形式主要包括面向学员的班级授课制和分组式授课制。后者是根据学员的学习能力和学习进度的不同，将学员分成若干学习小组进行培训，它为“因材施教”的个性化教学提供了可能，常被企业采用。
(八)课程时间
提高时间的利用率一般有以下几个途径：课程设计者要巧妙地配置有限的课程时间；教师要使学员在整个课程执行期间积极地参与学习活动，提高学习效率；科学地安排课后做业，有利于提高课堂时间的利用率。
(九)课程空间
课程空间主要指教室，以及其他可以利用的场所，如图书馆、实验室、艺术室、研讨室，甚至运动场等。
(十)培训教师
培训教师根据培训课程的目标和内容要求而定，是培训课程的执行者。培训课程要求培训教师的能力广泛，能驾驭课程，引导学员达到课程目标，但不一定是职业教员，也不一定是相关领域的专家学者。目前培训教师的组织形式突破了“一个教师上一门课”的传统，而是由课程主持人来组织，挑选在课程内容的各个方面有不同优势的人员来组成课程组，执行“教书育人”的职能。
(十一)学员
学员是培训课程的主体，他们不但是课程的接受者，同时也是一种可利用的学习资源。应全面考察学习背景和学习能力，并在培训过程中充分调动学员参与培训课程学习的积极性，使培训效果最佳、效益最优。
二、培训课程设计的基本原则
培训课程是一个直接用于为企业服务的课程系统，它既是一种教育活动，又是企业的一种生产行为，具有服务性、经营性、实践性、针对性、经验性、功利性和时效性等特点。设置培训课程应体现以下基本原则：
1．培训课程设计要符合企业和学员的需求。培训课程首先要满足企业和学员的需求，这是培训课程设计的基本依据。培训课程设计不同于学校课程设计，它要把学员作为主要的或唯一的依据，也就是以学员的需要、兴趣、能力以及过去的经验作为课程要素决策的基础。
2．培训课程设计要符合成人学员的认知规律。企业培训课程的对象都是成人，因此教学内容的编排、教学模式与方法的选择、教师的配备、教材的准备等方面都要以成人学习的特点为出发点，形成学员的合作学习方式。例如，成人学习目的性非常明确，他们参加培训的目的就是为了提高自己某一方面的技能或补充某一类型的知识，以满足工作的需要。因此，培训课程就应该目标明确，实用性强。
3．培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。
三、课程设计文件的格式
1．封面。封面主要用于描述设计文件的用途、设计者的姓名、起草日期、审查人员的姓名，以及他们的签字栏。
2．导言。导言部分包括：
(1)项目名称，包括课程名称、课程的发布、版本或修订次数序号。
(2)项目范围，描述项目涉及的领域。
(3)项目的组成部分，包括培训解决方案的构成(包括印刷资料和电子资料)。
(4)班级规模，描述班级的最大、最小和最优化规模。
(5)课程时间长度，估算学员完成本课程所需的时间。
(6)学员的必备条件，描述学员在参加本课程之前必须完成的课程，必须参加的资格培训、测试或其他条件。
(7)学员，描述培训对象的特点，如岗位职务、工作责任、服务年限、社会背景、工作经验、现有能力、教育程度、态度、学习习惯、思想作风、兴趣偏好、具备的条件，以及对课程的期望值等。
(8)课件意图，介绍课程的目标、培训的意图、培训如何与课程相协调(如果培训适用的话)、培训如何使学员受益、培训成功的绩效标准等。
(9)课程评估，根据培训方案的要求对培训课程的内容和实效作出全面分析，包括：学员对培训活动过程的反馈和学员对学习层次的判断，对学员的测试，并根据绩效目标来确定他们的学习层次(高、中、低)。
3．内容大纲。内容大纲包括：
(1)教学资源，列举了提供给学员、教师和考官的课程资料和表格，其中包括印刷资料或电子资料，以及得到资料的前提条件，如网络链接、邮寄等。
(2)资料的结构，描述了构成课程的每个部分，如单元、章节、课时和练习。
(3)课程目标和绩效目标，说明课程的目标，并列出课程的所有绩效目标。
(4)教学顺序和活动，描述课程题目的次序，并对每个课题做简短的概念性描述。
(5)内容，描述每个内容片段，其中包含课程结构的所有层次，如单元、章节、课时、练习。为了清晰地表明课程的内容，应该在本部分列出课程所涉及的项目清单。
(6)交付时间，说明交付课程的时间，包括完成每个内容片段所需的预期时间，也就是课程交付的时间表。
4．开发要求。课程开发的要求，主要说明开发培训项目所需要的资源，其中包括：软件、硬件、文件、链接、操作手册、界面、程序、用户身份、安全存取、内部人员、咨询服务、项目团队成员、实验器材、会议设施、测试设备、工具、现场考察、模拟器材、录像器材和人员，以及其他有利于促进和完善课程开发流程的必需信息和资源。
5．交付要求。主要介绍交付培训项目所需的资源，如教学器材、会议设施等，其中可能包括“开发要求”部分提出的大部分信息和资源。
6．产出要求。培训项目产出要求主要说明制作培训资料所必需的资源，如网络管理人员、媒体设计人员、录像复制服务、印刷器材，以及其他必需的资源。
【能力要求】
培训课程设计的程序：
一、培训项目计划
培训项目计划是有效实施培训课程的基础，包含三个层次：
(一)企业培训计划
企业培训计划是指根据培训需求分析的结果，对培训项目的目标、对象、内容、要求、期限和实施方法等主要工作事项所作出的统一安排。例如，某公司为了适应不断发展变化的行业环境，提供了大量的网络培训课程。其中包括人力资源部提出的“每天24小时向各分公司的所有员工提供新产品知识学习”的培训计划。
(二)课程系列计划
课程系列计划是指按一定的顺序组合起来的目标一致的课程组合。如某公司制定了一个管理培训计划，设置了多门相关的面授课程，并根据管理职能的不同，将课程分为不同的系列，如人力资源管理课程系列、生产管理课程系列等，同时，还对各个课程系列的课程提纲、开课时间、选课条件、选课程序和参加人员等提出了具体的要求。
课程系列计划以目标为导向，将看似独立的相关课程联系在一起，即把所有的培训工作都集中到一个学习方向上。例如，培训课程的对象是新来的服务人员，培训的目标是使他们能正确判断并解答客户提出的问题。那么，培训课程就应该包括相关产品的技术知识、客户服务技巧和沟通技巧等具体内容。
(三)培训课程计划
培训课程计划是对某一课程的详细描述。它是课程系列计划的一部分，也是企业培训计划的一部分。培训课程计划主要包括：课程题目的暂定、培训范围的确定、学员的确定、主要课题的界定、开发时间的估算、必需的资源、课程的期限和课程开发费用的初步预算等。
二、培训课程分析
培训课程分析是培训项目的调查与研究阶段，它的目的是确定学员必须掌握的、用来执行符合课件意图的分内工作的知识和技能。培训分析主要包括课程目标分析和培训环境分析。
(一)课程目标分析
1．学员分析
学员分析是指通过采访学员、现场观察等方法来了解培训前学员的知识、技能和能力水平的过程，分析结果汇总在学员分析报告表内，如表3—1所示。
2．任务分析
任务分析是指分析学员所在岗位或目标岗位对就职人员的知识、技能和能力水平的要求的过程，分析结果应汇总在任务分析报告表中，如表3—2所示。
3．课程目标分析
课程目标是指在培训课程结束时，希望学员通过课程学习能达到的知识、技能和能力水平。具体分析步骤如下：
(1)培训目标的确定。
(2)对培训目标进行划分，区分出主要目标和次要目标，并对二者区别对待。
(3)对培训目标的各分目标进行可行性分析，根据企业培训资源状况，将那些不可行的目标作适当的调整，确立课程的目标。
(4)对课程目标进行层次分析，即明确各个课程目标的内在联系，安排其实施次序。
具体而言，培训课程目标包括三个要素：
(1)操作目标。操作目标是课程目标最主要的要素，它描述了学员在课程结束时要会做什么。在制定这一目标时，要避免使用“了解”“知道”“发现”“思考”等含义不清的动词，而要使用意义非常明确的词，如“列出”“分类”“定义”等针对认知目标的词汇，以及“制造”“使用”“安装”“装配演示”等针对技能目标的词汇。
(2)条件。条件是指员工完成工作任务所需的设备、材料、操作手册等，也就是说学员达到目标规定的要求，需要哪些条件。
(3)标准。规定一个标准，是为了能够更有效地测量培训结果。如对操作速度、准确率等的测量，在对目标陈述中，要明确地列出这些标准。
(二)培训环境分析
培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进行分析。它影响到课程内容的设计和教学方法的选择。培训环境分析具体包括以下几点：
1．实际环境分析。实际环境包括培训的地点和培训设施，如教室、休息室、电器、动力、空调、计算机用电和网络设施、洗手间、餐饮设施以及娱乐服务等。
2．限制条件分析。主要分析课程进度安排、教学设施、成本、器材、讲师等课程要素的局限性，以确保培训所必需的资源，随时可支配使用。
3．引进与整合。主要说明将课程引进并整合到现有培训课程系列中的步骤和方法。
4．器材与媒体可用性。主要说明课程开发与交付所必需的器材和媒体。
5．先决条件。说明学员在授课前必备的许可证、资格证书、结业课程或经验等，其中包括审查先决条件的方法，以及不满足先决条件会产生的后果等。
6．报名条件。主要明确鼓励或阻碍学员报名的要求，前者包括强制性报名、带薪脱产培训；后者包括周末出差、周六上课、接受培训的同时必须按时完成工作等。
7．课程报名与结业程序。说明报名必须遵循的程序和学员完成课程的记录。
8．评估与证明。评估是指评估学习方式，其中包括测试、评分和报告；证明是指证明估计绩效的方式，如颁发证书，出现在特殊才能人员名单上，纳人数据库中，或发给个人佩戴的特殊卡片等。
三、信息和资料的收集
课程目标确定以后，就要开始收集与课程内容相关的信息和资料。可以从企业内部各种资料中查找自己所需要的信息，征求学员、培训专家等方面的意见，借鉴已开发出来的类似课程；也可以从企业外部可能渠道挖掘可利用资源，资料收集的来源越广泛越好。
(一)咨询客户、学员和有关专家
向客户、可能的参训者、有关专家进行咨询，不仅可以收集很多有价值的信息，而且使他们对培训更感兴趣，更积极地参与到培训中来，有利于培训的成功实施。可以采用采访或答疑的方式进行咨询，如请他们来回答细节的和技术型的问题等。
(二)借鉴其他培训课程
在全面开发课程之前，先了解是否有已开发出的课程可以利用，如到网络上检索，或查阅有关培训的出版物和杂志来了解这些内容。
四、课程模块设计
培训课程设计涉及很多方面，可以将其分成不同的模块，分别进行设计。具体的课程设计包括课程内容设计、课程教材设计、教学模式设计、教学活动设计、课程实施设计以及课程评估设计等。
五、课程内容的确定
(一)课程内容的选择
课程内容的选择是课程设计的核心问题，它以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”为原则。具体内容如下：
1．使学员掌握生产技术和技能。
2．适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合。
3．满足学员在时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合。
