第五章 薪酬管理
第一节薪酬调查
第一单元薪酬市场调查
【学习目标】
通过学习，掌握薪酬市场调查的基本概念、种类、作用，薪酬市场调查的具体程序和步骤，以及各种薪酬调查数据的处理分析方法。
【知识要求】
一、薪酬调查的基本概念
薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。
目前，国内外绝大多数的企业在确定自己员工的薪酬水平时，为了赢得人才竞争的优势，都非常重视市场薪酬调查数据的采集和分析，并以此作为本企业薪酬决策的重要依据之一。
在产品、技术、资本以及劳动力市场竞争日益激烈的情况下，无论是企业的经营管理者，还是被雇用的员工，包括企业未来的潜在的受聘者，都越来越多地认识到，按照市场竞争的基本法则，确定员工的薪酬水平，支付劳动者的报酬，才是比较公正公平的举措。
在劳动力市场的竞争过程中，薪酬水平的高低表现为用人单位与劳动者之间的博弈，企业一方总是希望以相对少的投入，力求获得更多的收益；而劳动者总是希望在付出一定数量和质量的劳动之后，能够获得略高于市场水平的收入。
通过薪酬的市场调查，能够获得劳动力市场各类企业(包括自己的竞争对手)员工薪酬水平及其结构等方面的真实信息。获得市场调查信息的企业，不仅可以弄清自己当前的薪酬水平，相对于竞争对手在目前劳动力市场上所处的位置，而且可以根据人力资源发展战略的要求，及时地调整自己企业的薪酬结构和水平。
在市场经济条件下，一个企业在不承担成本和花费时间的情况下，想要获得准确全面的劳动力市场的薪酬信息，几乎是不可能的事情。因此，为企业提供薪酬调查报告，成为人力资源管理咨询公司的重要服务项目之二。
二、薪酬调查的种类
薪酬调查作为企业薪酬管理活动中的一项重要的基础工作，无论是在发达的资本主义国家还是在发展中国家，其涉及的范围和内容日益多样化、多元化。每年在各个国家和地区，由各类部门举办的各种类型的调查不计其数。
一般说来，从调查方式上看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型；从主持薪酬调查的主体来看，薪酬调查又可以分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，以及公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。
从调查的组织者来看，正式调查又可分为：
1．商业性薪酬调查。一般是由咨询公司完成的，其中有的是应客户需求对某一行业进行调查，有的是咨询公司为获利而主动进行的调查。
2．专业性薪酬调查。它是由专业协会针对薪酬状况所进行的调查。例如，美国管理学会(AMA)的一项业务就是调查并提供各行业行政人员、管理人员以及专业人员的薪酬状况，美国行政管理协会(AMS)每年都要对美国、加拿大和西印度群岛(许多地区不在薪酬调查范围之内)的约130个城市中13种事务性岗位、7种信息处理类岗位以及各种中层管理岗位的薪酬状况进行调查。
3．政府薪酬调查。它是指由国家劳动、人事、统计等部门进行的薪酬调查。例如美国劳工统计局(BLS)每年都要举行三类调查研究，包括地区性的薪酬调查，行业性的薪酬调查，针对专业人员、管理人员、技术人员和办事员的薪酬状况所做的调查。
此外，从薪酬调查的具体内容和对象来看，薪酬调查又可以区分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两方面。
三、薪酬调查的作用
对大多数企业来说，特定岗位的薪酬水平都是在直接或间接进行的薪酬调查的基础上确定的。尽管在大多数的场合，薪酬调查旨在确定基准岗位的薪酬水平，其他岗位的薪酬水平，可以根据其相对价值和基准薪酬水平加以确定。
开展薪酬调查，不但有利于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平，以及薪酬的支付情况，帮助企业及时调整自己的薪酬策略乃至整个公司的战略方向，还对企业实现效率、公平、合法的薪酬管理目标具有重要的促进作用。
从某种意义上说，特定企业的劳动力成本及其产品的竞争性，在很大程度上受到薪酬市场调查数据准确性的影响。
一般来说，企业通过薪酬调查具有以下几个方面的作用：
1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据