4．根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间三要素的组合方式。
(二)课程内容的制作
课程内容制作的主要途径是建立供内部成员使用的资料库。例如，可以保留一个有关所有教学和训练的记录，以便了解其他同事准备好的各种教材。这些材料很可能会提供更多“外界”的资料来源，例如专家录像资料库等。‘
课程内容的制作主要指课程教材的制作，教材制作的方式有以下几种：
1．购买现成教材。即到市面上选购适合自己企业的教材。选教材要注意，不一定冠有“××培训方案”的就一定适用，有时就某一方面问题编写的书，往往更加有效果，如《谁动了我的奶酪》，就是一本谈“变化”的寓言，这样的书拿来做教材，常会勾起受训者的兴趣。
2．改编教材。由于地区、行业、企业、个人的差异性，企业很难找到适宜的现成教材，偶尔可以找到较相近的教材，使用前也必须先根据学员的需求进行必要的修改。
3．自编教材。这种方式是专门的培训人员或培训机构所采用的，他们通常自己或在专业教育人员的协助下自编教材，制作幻灯片、录像等辅助教材。
(三)课程内容的安排
在内容的安排上，要区分哪些是学员必须知道的信息，决定哪些内容先介绍，哪些内容应做详细讲解，哪些内容适合于实验或实践活动，哪些事项可用于最后的总结，决定以何种方式来讲解课程内容等。
内容顺序的安排主要应根据学员的学习特点，通常应遵循的原则是：由熟悉的到不熟悉的，由简单到复杂，由易到难，从某项技能的第一步到最后一步。在课程开始时，为了激发学员的兴趣和学习动力，可以安排稍微有些难度的内容和活动，使培训更有挑战性，使大家更有兴趣。
除了培训者以外，输入知识还可以是：学员(有些知识可以由他们说出)，各种媒体(阅读材料、录像、电影等)或案例研究、角色扮演等能够总结出经验的活动。为增加课程的趣味性，使学员更积极地参与到学习中来，建议使用多种不同的教学方法。可以采用“讲授——活动——总结”的教学方式。
六、课程演练与试验
培训课程设计完成以后，有时需要对培训活动按照设计进行一次排练，以确保做好了充分的准备。这是对前一阶段工作的一次全面检阅，不仅包括内容、活动和教学方法，还应包括培训的后勤保障。预演中可以让同事、有关问题的专家或学员的代表作为听众。在演练结束后，要求学员、同事、专家分别对整个安排提出意见。
收集学员、同事、专家的意见常用的方式如下：
1．头脑风暴法，让参与者自由讨论，主持者记录下各种建议，提炼出修改意见。
2．问卷调查法，根据课程要素或培训流程设计调查问卷，将调查问卷分别发放给学员、同事和专家进行调查，并回收、处理和分析调查问卷，提炼出修改意见。参见表3—3、表3—4和表3—5。
七、信息反馈与课程修订
在课程预演结束以后，甚至在培训项目开展以后，要根据学员、有关问题的专家以及同事的意见对课程进行修订。课程需要做出调整的内容视存在的问题而定，有些可能只需要对一小部分课程内容做出调整，有些甚至可能要对整个培训课程进行重新设计。但不管怎样，遇到问题时，一定要想办法及时解决。
培训者应根据自己的工作经验，吸收同事、有关专家或学员代表的意见，对课程做出必要的修改与完善。但不要根据没有被认同的意见对课程做出改变。例如，根据经验，这次培训应以教师授课为主，就不要轻易把它变为以从经验中学习为主。可以增加一些诸如角色扮演或情景模拟等实践活动，但如果这与整个课程和培训风格不符，就得不到学员的认可。
总结预演结果，准备试点的工作包括以下步骤：
1． 检查课程目标并修改课程内容
这一步的主要工作是再次明确课程目标，即删去不必要的课程目标，增加遗漏的课程目标，通常以前者为主，给学员的信息量会减少，余下的信息往往是最重要的，保留的内容也更加明确，有时配合使用各种教学辅助设备，效果会更好。
2．修改活动
这一步的主要工作是明确活动的目的，采取一定的措施控制活动的时间。同事们可能提出一些避免使活动陷入困境的方法，如建议在放录像时，减少停下来讨论的次数，因为这样可能会造成用于讨论的时间过多，而完不成预定的教学任务，同时也可能会因为频繁中断而引起学员反感；学员可能就活动的形式提出建议，如在进行某项培训活动时，把学员分成人数更少的小组。
3．核查资料
演练通常会暴露资料中的错误，如发给学员的资料中的印刷错误，教学中使用的幻灯片的顺序或制作错误等，这些虽然都是小事，但会影响到培训和教师的声誉。
4．调整培训风格
培训风格对于培训效果有很大影响，若培训风格出现偏离，教师在演练中一般能够意识到，此时就应做出调整。在调整的过程中，有时需要培训者发挥主动积极的引导作用，而有时培训者应该只起辅助的协调作用。
八、课程设计的应用实例
员工《自我发展与团队管理》课程设计方案
第一部分课程教学说明
通用管理能力认证体系是建立在对就业者应具备能力的长期研究和开发的基础之上，它将就业者工作中涉及到的具有共性和普适性的管理技能、方法和具以模块化的方式组织起来，它也为就业者提供全面的管理技能和素质训练，其课程设置适用于每一位就业者、管理人以及潜在的管理人。
《自我发展与团队管理》来自于通用管理能力(基础级)认证体系的一部分，该课程包括《自我发展管理》和《团队建设管理》两个主题，共六个模块。
本课程旨在适应社会主义市场经济对人才的新需求，从实践的基础上不断探讨现代远程开放教育发展规律，为跨世纪人才的需求服务。
本课程是具有高中、中专起点的专、本科文化程度的企业各级员工的通识课。
培养目标：符合社会主义经济建设和市场经济需要的，德、智、体全面发展的，系统掌握管理技能的实务人才。
一、课程任务
在西方发达国家，《自我发展管理》和《团队建设管理》已经成为企业各级员工的必修课程。其最大可取之处在于帮助学习者掌握科学的管理方法和实际应用技能，使之提高自我管理能力以及团队建设的能力。这些能力是员工胜任其岗位工作所必需的，也是其职业生涯开始阶段所必备的。
《自我发展与团队管理》课程的主要模块包括：如何进行自我发展、如何进行时间管理、如何开展工作沟通、如何进行工作汇报、如何进行团队管理，以及如何培养领导能力等。通过对各模块的学习，要求学员能够初步掌握自我管理和团队管理的概念和方法，提高自我发展和团队管理的技能和能力．
二、教学对象
本课程适用于高中、q-专起点的专、本科求学者，以及志在提高．r-4~能力和业务素质的企业员工。
教学要求
1?正确认识《自我发展与团队管理》课程的性质、任务及其适用对象，全面了解课程的知识体系、结构。
2?通过本课程教学，使学员掌握《自我发展与团队管理》主题下所涉及的基本概念、基本原理、基本知识。在教学过程中，有关的知识体系按不同程度分三个层次做出要求：
?了解：要求学员知道这部分内容。
?一般掌握：要求学员对这部分内容能够理解。
。重点掌握：要求学员对这部分内容能够深入理解并熟练掌握，同时能将所学知识应用到实践当中。
3?教学应强调与实际的紧密联系，通过案例分析等多种手段使学员能够运用所学原理解决实际问题。
4．本课程不要求特别的预修课程。
三、教学方法与教学形式
1?音像课：这是广播电视大学传授教学内容的重要媒体，是学员获取知识的重要载体。本课程采取录像教学媒体，它以教学大纲为依据、以文字教材为基础，结合典型案例，以重点讲授或专题形式讲述本课程的重点、难点、疑点以及学习思路和方法，帮助学员了解和掌握本课程的基本内容。
2?面授辅导：这是广播电视大学学员接触教师、解决疑难问题的重要途径，是弥补广播电视大学教学缺少双向交流的有效方式。面授辅导应以教学大纲为指南，结合录像讲座，通过讲解、讨论、座谈、答疑等方式培养学员独立思考、分析问题的能力。
3?辅导教师要认真钻研教学大纲和教材，熟练掌握本课程的基本原理，了解和熟悉远程教育规律，研究成人学员的心理特点，为学员提供优质服务。
4．自学：以学员独立学习为主是远程开放教育的显著特点，是学员系统获取学科知识的重要方式之一。培养和提高学员自学能力是广播电视大学教学的目标之一，各级电大在教学的各个环节都应重视。
5．实践教学(习题作业)：实践教学是实现培养目标的重要手段。在教学过程中，要及时布置习题作业并检查督促学员完成，结合教学进度安排实地参观、社会调查并进行交流，撰写参观体会或社会调查报告。
6．考核：考核是检查教学效果的重要方式，是教学环节不可缺少的组成部分，是保证教学质量、培养合格人才的重要手段，必须予以高度重视。考核的目的是检查学员对课程基本知识、基本原理和基本方法的掌握程度，检测学员运用所学知识分析和解决问题的能力。
第二部分媒体分配和教学过程设计
本课程教学载体主要有文字教材、录像教材两种主导形式和电子课件这种辅助形式。文字教材采用合一型；录像教材与文字教材配套，主要讲授教学重点、难点、疑点。电子课件的使用参见《自我发展与团队管理课程多种媒体一体化设计方案》(略)中相关内容。课时分配如表3—6所示。
表3—6学时分配表
序号 章目 学时
第一单元 如何进行自我管理 9
第二单元 如何进行时间管理 8
第三单元 如何开展工作沟通 9
第四单元 如何进行工作汇报 9
第五单元 如何进行团队工作 10
第六单元 如何培养领导能力 9
第三部分教学内容和教学要求(节录)
1.如何进行自我发展：
1.1思考你的目标
在进行自我发展时，首先应该明确自己的目标。通过本章的学习，你将能够：
(1)了解建立目标的重要性。
(2)重点掌握几种重要的思考方法：①左、右半脑的思维规律；②绘制脑图；③个人头脑风暴；④因果图；⑤5W1H方法；⑥五个为什么；⑦水平思考法；⑧六顸思考帽。
(3)能够运用不同的思考方法分析自身现状，对自己的现状进行评估。
(4)掌握在面对职业选择时如何做出有效应对：①改变境遇；②改变自己；③改变个人和工作之间的关系；④离开。
1.2自我认知(略)
1.3有效的学习(略)
1.4目标的确定(略)
2.如何进行时间管理：几种与工作相关的平衡关系；做好时间规划；提高工作效率。(略)
3.如何进行工作沟通：口头沟通；会议沟通；书面沟通
4.如何进行工作汇报：工作汇报；分析听众；抓住听众的技巧；准备团队汇报会(略)
5.如何进行团队管理：团队基础知识；团队内部建设；团队维护；团队外部关系。
6.如何培养领导能力：领导者的素质；领导方式；建立信任；
领导的授权。
【注意事项】
一、课程内容选择的基本要求
1.相关性。课程内容的选择要与企业生产经营实践活动结合在一起，自觉地去反映企业生产经营实践的要求，主动适应企业生产经营发展的趋势。具体地说，就是要求课程内容满足培训项目要求，能贴近企业实际生产经营的需要，适应提高员工岗位职业能力和壮大企业核心竞争力的需要，强化企业的发展战略和核心业务能力，推广企业的经营思想、文化、价值观念，提高员工岗位职业能力。这既是课程内容存在的前提，也是培训课程开发的内在动力。
2.有效性。培训内容的有效性是判断培训水平高低的一个重要标准。在培训课程建设中，要杜绝忽视培训内容有效性的现象，如“习惯导向”，即以前是怎么做的，现在也怎么做；“领导导向”，即领导吩咐培训什么，就安排什么；“员工导向”，即员工提议培训什么，就培训什么。
3.价值性。培训课程的内容最终是为学员服务用的，如果它既满足学员的兴趣，又反映培训的需求，那么该内容就是有价值的，因为它能被学员所认可和同化，成为他们自身的一部分，使学员不仅“好学”而且“乐学”，有利于培训质量得到真正提高。
二、课程内容制作的注意事项
1.培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力。
2.凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。
3.教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。
4.应将课外阅读资料与课堂教材分开。
5.教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作。。
6.制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。
三、不同企业发展阶段采取不同的培训内容
1.创业初期
对我国的企业而言，在创业初期，公司人数有限，主要精力放在市场营销上，主要业务活动由创业者独立支撑。此时，企业的当务之急是发现客户、推动企业快速成长，企业应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。
2.发展期
在发展期，企业有了稳定的销售量，随着业务的成长，组织开始快速扩张，企业需要培养一部分中层管理人员，组建管理团队，分担业务量。此时，企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力，如培养并影响他们的管理风格和思维习惯，使之适应企业的要求；提高他们的管理知识，加深他们对行业发展的认识，以建立适应企业未来发展的管理体制；培养他们的管理观念和管理技能，促进企业的长远发展。
3.成熟期
企业的成熟期是指企业完成规模扩张，成为行业内主要竞争者的时期。此时，企业需要提升自己的核心竞争力，推动企业中每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，从根本上提高企业的素质。因此，企业应集中力量建设企业文化，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一个员工中去，并提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感。
上述过程是培训从核心管理人员向整个企业的员工扩展的过程，是一个企业人力资源不断增值的过程，也是企业核心价值从货币资本逐步转向人力资本，核心能力从简单生产逐步转向创新的提升过程。当企业能够通过培训将企业成长与智力资本培育融合起来，这个企业基业常青的辉煌也就开始了。
第四单元企业培训资源的开发
【学习目标】。
通过学习，掌握课程教学中所用的各种培训教材，培训教师的来源、特点与选聘标准，培训手段等教学资源开发的内容和要求。
【知识要求】
一、培训中的印刷材料
在培训所使用的各种媒体中，印刷材料是最常用、最可靠(不存在设备出故障的问题)、最易携带、最便宜的教学材料。培训中使用的印刷材料有：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南和测验试卷。
1.工作任务表
工作任务表的作用如下：
(1)强调课程的重点。例如，可以发给学员培训大纲或PPT幻灯片文本，节省学员在课堂上记笔记的时间。
(2)提高学习的效果。例如，可以发给学员复习思考题，让学员更好地表达他们的观点，更好地进行小组活动、案例研究、角色扮演；也可以预先发给学员有关活动的介绍，让他们先做好准备。
(3)关注信息的反馈。可以发给学员问卷调查表，促使学员对活动更仔细地进行观察，在活动之后可以收集到较细致的反馈意见。
2.岗位指南
岗位指南是对最常用最关键的任务的描述，使包含许多复杂步骤的任务简单化。岗位指南不像技术手册那么复杂，它具有重点突出、使用简易、查阅快捷、记忆方便等优点。
岗位指南在培训中具有以下作用：
(1)迫使有关专家对理想的操作做出界定，进一步明确培训的目标。
(2)有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅。
(3)有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本。
3.学员手册
学员手册是培训中的指导和参考材料。在课程开发时，要决定哪些印刷材料可以进入学员手册，哪些最好不要提前发给他们，如测试题、调查问卷等。’
4.培训者指南
如果只是教师用，培训者指南可以很简单，如果要发给学员或其他人使用，就应该多一些注解。当培训者着手一个新的培训项目时，或者这个培训项目在很长时间以后又要进行或要修改时，编制培训者指南就很有必要。
5.测验试卷
在培训开始时，利用测验试卷帮助培训者了解学员的知识和经验水平，对培训内容作最后的调整。通过测验，还可以让学员知道培训的作用，可以引起大家对培训的重视，使他们更积极地参与到培训中来。在培训结束时，也可以进行试卷测验，分数的差别可使教师和学员准确地知道他们的掌握程度。
二、培训教师的来源
选择培训教师常常是被企业培训管理人员忽视的一个重要问题，为保证培训达到预期的效果，企业培训主管应亲自参与培训教师的选拔工作。一般来说，培训教师主要有企业外部聘请和企业内部开发两大来源。企业培训管理人员应根据实际情况，确定适当的内部和外部教师的比例，尽量做到内外搭配、相互学习、取长补短。
(一)聘请企业外部培训师
从企业外部获取培训教师资源是大多数中小型企业采取的做法，对于一些涉及到比较深的专业理论方面问题或前沿技术问题的培训项目，企业也常从外部聘请教师。
1．外部聘请师资的优点
(1)选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源。
(2)可带来许多全新的理念。
(3)对学员具有较大的吸引力。
(4)可提高培训档次，引起企业各方面的重视。
(5)容易营造气氛，获得良好的培训效果。．
2．外部聘请师资的缺点
(1)企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。
(2)外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低。
(3)学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。
(4)外部聘请教师成本较高。
3．外部培训资源的开发途径
(1)从大中专院校聘请教师。
(2)聘请专职的培训师。
(3)从顾问公司聘请培训顾问。
(4)聘请本专业的专家、学者。
(5)在网络上寻找并联系培训教师。
(二)开发企业内部的培训师
对于培训已经处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培训项目来说，企业一般从内部开发教师资源。内部开发的教师与外部教师相比，在某些方面有着很大的优势，如他们对企业文化、企业环境、培训需求等方面比较了解，而且他们可能与学员熟识，这样也有利于相互之间的交流。
1．内部开发途径的优点
(1)对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果。
(2)与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅。
(3)培训相对易于控制。
(4)内部开发教师资源成本低。
2．内部开发途径的缺点
(1)内部人员不易于在学员中树立威望；可能影响学员在培训中的参与态度。
(2)内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍。
(3)内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。
【能力要求】
一、设计合适的培训手段
在开发课程时，需要正确回答的一个重要问题是：“进行这项培训时，我需要哪些培训手段来实现培训目标。”回答这个问题需要从课程内容、课程实施、学员的兴趣与动力，以及培训手段的可行性几个方面来考虑。
1．课程内容和培训方法。不同的课程内容需要利用不同的培训方法进行培训，如知识的传授多以课堂讲授或讨论等方法为主；技能学习以示范模拟、角色扮演等方法较为有效；态度培训则以情景模拟、测量工具和个人及小组成长等方法为主。不同的培训方法需要不同的教学材料，要在确定培训方法的基础之上，选择相关的培训材料。
2．学员的差异性。在选择培训手段时，还要考虑学员的差异性。由于一般员工、基层主管和中高层管理人员工作性质有所区别，不但培训项目的习方式等方面也会有所不同。这样，就要从员需求的调查出发，设计出适合的培训手段。
3．学员的兴趣与动力。要想课堂教学取得比较好的效果，必须使用有效的培训手段来提高学员的兴趣和动力。教学媒体的先进性与多样性，是现代培训课程设计的一个很重要的特色。唯有把学习者的听觉、视觉、触觉等等器官功能都调动起来，才能得到最好的学习效果。通过多媒体技术的运用，使教学手段更为丰富，至少可以使课程目标在学员兴趣与动力两个方面收到很好的效果。
4．评估培训手段的可行性。在选择培训手段时，需要评估这种手段是否具有可行性。可行性评估主要考察培训手段的成本收益率，尽量开发企业已有的培训材料(或自己可制作的材料)、器具和设备，如果要从外面购买培训项目的硬件，则要仔细考虑其价值的大小。
二、开发培训教材的方法
培训教材不等于教科书，培训课程的教材建设是指组织编写一套适合学员实际的、先进的、实用的教材。建设一套合适的培训教材，对大型的培训项目来说，是必须认真投入的重要环节；而对短平快的培训课程来说，要从头开始设计并编写一套与之相适应的教材，就不是那么轻而易举的事情了。
1．培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料。
2．资料包的使用。许多课程为适应培训快节奏的高标准和高要求，除精心地用教学大纲说明课程意图外，还可采用建设“教材资料包”的方法来组织。如选用报纸杂志的论文与案例、同行的经验与教训、专家学者的论文与报告等作为教材，并配有音像教材、参考读物，组成一个资料包。这些经设计者精心选择并加工的信息资料，来源面宽，新鲜生动，再配之以详细的课程大纲，学习者对全部课程内容及其重点就会有较清晰的认识，也可以作为以后继续学习的依据。
3.利用一切可开发的学习资源组成活的教材。例如，在同一班级中，每一个学员的经验，都可能成为别的学员的教材，课程设计者应配合教学模式与方法的设计，设法调动全体学员的主动性，使这种活的教材开发成为可能。
4.尽可能地开发一切所能利用的信息资源，打破传统的教科书体系，充分利用现代科学技术的先进成果，把单一的文字教材扩充到声、像、网络以及其他各种可利用的媒体。
5.设计视听材料。在学校教育中，教师传授知识的主要手段就是“一支粉笔，一张嘴”，但在企业培训课程中，培训方法和培训工具要丰富得多。从以前的录像、幻灯等设备到现在利用网络进行培训，这些新型的培训方法与培训工具大大提高了培训效率。视听材料趣味性较强，吸引学员的注意，能提高培训的效果。但也要注意视听材料的适用性。学员一般认为，准备了视听材料的教员比没有准备视听材料的教员更专业、备课更认真、课程更清晰、更有吸引力。在培训中常用的视听材料有大的活页纸、投影、幻灯片、商业录像和电影等。