在市场竞争的条件下，大多数企业都会定期调整自己的薪酬水平，而调整的依据一般包括社会消费水平和生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力变化、竞争对手薪酬水平的调整，等等。特别是在后面的这种情况出现时，企业尤其需要通过薪酬调查来了解竞争对手的薪酬变化情况，并有针对性地制定自己的薪酬调整对策，以避免在劳动力市场的竞争中处于不利地位。
2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础
过去，企业比较重视内部岗位的评价，主要是根据内部岗位评价的结果，确定不同岗位之间的工资差距。而企业外部的薪酬调查，其主要作用在于为企业总体薪酬水平的确定提供重要的参考依据，它对企业内部不同岗位之间的薪酬差距并无太大的影响。
但是在今天，许多企业试图利用薪酬调查，对企业工作岗位评价的有效性和合理性再一次做出评估。假如企业根据岗位评价的结果，将某两种岗位并入同一薪酬等级，但是市场调查的结果却显示这两种岗位之间存在较明显的薪酬差距，那么企业就会对自己的岗位评价过程进行重新检查，不排除单独设立一个新的薪酬等级。
同时，随着更多企业逐渐从以岗位为基础的薪酬体系向以人员为基础的薪酬体系转移，企业就会更依赖于市场薪酬调查，以控制其薪酬水平，确保公司的薪酬制度对外具有更强的竞争性。
3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势
由于薪酬调查中所要了解的数据并不仅仅限于薪金工资方面的单一信息，它通常还包括奖金、福利、长期激励、休假等各种福利以及加班时间、各种薪酬计划等方面的信息，甚至包括其他企业的员工流动率、加薪频率等。因此，企业可以借此了解某些新型的薪酬管理实践在企业界的流行情况，这就有助于企业自己做出判断是否有必要顺应潮流，实施某种新的薪酬策略或管理模式。比如，宽带薪酬设计是一种比较新的薪酬管理模式，企业可以通过薪酬调查，了解到底有多大比例的公司，什么样的公司采取了这种新模式，它们的实施效果如何，自己是不是也应该采用这种新模式，等等。
4．有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力
面对产品市场的激烈竞争，很多企业都将劳动力成本作为克敌制胜的一个重要武器。特别是对那些压力比较大的企业来说，如零售业、汽车或特殊钢产品制造业等行业，劳动力成本是决定企业竞争优势的一个重要方面。因此，这些企业都会高度关注竞争对手的劳动力成本。总之，企业可以利用薪酬调查数据，对竞争对手的定价以及制造实践进行财务分析，从而维系自身工资水平的竞争地位，既不能因为薪酬水平太低而失去优秀的员工，也不能因为薪酬水平过高而影响公司产品的竞争性。
四、岗位评估、绩效考评与薪酬管理的关系
一般来说.大多数企业在设计薪酬制度之前,为保证内部公平,需要应用现代企业工作岗位研究的技术和方法,科学地划分岗位等级,即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析,写出岗位工作说明书,并依据一套评价标准,对岗位进行全面的评价,将这些岗位评价数据进行分析、分组和分级。有了岗位等级,才能确定与之对应的薪酬等级。可见,岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。
同时,为了保证企业薪酬管理制度对外的公正公平性,还要进行薪酬的市场调查,根据可比性数据.对岗位评价结果的合理性进行验证,如图5-1所示。
此外,企业为了实现对员工公平公正的薪酬原则,还需要建立科学的绩效管理体系,真正将员工的薪酬与生产经营目标的完成程度、员工所在小组或部门的考评结果,以及个人的考评结果直接挂钩,以最大限度地激励员工的积极性、主动性和创造性。
{能力要求}
确定员工的薪酬水平时要做到保持一个合理的度,既不能多支付,造成成本增加,也不能少支付,难以保持企业发展所需的人力资源、保持对外竞争力。要做到这一点,企业必须进行薪酬的市场调查。
不论企业的规模大小,在确定一个或更多岗位的工资时,都需要进行薪酬调查。国外绝大多数企业都利用薪酬市场调查来确定员工的薪酬水平。薪
酬市场调查的过程如图5一2所示。
-、确定调查目的
在薪酬调查时,首先应当明确调查的目的要求和调查结果的用途,然后再开始组织薪酬调查。一般而言,调查的结果可以为以下工作提供参考依
据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。