三、培训教师的选配
培训教师能力的高低以及培训教师的能力结构对培训效果有着至关重要的影响。所有的培训课程执行要素设计能否得到很好的实现，取决于培训教师是否熟悉培训内容、是否具备良好的交流技巧等诸多条件。培训教师要在个人素质和资历两方面都达到一定的水准，能够将深厚的专业理论功底和丰富的实践经验结合起来，同时还要具备良好的交流能力和沟通技巧。因此，培训管理人员一定要重视对教师的选聘与开发工作。
培训教师的选配标准如下：
1．具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。
2．对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。
3．具有培训授课经验和技巧。
4．能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。
5．具有良好的交流与沟通能力。
6．具有引导学员自我学习的能力。
7．善于在课堂上发现问题并解决问题。
8．积累与培训内容相关的案例与资料。
9.掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。
10.拥有培训热情和教学愿望。
第五单元企业管理人员的培训设计
【学习目标】
通过学习，掌握企业不同层级管理人员培训的内容和要求，并能够进行管理人员培训项目的设计。
【知识要求】
一、管理人员的层次等级
管理人员有等级之分，不同等级的能力要求不同，教育目的和要求不一样，培训的具体内容也不一样。
1.高层管理人员
高层管理人员是企业的掌舵人，他们应该具有广阔的视野，能系统地把握当今全球的社会、政治、经济形势；具有洞察力，能洞察企业内外部各种影响因素；要有全局的战略眼光，能对企业的战略目标和方针进行创造性的规划、决策和控制。
2.中层管理人员
中层管理人员是指企业各级职能部门管理人员，他们承担着企业日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组织领导和控制工作，是企业的中坚力量。
3.基层管理人员
基层管理人员是指在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员，包括在生产和服务一线中起监督、指导作用的监工和领班等。他们与一线操作员工最接近，其管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企业的忠诚度。
二、管理人员的技能组合
哈佛商学院的Katg教授认为，不同层次的管理人员所应具有的技能要求是不同的，他研究出各级管理人员能力的最优化组合，如表3—7所示。
其中，专业技能是指对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握；人文技能是指在组织中建立融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的能力；理念技能是指从整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力。对于高层管理人员而言，理念技能是最重要的，占到其能力构成的42.7％；对中层管理人员而言，人文技能是最重要的，占到其能力构成的42.4％；对于基层管理人员而言，专业技能是最重要的，占到其能力构成的50.3％。要提高企业各层管理人员的能必须注意这种层次性特点。表3—8则表明了高层、中层、基层管理人员所需具备的能力的差别。
【能力要求】
一、企业管理人员的一般培训
管理人员的一般培训要求：岗位工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，开展团队活动所需的知识、信息等。具体包括以下四方面的内容：
1.知识补充与更新。相关的课程有领导理论与实务、各种企业制度的比较等。
2.技能开发。相关的课程有广告决策与技巧、用户满意度调查方法及其在企业管理中的应用等。
3.观念转变。相关的课程有企业竞争的新战略——动态联盟，未来的管理、企业家精神及管理伦理问题等。
4.思维技巧。相关的课程有企业战略思考的技巧与战略管理。
企业管理人员一般素质较高，许多知识和技能都已经掌握，因而重点培训的是他们的管理能力和管理艺术，注重的是思维和观念层次的开发。因此管理人员的培训很难立竿见影，培训效果难以评估。
二、企业高层管理人员的培训
(一)高层管理人员的培训方式
高层管理人员培训的主要方式有参加高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式；到相关院校参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育；出国考察、业务进修等。但要注意防止走过场、混文凭、公费旅游等现象的发生。
(二)接班人的教育培训
广义的高层管理人员的培训还包括接班人的教育培训。具体培训方式如下：
1.在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会；
2.参加公司外部的各种研讨班；
3.到国内外高等学校的工商管理学院进修；
4.到子公司实习，获得作为领导者的决策体验；
5.将上述若干种培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。
三、企业中层管理人员的培训
(一)中层管理人员培训的目标
与对高层管理人员的培训相比，对中层管理人员主要应该侧重进行业务上的培训，同时也要向他们传递相关的管理新知和理念，使他们更好地理解和执行企业高层的决策方针，更有效地计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，使企业的目标顺利实现。
中层管理人员的培训目标主要有：提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能；使其能够适应不断变化的环境；使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。
(二)中层管理人员培训的内容
基于上述目标，对中层管理人员培训的主要内容是开发他们的任职能力，使他们能够认清企业内外形势的发展，提高他们的业务决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力。
四、企业基层管理人员的培训
对基层管理人员的培训内容如表3—9所示。
五、管理技能开发的基本模式
(一)在职开发
大多数管理人员的开发是在工作中进行的。在实际工作中，管理人员可以积累经验、增长才干，还可以独立地显示出潜在的领导能力。
(二)替补训练
替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先程序准备接替其工作。
替补训练的优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；极大地增强开发者的积极性和主动性。
替补训练的缺点：渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降；已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此；某些上级唯恐
被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。
(三)短期学习
短期学习即开展各种短期的学习班对管理人员进行培训。
短期学习的优点：管理人员能全力以赴进行学习；学习有针对性、有深度，效果较好。
短期学习的缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。
(四)轮流任职计划
轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。设计这种开发方式的依据如下：
1.通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题；
2.轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位；
3.公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。
(五)决策模拟训练
决策模拟训练又称“解决和处理问题方法训练”，是指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，以及在诸多方案中如何做出选择，它的目的是提高决策的有效性。在训练中让管理人员正确地掌握决策步骤，例如，确定问题、提出假设、收集数据、测定方案、最优选择和测定结果。
策情况，训练学员如何选择各种策略，以及在诸多方案中如何做出选择，它的目的是提高决策的有效性。在训练中让管理人员正确地掌握决策步骤，例如，确定问题、提出假设、收集数据、测定方案、最优选择和测定结果。
(六)决策竞赛
决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧。具体步骤如下：
1.竞赛主持人员将参赛者分成若干个小组，由小组来做最终决策。
2.假定一种需要做出决策的情况，这种情况不仅典型，而且在公司的所有部门普遍存在，如当前的经济条件、市场状况、生产设备和有效的人员等。
3.在指定的时间内，要求各参赛小组就营销、研发、人事服务、生产设备等方面采取什么措施做出决策。
4.裁判将各个参赛组的决策记录在专门的表格上并集中起来。
5.裁判测算各个决策对公司的影响后将结果反馈给比赛者，让他们做出新的决策(裁判一般都已事先规定了各种决策对企业影响的标准)。
6.重复第4步：第5步，直至比赛结束。
7.比赛后召开评比会：首先裁判评论各组的决策和效果，其次每个参赛组检查自己的决策，推测其效果，并对同一种情况下其他组所做出的决策进行评价，最后全体参与者对之前的评价结果进行大讨论，进行评比。
(七)角色扮演
“角色扮演”是目前常用的一种管理人员开发方法。具体步骤如下：
1.把一组主管人员集合在一起。
2.选取某种情境，如与直接主管存在冲突的雇员要求调动工做的情境。
3.从主管人员中选出两个人，即兴模仿上述情境，其他成员在一旁观摩、思考和进行评论。
4.组织全体讨论。
可对表演过程进行录像，方便表演者进行自我检查，也供大家仔细研讨。
这种方法使受训者身临其境，在模拟实践中加深对管理原理的领会，以及对管理技巧的掌握，对提高管理人员的讲演能力和表达能力也有一定价值。
(八)敏感性训练
敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程；不是思想上的训练，而是感情上的训练。
敏感性训练常常针对以下培训内容：管理人员知道如何体察下情吗?管理人员对各种人的情感注意到什么程度?公司的某一目标或计划如何影响各种人的态度和追求?争论、命令、讨论、协商等应如何进行?
敏感性训练配有成套的边听边看课程，以及相应的训练活动，使学员在相互影响的实践活动中，亲自体验这种相互影响是怎样进行的。例如，把来自不同岗位的管理人员编成小组，进行既不规定中心内容又不规定具体日程的自由对话，在这种无拘无束的对话中，受训者通过自己与他人之间的互动，发现自己行为的动机和感情，并思考如何对待别人，如何改善自己的行为。
(九)跨文化管理训练
培训的目的是了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势。培训的方式是讲课和开展讨论。培训主要分三个阶段：
1.使受训管理人员掌握各种文化背景知识。
2.改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样一种观念：“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重其各自的文化。”
3.使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧，如不可以把泰国的儿童举到头顶，在德国赴约时一定不可迟到等。
第二节企业员工培训效果的评估
第一单元培训评估系统的设计
【学习目标】
通过学习，掌握培训评估的含义、内容、作用和形式，以及培训评估适用的成果或标准并掌握培训评估的步骤。
【知识要求】
一、培训效果与培训评估的含义
在企业培训的某一项目或某一课程结束后，一般要对培训的效果进行一次总结性的评估或检查，以便了解受训者究竟有哪些收获与提高。员工培训评估是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。实际上，员工培训的评估就是对员工培训活动的价值做出判断的过程。培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益，即通过系统的培训，员工可以端正工作态度，学习新的行为方式，掌握新的技术技巧；而企业则可以提高产品质量，增加产品产量，促进销售额的上升，提高顾客的满意度，取得更高的经济和社会效益。
员工培训效果评估是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段。它是通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培训计划是否有效的实施等进行全面的检查、分析和评价，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制定修订员工培训计划，以及进行培训需求分析的依据。
二、培训效果评估的作用和内容
培训评估实质上是对有关培训信息进行处理和应用的过程。要真正提高对培训评估的重视程度，首先要了解培训评估的重要作用。同时，由于培训管理者和培训实施者提供的培训产品的好坏并非只决定于培训活动的最终环节，而决定于培训过程中的每一步做得好坏。因此，培训评估意义的体现来自于对培训过程的全程评估。全程评估可以分为三个阶段，即培训前的评估、培训中的评估和培训后的评估。此外还有一种起承前启后作用的评估——年度绩效考核评估。
(一)培训前评估的作用和评估内容
1.作用
(1)保证培训需求确认的科学性。
(2)确保培训计划与实际需求的合理衔接。
(3)帮助实现培训资源的合理配置。
(4)保证培训效果测定的科学性。
2.评估内容
(1)培训需求整体评估。
(2)培训对象知识、技能和工作态度评估。
(3)培训对象工作成效及行为评估。
(4)培训计划评估。
(二)培训中评估的作用和主要内容
1.作用
(1)保证培训活动按照计划进行。
(2)培训执行情况的反馈和培训计划的调整。
(3)可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据。
(4)过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。
2.评估内容
(1)培训活动参与状况监测：目标群体的确认，培训项目的覆盖效率，培训对象参与热情和持久性。
(2)培训内容监测：培训的构成或成分，培训强度，提供的培训量，培训的频率，培训的时间安排。
(3)培训进度与中间效果监测评估：培训组织准备工作评估，培训学员参与培训情况评估，培训内容和形式的评估，培训讲师和培训工作者评估，现代培训设施应用的评估。
(4)培训环境监测评估。
(5)培训机构和培训人员监测评估：培训机构的规模和结构特征，培训机构的内部分工状况，培训机构服务网点分布状况，培训机构的领导体制，培训机构的沟通和协调机制，培训者的素质和能力，培训者的工作安排，培训者的工作态度。
(三)培训效果评估的作用和主要内容
1.作用
(1)可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求。
(2)受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身。
(3)可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置。
(4)可以较客观地评价培训者的工作。
(5)可以为管理者决策提供所需的信息。
2.评估内容
(1) 培训目标达成情况
(2) 培训效果效益综合评估
(3) 培训工作者的工作绩效评估
三、培训效果评估的形式
(一)非正式评估和正式评估
1.非正式评估
非正式评估是指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。
虽然非正式的培训评估是建立在评估者的主观看法上，但在有些时候能够发挥很大的作用，尤其是在对培训者与培训对象之间的关系以及培训对象对待评估的态度等问题做出评估时。要把一些抽象的问题数据化，再对这些数据进行客观的分析，这是一件既复杂又不切实际的事情，这时采用非正式评估比较适合。
非正式评估一般不需要记录太多信息，但有时要记下某些认为对评估有价值(如培训对象的有关表现、态度和一些特殊困难)的信息。
非正式评估的优点在于可以使评估者能够在培训对象不知不觉的自然态度下进行观察，这就减少了一般评估给培训对象带来的紧张不安，从而在某种意义上，增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性；它的另一个优点在于方便易行，几乎不需要耗费什么额外的时间和资源，从成本收益的角度来看是很值得的。另外，不会给受训者造成太大的压力，可以更真实而准确地反映出培训对象的态度变化，因为这些态度在非正式场合更容易2．正式评估
在一些正式的场合，尤其当评估结论要被高级管理者用来作为决策的依据，或者为了向特定群体说明培训的效果时，就需要进行正式评估。
正式评估往往具有详细的评估方案、测度工具和评判标准。它尽量剔除主观因素的影响，从而使评估更有信度。在正式评估中，对评估者自身素质的要求降低了，起关键作用的因素不再是评估者本身，而是评估方案和测试工具的选择是否恰当。在长期实践中，评估研究的先驱者们已经发展了一套成熟的评估方案和测试工具。值得注意的是，即使在一些正式的评估中，也并不是完全排除了评估者的主观因素，还是可以发现一些主观性。例如，要对培训对象在培训中的满意度以及他们工作态度的变化等问题作出评价时。作为一名评估者，应该分清楚在对培训对象的评估中，哪些是正式的，哪些是非正式的，哪些是主观的，哪些是客观的。
正式评估的优点是在数据和事实的基础上作出判断，使评估结论更有说服力；更容易将评估结论用书面形式表现出来，如记录和报告等；可将评估结论与最初计划比较核对。
(二)建设性评估和总结性评估
1．建设性评估
建设性评估就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。如果评估结论表明培训并不像培训者所期望的那样良好地运转，就可以对培训项目做出适当的调整，如改变培训的形式等。建设性评估经常是一种非正式的主观的评估。
当进行建设性评估时，需要保证定期评估不过分频繁，也不能让培训对象有一种他们一直在进行简单乏味和重复学习的感觉。否则，建设性评估就无法发挥它的激励作用，其他一些优势也会因此而丧失殆尽。很显然，如果培训对象对频繁的评估感到厌烦，甚至因此憎恨培训，认为进行测试的时间甚至超过学习、工作的时间，那么评估显然是失败的。这时，我们就要考虑评估频率的问题。评估频率的问题主要是针对建设性评估提出的，它是指进行两次连续评估之间所隔时间的长短。时间越短，频率越高；时间越长，频率越低。频率的适当程度要依据实际情况确定。尽管如此，对于多次评估利弊的分析还是有助于我们对评估频率的选择。
培训过程中的建设性评估作为培训项目改进的依据，优点是它有助于培训对象学习的改进，帮助培训对象明白自己的进步，从而使其产生某种满足感和成就感。这种满足感和成就感在培训对象后一阶段的学习中，将会发挥巨大的激励作用。
2．总结性评估
总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。这种评估经常是正式的和客观的。
总结性评估的终局测试身份正规，具有较强的说服力。它适用的情况包括：当评估结论将被作为决定给予受训者某种资格，或为组织的决策提供依据时才采用。但是，终局测试毕竟是结束的象征，无论评估结论如何，只能用于决定培训项目的取舍，而不能作为培训项目改进的依据；只能用于决定是否给受训者某种资格，而无助于受训者学习的改进。总结性评估关注整个培训项目使受训者获得的改进，从而引发出这样一个问题：评估者是否能够全面评估受训者所学习的全部内容。一个短期培训可能不具有这个问题，但对于一个长期培训而言，这个问题往往十分突出。为了解决这一问题，评估者不得不定期地对受训者进行相隔不算太长的阶段性测试。
当进行总结性评估时必须注意，培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰的，这不仅是对于培训者而言，同时也包括受训者在内。在培训之前，可以通过书面测试或通过小型座谈会的形式，使受训者了解培训目的。
【能力要求】
培训效果评估的基本步骤：
一、做出培训评估的决定
在进行评估之前，培训项目的组织者或实施者要对评估的可行性及评估目的进行调查或确定。
(一)评估的可行性分析
在对培训项目的评估开始之前，要确定评估是否有价值，评估是否有必要进行，这一过程可以有效地防止不必要的浪费。可行性分析包括两个方面：一是决定该培训项目是否交由评估者评估；二是了解项目实施的基本情况，为以后的评估设计奠定基础。
(二)确定评估的目的
在进行培训评估之前一定要明确评估的目的何在。评估的基本目的是满足管理者(评价听取人)的需要，而管理者可能会因下列三个目的中的任意一个(也可能是几个)而需要有关的信息和评价：
1.了解有关方案的情况，包括培训项目是否有利于增进组织员工的绩效、培训项目是否能进一步改进。
2.使管理者知道方案已确实提供并实施，如果没用提供，则要让管理者明白采取何种措施来代替这个方案。。
3.就继续还是中止、推广还是限制该方案一事要作出决策。
结合管理者的意图，明确相关的培训评估目的，这样才能使评估报告有价值。
二、制定培训评估的计划
(一)选择培训的评估人员
评估者主要分为内部评估者与外部评估者。内部评估者来自组织内部，可属于组织专门从事评估的部门，也可能临时从其他部门抽调出来从事该项目的评估工作。外部评估者是来自组织之外的评估工作者，如来自大学、研究机构或专门的评估咨询公司。
从被评估项目的特点、评估的内容和目的，以及评估者本身所具有的优势和弱点等几方面来进行选择。内部评估者的优势在于对培训项目的运作过程、有关项目执行者的情况及培训项目提出的原因等方面比较了解。另外，内部评估者可借助于内部关系，容易取得培训项目有关人员的信任、合作与支持，这都有利于评估者获得全面而敏感的信息，把握问题的关键。外部评估者的优势在于对评估过程中遇到的技术难题有较强的处理能力，能比较熟练地进行评估的操作。此外，外部评估者对培训中存在的问题反映上比较客观，不受内部关系的影响。
(二)选定培训评估的对象
培训的最终目的就是为企业创造价值。由于培训的需求呈增长的趋势，因而实施培训的直接费用和间接费用也在持续攀升，因此不一定要对所有的培训进行评估。主要应针对以下情况进行评估：
1．新开发的课程应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。
2．新教员的课程应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
3．新的培训方式应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。
选定评估对象，才能有效地针对这些具体的评估对象开发有效的问卷、考试题、访谈提纲等。
(三)建立培训评估数据库
进行培训评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象。培训的数据按照是否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是易于收集的事实数据，可以分为四大类：产出、质量、成本和时间，它们都是具有代表性的业绩衡量标准。在难以得到硬数据的情况下，软数据就很有意义。常用的软数据可以归纳为：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。
(四)选择培训评估的形式
评估规划阶段实际上是评估者利用自己的知识和经验，并结合实际的评估情景进行选择的过程。在选定评估对象和完善评估数据库之后，评估者将面临选择恰当的评估形式，只有在确定评估形式的基础上，才能设计出合理的评估方案并选择正确的测度工具，同时对评估的时机和进度作出准确的判断。评估形式的选择以评估的实际需要以及这种形式评估所具有的特点为依据的。
(五)选择培训评估的方法
选择评估方法的过程回答了如何对学习环境、学员和培训内容实施评估这一问题，因为方法的选择必须适合数据的类型。评估方法的类型包括课程前后的测试、学员的反馈意见、对学员进行的培训后跟踪、采取的行动计划以及绩效的完成情况等。应针对不同的评估内容选择相应的评估方法。
(六)确定方案及测试工具
提出并确定一套适合的评估实施方案，选择适合的测试工具是培训评估的一项重要工作内容。评估方案构成了整个评估过程的框架，测试工具则提供收集数据、获取信息的途径。评估方案和测试工具与培训项目、培训对象的匹配程度则直接决定了培训评估能否取得成功。
三、收集整理和分析数据
1．在适当的时候要收集数据，预先确定的数据收集进度计划也要到位。确定周密的评估计划并不困难，但是，如果不能在适当的时候收集到所需要的数据，评估计划就达不到预期的效果。有各种各样的数据收集方法可以用于此收集数据的过程。
2．当数据收齐并达到预先确定的目标之后，接下来的步骤就是对数据进行分析，以及对分析结果进行解释。对问卷调查的反馈结果要列表分类以便介绍，对不同的情况要进行不同的分析，一般可用趋中趋势分析法、离中趋势分析法和相关趋势分析法。如果方法适当，可以在这一步骤计算培训结果的货币价值。在得出这些价值的时候，要考虑评价因素问题，对培训结果的分析和解释也可以在其他阶段进行。
四、培训项目成本收益分析
企业员工培训项目的开展需要投入一定资金，如果投入的很多，而得到的回报微乎其微，那么，将会影响到企业领导以后的投资决策。为了提高培训的质量和培训的效果，很有必要对每一个培训项目进行投入产出的分析，或者称为成本收益分析。
在对培训项目进行投入产出分析时，通常采用投资回报率这一重要指标进行衡量和对比。其计算公式如下：
投资回报率=培训项目产出÷培训项目投入×100％
计算投资回报率之后，要将它们与培训计划的目标进行比较。有时，培训计划目标的确定是以公司资金支出标准为基础，或者基于主管人员对实施该项目的期望程度。对投资回报率的计算应该引起企业领导足够的重视，因为它是衡量培训项目成果的最终手段之一。
五、撰写培训评估报告
培训评估完成后，对此次培训项目应写出公正合理的评估报告。编写培训评估报告是整个培训评估工作的尾声，同时也是影响培训评估结果的重要环节。因此，要用客观公正的态度撰写评估报告，保证评估结果的价值性(具体编写方法参见本节第四单元)。
六、及时反馈评估结果
为了提高员工培训在企业人力资源开发中的地位和作用，必须将不同阶段的评估结果及时反馈给有关人员。具体包括：
1．培训管理人员。对人力资源管理部门的培训主管来说，他们需要及时掌握培训项目各种相关评估信息及其评估结果，只有掌握了全面翔实的信息，才能找出差距，弥补不足，精益求精，提高培训质量。
2．高层的领导者。因为他们是企业员工培训的决策者，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为企业领导的培训决策提供基础。该培训项目是否值得设立?是否有必要再延续下去继续投入更多的资金?它对企业的生产经营管理产生了什么影响?做出了什么贡献?等等，这些信息应该及时反馈给企业高层管理者。
3．受训员工。接受培训的员工应该知道自己的培训效果如何，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种信息反馈有助于他们继续努力学习和工作，也有利于激发其他员工参加该培训项目学习的积极性和主动性。
4．受训者的直接主管。当下属参加某一培训项目的学习时，直接主管要对其岗位的工作做出必要的调整，并且要对下属的培训情况以及取得的成果表示关心和赞许。
在企业员工培训活动的过程中，人们往往忽视培训评估结果的沟通与反馈，没有尽快将经过分析和解释的评估结果，传输给上述的四类人员，以至于在一定程度上影响了培训项目质量，以及培训项目投资效益的提高。
第二单元培训评估标准的确立
【学习目标】
通过学习，掌握培训效果评估的层次，以及确立各种培训效果评估标准的方法。
【知识要求】
一、评估培训成果的标准
标准是对某一事务进行测量和评定的统一规范。
评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一的尺度和规范。无论是培训实践人员还是理论研究人员一致认为，为了提高企业员工培训的管理水平，需要确立更全面、更系统的衡量培训项目成果的标准模型。
二、培训成果的层级体系
美国培训专家柯克帕特里克①曾提出了划分培训成果四个基本层级的框架体系。他认为，第一层次是受训者对培训的反应；第二层次是受训者的学习收获；第三层次是员工态度、行为的变化；第四层次是受训者的实际成果。第一、二层级的培训成果信息是在受训者返回工作岗位之前，在员工培训的过程中收集的，而后两个层级的培训成果信息是在受训者培训之后，在工作实践的活动中取得的。因此，在建立培训效果评估标准时，对四个层级培训成果的考评内容和重点也就十分清晰明确了，如表3—10所示。
三、培训效果的四级评估
在研究某培训项目所取得的成果时，可从以下四个层级对培训的效果进行评估：
(一)反应评估
反应评估是第一级评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。第一级评估目标往往包括对培训项目的肯定式意见反馈和既定计划的完成情况。
反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样?你会向其他人推荐这个课吗?但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全、主观性强、不够理智等。因此，还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法，如问卷调查、面谈观察、综合座谈和电话调查等。
这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分，或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。
(二)学习评估
学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。评估的方法很具体，无论是测试、模拟、技能练习还是教师的评价，都是为了评估学习的情况。往往在培训之中或之后进行，由教师或培训辅导员来负责实施。
学习评估的优点是：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课。
学习评估的缺点是：评估所带来的压力也可能使报名不踊跃；所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大、测试方法的难度是否合适，对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。
(三)行为评估
行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行为层面的评估主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。这个层面评估的优点是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映培训的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。
行为评估实施的重要性：涉及培训和开发人员、区域培训师或地方经理；评估的目标涉及培训的应用领域，包括重要的在岗活动。因此行为评估是很重要的。
行为评估实施的难点：实施时间往往是在培训结束后的几周或几个月之后，要花费很多时间和精力，人力资源部门可能忙不过来；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；问卷的设计非常重要却比较难做；员工的表现多因多果，难以剔除不相干因素的干扰。
(四)结果评估
结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前进行对照，判断培训成果的转化情况。收集四级评估的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、区域培训协调员或者外部的评估人员。
结果评估的优点显而易见，因为企业及其高层主管在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标，如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训经费用到最能为企业创造经济效益的课程上来。
结果评估的缺点也很明显。首先，需要较长的时间，因为培训成果的转化不是一朝一夕就能够完成的；其次，相关经验很少，评估技术不完善；第三，必须取得管理层的合作，否则就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，必须分辨哪些结果与要评估的课程有关系，在多大程度上有关。
不同的培训评估层面，可以适用不同的培训评估方法，如表3—11所示。
四、制定培训评估标准的要求
在培训评估过程中需要解决两个重要问题。首先是要判断该培训项目取得何种成果；其次是要对这种结果做出正确的评判，即要准确地说明其获得的成果是好还是坏，并坚持SMART原则①，尽可能采用量化指标做出描述。
在设定培训评价标准时，应当注重评估指标和标准的相关性、可靠性、区分度和可行性。
(一)相关度
标准的相关度是指衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。一般来说，培训计划在设定训练和学习目标时，就已经决定了预期的受训者行为和实施行为所需要的条件，应掌握知识技能，以及应达到的绩效水平。
为了提高评估标准的相关度，应注意达到两个方面的基本要求。一是必须根据该培训计划设定的学习目标来选择培训成果，尽可能使一项培训所需提高的某种技能，要和成功完成一项工作所需的知识技能保持一致；二是在评估中所采集到的培训成果信息，必须与受训者在培训项目中实际取得的成果尽可能相似一致。
1.标准干扰
①参见本书第四章绩效管理第三节SMART原则。
标准干扰指在评估培训效果时受到了额外因素的影响，使评估测量不到相关的知识和技能。
例如，将一名管理者的工作绩效评估作为培训成果，受训者可能会得到一个很高评分，而这仅仅是因为管理者知道他们参加了培训项目，相信培训计划本身是有价值的，因此给了他一个高分，使培训项目看起来对绩效产生了积极的影响。
标准被干扰也可能是由于衡量培训成果时，评估者与受训者所处的学习条件与工作环境不同所致，即受训者可能被要求在与学习环境和时间空间条件不同的情况下，施展所学的知识和技能。再如，受训者在工作中被要求演示0ffice和Excel的制表技能，但是真正所使用的软件要比培训时使用的版本更新。这就有可能得出“受训者的技能与培训前没有多大差别”的评判结果。实际上，受训者可能已达到了培训计划预定的目标，但是由于评估环境相对于学习环境已发生了实质性的变化，因此评估者观察不到员工技能水平真实的变化。在这种情况下，并非由于培训的质量差而导致员工技能没有什么改变。
2．标准缺陷
标准缺陷是指在评估培训效果时，无法衡量培训目标中强调的培训成果。
例如，某培训项目的目标是要求受训者全面掌握会议组织管理的步骤、程序和会议费用预算的方法，但在设定培训评估标准时，只测量了受训者组织会议的基本步骤和工作程序，却忽略了对“会议费用预算”一项内容的评估。
(二)信度
信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。
例如，某公司培训管理人员对生产一线的操作工进行了一次笔试，测试他们对安全生产操作规范的实际掌握情况，进而评估他们参加安全生产教育培训的有效性。如果在操作工接受安全教育前后各进行一次测试，那么，信度高的测试结果是指受训者对测试题目的理解和解答，在经过一段时间后并没有发生什么改变。它可以使受训者相信相对于培训前所做的测试分数的提高是由于培训内容的学习，而不是由测试特点(如第二遍看题时更易理解)或测试环境(如受训者之所以能在培训后的测试中表现得更好是由于教室更舒适更宁静)等因素决定的。
(三)区分度
区分度是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。
例如，培训主管想通过笔试，检测公司30名电工掌握《电工学》基本知识的程度，并希望通过测试能发现不同的受训者，在《电工学》知识水平上所存在的差距，借此区分出具有《电工学》知识水平不同的受训者，亦即分数高的人比分数低的人掌握了更多的《电工学》原理。
(四)可行性
可行性是指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。
目前，有很多公司虽然设立了大量的培训项目，但对这些培训项目所取得的成效(包括学习、绩效和行为方式成果)，他们并没有认真地进行过深入全面的评估。
究其原因，最主要的是培训效果信息的采集是一项十分耗费时间和精力的工作。例如，在评估销售人员培训计划时，让顾客评价销售人员的行为几乎是一件不可能做到的事情，因为这会占用顾客太多的时间，甚至可能破坏未来的购销关系。
总之，如果不投入一定的人力、物力和财力，企业很难在培训评估上取得令人满意的结果。
【能力要求】
一、培训评估标准的应用举例
如前所述，对培训效果的评估，除了应当提高评估标准的相关性、可靠性、区分度和切实可行性之外，还应当从培训成果四个层级体系出发，根据认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率五大类培训的成果，提出具体的评估标准和衡量的方法，参见表3—12。
二、五种培训成果的评估
(一)认知成果
认知成果可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。
员工培训的认知成果是上述四个层级体系中的第二层级——学习评估的主要对象和内容，即衡量受训者从培训项目中学到了哪些基本概念、基本原理和基本方法。
员工培训的认知成果一般可以采用笔试或口试的方法来评判。表3—13是有关衡量受训者决策能力的笔试测试题的节选，可供读者参考。
(二)技能成果
技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。员工培训后所获得的技能成果，主要表现在所掌握的技能水平，以及在实践活动中被应用的程度，即技能学习与技能转换两个方面。
员工培训的技能成果可采用现场观察、工作抽样等方法进行评判。现场观察、工作抽样的方法，既可用来评判受训者掌握技能的真实水平，也可以用来评判员工所掌握的技能实际被应用的程度。
技能成果与上述四个层级体系中的第二层次学习评估和第三层次行为评估密切相关。
例如，在某工厂锻工车间实习的一批新学员，他们可以在技师们的观察、指导和帮助下完成某一工件的加工任务，同班组的主管或师傅们也会根据他们现场的观察，给受训者的行为方式或技能打分。表3—14给出某企业中层管理人员技能培训评估表(节选)，可供读者参考。
(三)情感成果
情感成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。反应成果是情感成果的一种具体类型，它是指受训者对培训项目的感性认识，包括对设施、培训教师和培训内容的感觉。例如，某公司在进行反应评估时，围绕“项目组织的情况、学习氛围、培训师的知识水平、授课的质量、教具及教学设备配置、教室及辅助设施布置、教案教材、培训过程中存在的问题、培训项目的总体评价、对本项目的建议”等多个项目，请受训者按照“非常满意、较为满意、一般、不太满意和很不满意”五个级别进行评定。
反应成果信息通常是在课程结束之后，运用调查问卷法采集的。调查问卷一般会提出以下问题，如：“您对该培训项目满意吗?”“培训符合您的个
人期望吗?”“您认为教室舒适吗?”等等。进行反应评估有助于弄清受训者对培训项目的各种想法，在条件允许的情况下尽可能满足受训者的要求，或者在以后的培训中加以改进，从而提高培训计划和组织工作的质量。虽然反应评估能提供有用信息的反馈，但它对受训者以后的技能学习和技能转换不会产生什么影响。
(四)绩效成果
绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。
绩效成果包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低，以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。例如，某大型运输公司对货车司机安全驾驶培训项目的成果进行评估，结果发现在受训者完成培训后的3个月内货车司机肇事次数降低了10％，该培训项目所取得的绩效比较突出。
(五)投资回报率
投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。进行培训项目成本收益分析，计算出培训的投资回报率是培训效果评估的一种最常见的定量分析方法。投资回报率计算公式是：
培训成本包括直接成本和间接成本。直接成本包括：培训师、咨询人员和项目设计人员的工资和福利；培训使用的材料和设施费用；设备或教室的租金或购买费用，以及交通费用。间接成本包括：受训者的工资和福利；一般的办公用品；设施、设备及相关的维护费用；与培训没有直接关系的交通费用和各种支出；与培训没有直接关系的培训部管理人员、行政人员和服务人员工资等。
培训项目的收益是指企业从培训计划中获得的按照价值衡量的实际成果。
例如，某公司专门生产手机专用的滤波器，日产量200件(产品单价20元／件)，现有60名工人，6名一线主管，2名监督管理员和1名项目主管。
该公司在生产经营活动的过程中出现了以下一些问题，如每天生产量的10％的滤波器因性能测试不符合技术指标要求而报废；生产场所环境管理不善，如半成品堆放区域卫生条件差，影响了半成品质量；工人常与主管或监督发生争执，工人闹情绪以至于缺勤率高等。为了解决这些问题，3月初公司培训部提出一项旨在提高管理人员管理水平的培训项目，经过主管领导修改批准后，该培训项目4月开始实施，并在5月初完成。经过一个多月的实践，到6月底时，公司产品质量问题和员工情绪等问题得到明显改观；工人的缺勤率明显下降；产品产量每天增加了40件。做出如下计算分析：
1．成本分析
该培训项目的成本分析，如表3—15所示。
2．收益分析
假定该公司生产出的产品全部售出，则该公司每日销售量可以增加60件，即：200×10％+40=60(件)；
那么，在产品单价不变的情况下，则该公司每天新增加乃至下半年新增的收益分别为：
20×60=1200(元／天)
1200×125.5=150600(元)
注：年制度工时为2008，年制度工日为2008÷5=251(天)，下半年制度工日为125.5天。
则投资回报率为：150600／69168×100％≈217.7％
如果扣除培训项目成本后，则投资的净回报率为：
(150600－69168)／69168×100％≈117.7％
并且，该公司只需用58天时间，便可将培训成本回收，即：
69168元／1200(元／天)≈58(天)
根据国内外一些培训专家的调查，在企业开展的各种培训项目中，真正进行系统性和持续性培训效果评估的企业凤毛麟角。这也说明加强培训评估工作的重要性和必要性。
在上述四种培训成果评估中，一般来说，仅仅使用反应和认知成果评估，其作用是非常有限的，虽然反应和认知成果评估可用于判断培训的条件是否有助于受训者的学习，以及对培训内容的掌握程度，但它们无法说明培训成果是否发生了转化(或称迁移①)以及转化(或迁移)的程度。例如，态度或技能转变到工作中的程度，应用知识解决工作中问题的程度，以及培训
对公司效率的影响程度等。企业进行各种培训成果评估时，由于各种成果的衡量尺度是相互独立的，也就是说，一般人们总会认为满意的受训者可以学习更多东西，并且能将所学知识和技能应用到工作中，从而可导致行为方式的改变，公司也可从中获益。然而，专家们通过大量的研究证明，反应、认知、行为方式和绩效成果之间的关联度非常小②，到底哪一种成果的衡量尺度最有效呢?这取决于培训的目标。如果企业培训项目的目标与经营业务相关联，
那么就应该在评估中包括绩效成果，比如对顾客服务或产品质量的衡量。
总之，反应成果评估能提供有关培训教师、设施或学习环境对员工学习的阻碍程度信息，认知成果评估则能直接测量出受训者对培训内容的掌握程度。但是它们不能确定受训者在工作中实际应用培训内容的程度，评估应尽可能包括对培训成果转换程度的衡量，如培训导致行为方式、技能或态度的转变程度，或者技能、情感或绩效成果直接对公司效率的影响程度等。当员工学习行为或技能、情感、绩效成果发生正向变化时，培训则发生了正面转换；如果员工学习行为发生变化，但技能、情感或学习成果没有变化，培训则没有转化；如果有学习行为变化，但技能、情感或绩效成果反而低于培训前水平，培训则出现了负面转换。
当培训评估结果证明，未发生转换或发生负面转换时，企业培训管理者就需要围绕“企业是否为员工培训计划提供了良好的学习环境和条件”(如学习反馈和实践机会)，“受训者是否有学习的动机，是否具备了学习能力”，“培训需求分析是否正确地反映了培训的。要求”等一系列关键事项，进行一次全面深入的调查研究，并提出翔实的分析报告。
第三单元培训效果评估的方法
【学习目标】
通过学习，掌握各种培训效果评估的具体方式和方法。
【知识要求】
一、培训效果的定性评估方法
培训的定性评估法是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果做出评价的方法。这种方法的特点在于评估的结果只是一种价值判断，如“培训整体效果较好”“培训讲师教学水平很高”之类的结论，因此它适合于对不能量化的因素进行评估，如员工工作态度的变化。目前国内大多数企业采用这类培训评估方法。
定性评估方法的优点：简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。
定性评估方法的缺点：评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大；不同评估者的工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信息不同、理论水平和实践经验存在差异，以及对问题的主观看法不同，因此不同的评估者对同一问题很可能做出不同的判断。
定性评估法有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。
二、培训效果的定量评估方法
定性评估法只能对培训活动和受训人员的表现做出原则的、大致的、趋向性的判断，而定量评估法能对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。从定量分析中得到启发，然后以描述形式来说明结论，这在行为学中是常见的处理方法。
企业在培训中所获得的成果主要是硬性指标，如成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。
【能力要求】
一、问卷调查法
问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查。如检查培训目标与工作任务的匹配度，评价学员在工作中对培训内容的应用情况，了解学员偏爱的学习方法，了解学员对培训师所使用的教学方法的态度等。
问卷调查的步骤如下：
1．明确你要通过问卷调查了解什么信息。
2．设计问卷：
(1)问卷的顺序。一份完整的问卷按顺序依次应包含问卷名称、问卷说明、问卷题目、致谢和署名(有时可增加附函，如对回答者的奖励等)。其中问卷题目的顺序对回答的内容和回答率有一定的影响。因此问卷问题的设计应遵循以下原则：从一般问题到具体问题，从不熟悉的问题到不太熟悉的问题，将同类问题放到一起，按事件发生的顺序安排问题的顺序。
(2)问卷的表达方式。问卷的表达方式主要有开放式和封闭式(参见表3—16)两种。前者能鼓励回答者说出重要的观点，但是分析问卷需要花费很多时间；后者有若干备选答案，便于回答和分析。当问卷设计者无法确定答案的范围时才采用开放式问题。
(3)问卷的实际内容。问卷的实际内容就是问题，问题应紧紧围绕评估目的展开，问题的表述必须清晰明确，问卷中不能带情感暗示。
3.测试问卷。在问卷全面实施之前进行一次测试，对问卷进行修改和完善。
4.正式开展调查。
5.进行资料分析，编写调查信息报告。
二、访谈法
访谈法的应用范围很广，如了解学员对培训方案和学习方法的反应，了解受训者对培训目标、内容与实际工作之间的相关性的看法，检查受训者将培训内容在工作中应用的程度，了解影响培训成果转化的工作环境因素，了解受训者对培训的感觉和态度，帮助受训者设立个人发展目标，比较组织战略和培训之间的一致性，为下一步的问卷调查做准备等。
访谈法的具体步骤如下：
1.明确你要采集的信息。
2.设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。
3.测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。
4.全面实施。’
5.进行资料分析，编写调查信息报告。
问卷调查法与访谈法的原理相同、步骤相似，不同的是，问卷调查法更适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查；访谈法更适用于调查面窄、以开放式问题为主的调查。与问卷调查法、访谈法相似的方法还有电话调查法，又称电话访谈，是一种非面对面的访谈，它更适用于调查面广、封闭式问题和开放式问题并重的调查。
三、观察法
观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果。
这种方法由于要花很多时间，并不能大范围使用，一般只是针对一些投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目。
四、座谈法
将受训者召集到一起开讨论会，让每一个员工讲述自己通过培训学会了什么，是如何把所学到的知识和技能应用到工作中去的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于培训效果的信息。
讨论会不要在培训一结束时就举行，而应在培训结束一段时间以后进行(如一个月后)，因为培训的效果需要过一定的时间才能体现出来，过早的评估可能很难得到有效的信息。
五、内省法
内省法是由美国心理学家乔治?凯利(George Kelly)研究出来的一种方法，是他的个性形成理论的一部分。内省法能使个人清楚地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。内省法的步骤如下：
(一)准备工作
1．确定分析主题。内省法的分析主题应与培训目标相关，如好的销售员与坏的销售员的差别是什么?
2．准备6张大约50毫米×50毫米的小纸片或卡片。
3．制作一份内省法打分表。仍以销售人员为例，参见表3—20。
4．根据主题选择6名人员，要求对每个人员有充分的了解，能够详细地说出他们每个人的工作表现。
(1)6名人员最好工作水平不一样，将其分为三组：最有能力的两个人一组；比较有能力的两个人一组；最没有能力的两个人一组。
(2)每张卡片上写一个人的名字，将卡片顺序打乱，并用A—F这6个字母对卡片进行编号。注意要求填写假名或代号，否则影响评估结果。
(二)全面实施阶段
1．内省法打分表中每一行都有3个星号，第一行的星号在A、B、C三栏，从6张卡片中挑出编有A、B、C的卡片。
2．将卡片A、B、C放在一起，考虑这三个人所做的与内省法有关的事情，找出其中两人共有的行为，该行为把他们和第三个人区分开，将该行为描述出来，填人第一行左边第一个格，比如说“主动回答客户提出的问题”；找出第3个人与另外两个人在行为上的区别，将这一区别描述出来，填入第一行右边最后一格，如“逃避回答客户提出的问题”。
3．将卡片A、B、C放回。
4．依次对每一行重复第1到第3步的过程，直到结束。
(三)排序计分阶段
1．对内省法打分表的第一行进行编号排序。将6张卡片在面前摆开，6人中与左边第一格描述最接近的编号1，与右边最后一格描述最接近的编号6；与左边第一格描述第二接近的编号2，与右边最后一格描述第二接近的编号5；依次类推，直到第一行编号完毕，将编号填入内省法打分表第一行相应的方格中。
2．依次对内省法打分表的其他行进行编号排序，方法同第一行。
3．对内省法打分表的最后一行进行编号排名。将测评者主观认为最有效的编号1，主观认为最无效的编号6；主观认为第二有效的编号2，主观认为第二无效的编号5；依次类推，直至编号完毕，将编号填入内省法打分表最后一行相应的方格中。
4．将最后一行的编号与第一行进行对比，在每一栏内将较小的数字从较大的数字中减去，把所有的差加起来，将总数圈起来，写在右边最后一个方格里空白的位置。
5．依次将最后一行的编号与其他各行进行对比，重复上一步，直至完成。
6．看画圈的分数列，若有高分，即12分及以上的数，则表明：该行左侧的行为对整体效果排序不重要，或该行为是消极行为，应作如下处理：
(1)将该行的排名反过来：1变成6，2变成5，3变成4等；
(2)将该行与最后一行重新进行对比计算，方法同第4点。
这样可以把差的合计数降低到较低水平。
7．看画圈的分数列，把得了4分及以上的行为舍弃掉，剩余的行为是测评者认为与整体排序效果密切相关的指标，体现了测评者自己的主观看法。
应注意的是，内省法的结果评估的是测评者自己的观念变化，而不是参与测评人员的变化，在实际操作中，应在培训前后分别测评一次，根据测评结果的差异就可以知道受训者培训前后观念的变化。
六、笔试法
笔试法用于了解学员已掌握的知识，它能在培训期间向学员反馈有关信息，考察一段时间内的学习成果等。具体步骤如下：
1．确定培训目标。
2．起草测试题目。测验题目的形式主要有回忆型题目和识别型题目。前者是学员凭记忆就可回答的问题，包括问答题和简答题等形式；后者是要求学员从提示的答案选项中选出正确答案的问题，包括判断题和多项选择题等形式。
3．选择、排列测试题目。
4．为学员准备考试说明。
5．准备记分卡。
6．进行测验。
7．分析测验结果。
七、操作性测验
操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法，它可应用于整个培训过程，具有较高的表面效度；能加强学习效果，鼓励学员在工作中应用培训内容；能让培训师和学员了解教学效果。当培训由一些相互独立的单元组成时，在培训前对学员进行操作性测验，还可以有针对性地确定学员应当接受的培训项目。
在进行操作性测验时，应注意达到以下要求：
1．在确定培训目标与培训内容之前，设计操作性测验，并起草评分方案。
2．对测验中要表演的动作应进行规定，包括动作、相关条件、生产定额等的规定。
3．对测验进行标准化管理。
4．根据需要尽可能使测验环境与工作环境相似。
5．测验过程中，依次只能测一步。
6．让测验、任务过程与最终产品挂钩。
7．为学员编写说明书，清楚指出在测验中他们应完成的事项。
8．应对教师和受训学员样本进行预测试。
八、行为观察法
行为观察法是指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察评估的方法。它能够向学员当场反馈学习进展，考核培训后学员的能力，测量和评价学员培训前后的行为变化。其基本步骤如下：
1．描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察的对象。
2．将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类，并明确某一类行为与培训目标的关系。’
3．练习上一步所说的行为分类。
4．被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为。
5．将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管。
第四单元撰写培训效果评估报告
【学习目标】
通过学习，掌握评估报告的撰写要求，能够起草培训评估报告。
【知识要求】
评估报告的撰写要求：
1.调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性，必须保证他们能代表整个受训者群体回答评估者提出的问题，避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳。
2.组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值。在这种情况下，评估者(尤其是内部评估者)在撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果。
3.评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。
4.评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。
5.当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。
6.要注意报告的文字表述与修饰。
【能力要求】
撰写培训评估报告的步骤：
撰写评估报告的目的在于向那些没有参与评估的人提供评估结论并对此做出解释。通常，组织的主管人员会对培训的产出感兴趣；那些要求对其雇员进行培训的部门领导则关注培训时期雇员的效果。制作评估报告正是向这些不同的需要者提供关于培训的有关情况、评估结论及其建议。撰写评估报告的步骤大致如下：
1.导言
首先，说明评估实施的背景，即被评估的培训项目的概况。如：被评估培训项目的性质是什么?哪些人掌管培训机构?培训已进行多长时间?哪些因素阻碍着培训的顺利进行?受培训者对培训的参与状况如何?撰写者应该通过对这些问题的回答，使读者对被评估的培训项目有一个大致的了解。
其次，撰写者要介绍评估目的和评估性质。评估实施的目的是评定培训参与者的绩效，还是提高培训参与者的参与程度，或者是为了改善组织关系。评估者着重进行的是需求分析、过程分析，或是产出分析、成本一效益分析。
再次，撰写者必须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估。如果有的话，评估者能从以前的评估中发现哪些缺陷与失误。
2．概述评估实施的过程
评估实施过程是评估报告的方法论部分。撰写者要交代清楚评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标。说明评估实施过程是为了使读者对整个评估活动有一个大概的了解，从而为读者对评估结论的判断提供一个依据。
3．阐明评估结果
结果部分与方法论部分是密切相关的，撰写者必须保证两者之间的因果关系，不能出现牵强附会现象。
4．解释、评论评估结果和提供参考意见
这部分涉及的范围可以较宽泛。例如在需求评估中，进行培训的理由是否充足；在总结性评估中，赞成或反对继续培训的理由是什么；在建设性评估中，应该采取哪些措施改善培训；在成本一效益评估中，报告撰写者应该指明能否用其他培训方案更经济地达成同样的结果。撰写者还可以讨论培训的充分性，如培训是否充分地满足了受训者的多方面需求，满足到什么程度。
5．附录
附录的内容包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料的方法是否科学，结论是否合理。
6．报告提要
提要是对报告要点的概括，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的，要求简明扼要。在内容上要注意主次有别，详略得当，构成有机联系的整体。为此，在撰写前应当认真拟就写作提纲，按照一定的主题及顺序安排内容。
本章小结
本章包括如下内容：员工培训计划与教学计划的制定；培训课程要素及其设计的原则和程序；课程内容选择和制作的基本要求；培训教师的来源、特点、选聘标准，以及培训中所需各种材料的印刷；培训手段的设计与培训教材的开发；企业内不同员工培训的内容及设计方法；培训评估的含义、内容、作用、形式和步骤；企业员工培训评估的类型，以及培训评估适用的成果或标准；培训评估方法的应用，培训评估报告的撰写要求及步骤。
本章习题
1．简述员工培训计划与教学计划制定的程序和方法。
2．简述培训课程要素、培训课程设计的原则和程序。
3．介绍培训教师的来源、特点及选聘标准。
4．简介培训手段的设计方法。
5．简述企业管理人员培训的内容及方法。
6．简介培训效果评估的基本概念、类型、形式、作用和具体步骤。
7．简述培训评估的层级体系的特点，评估标准及评估方法的应用。
8．简介培训评估报告的撰写步骤和要求。