在明确了薪酬调查的目的和用途之后，再按照以下程序和步骤循序渐进。
二、确定调查范围
1．确定调查的企业
在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则，即在选择被调查的具体企业时，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。一般来说，有以下几类企业可供调查时选择：
第一类，同行业中同类型的其他企业；
第二类，其他行业中有相似相近工作岗位的企业；
第三类，与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；
第四类，在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；
第五类，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。
薪酬调查的本意是了解与企业在同一劳动力市场上争夺劳动力的其他企业的薪酬状况，因此，企业首先需要确定自己所在的劳动力市场的范围到底有多大。从覆盖范围来看，劳动力市场可以划分为地方性劳动力市场、地区性劳动力市场、全国性劳动力市场以及国际性劳动力市场。这种劳动力市场的划分并非是根据企业的规模或者是地理分布来考虑的，它主要是根据企业是在一个多大范围内的市场上去与其他企业展开竞争来划分的。因此，对于不同类型岗位人员的招聘，可能有某些岗位人员需要从地方性劳动力市场来补充，而另外一些岗位的人员则需要从全国性劳动力市场来补充。
此外，根据企业的不同需要，相关劳动力市场上涵盖的企业可能是为同一种岗位或同种技能展开竞争的企业、为同一区域内的劳动者展开竞争的企业，也有可能在同类产品和服务方面展开竞争的企业。例如高级专业技术人员，包括财务总监、总工程师、高级经营管理人员的招聘通常是全国性的，高级技工、具有一定专业程度要求的职能管理人员的招聘通常是地区性的，而一般办公室事务性人员的招聘则是地方性的。因此，在考虑应当将一些什么样的企业纳入薪酬调查范围的时候，企业最好多问这样几个问题：“企业的员工都流动到哪里去了?”“员工主要是通过何种渠道，采用何种方法招聘的?”等等。如果企业所要调查的是那些由地方劳动力市场状况决定薪酬水平的岗位，那么，企业的调查样本选择就必须严格限制在企业所在地方区域范围之内；如果企业准备调查的岗位是直线管理类或者专业技术类或者专家类的岗位，那么大多数需要调查的公司就可能集中在某一地区之内，甚至扩展到全国各地与自己处于同一经营领域的企业。
充分考虑到调查数据分析的需要，也会涉及到应当选择哪些企业进行调查。比如，如果调查的目标之一是确定企业规模或企业经营绩效差异，对于企业高层管理岗位的浮动薪酬数量的影响，那么，就应当在调查对象的构成中尽量包括在企业规模或经营绩效方面有较大差异的各种不同类型的企业，因为参与调查的企业数量越多，做回归分析或者是对数据进行分类分析的效果才会越好。然而，尽管参与调查的企业数量越多，企业所获得的信息也就越多越全面，但基于时间和预算方面的考虑，往往限制了被调查的企业范围和数量。
调查所需要的最低样本规模在很大程度上取决于调查本身的详细程度。比如，如果所要调查的是管理类岗位，那么调查所需的样本数量可能是普通岗位调查时所需样本数量的两倍左右，这是因为很少有企业的组织方式是完全相同的，因此企业之间的岗位匹配可能会出现困难，其他企业的薪酬数据，对本企业来说未必都有用。
2．确定调查的岗位
为了实现薪酬调查的目的和要求，在明确了所要调查的行业和企业范围之后，接下来的一项重要任务就是选择哪些岗位进行调查，是选择操作性、技术性岗位呢，还是包括所有的各种类型的岗位。如果调查的关注点是企业管理类岗位人员的薪酬，那么只要将公司高层和部门经理一级的岗位作为调查对象就可以了。如果企业想调查了解的是专业技术类岗位人员的薪酬问题，那么就应将相关职能领域中整个岗位族都纳入调查的范围，因为这类岗位之间的薪酬差异往往不是体现在工作本身，而更多体现在所应具备的专业或任职资格在层次上的差异性。然而，即使已经确定了被调查岗位的范围，但囿于薪酬调查时间和费用等方面条件的限制，企业也必须选择典型性的岗位作为调查的对象。这是因为，对所有的岗位都展开调查几乎是不可能的事情，调查者只能针对典型性、代表性的岗位进行调查，然后再将调查数据推广运用到其他的非典型岗位上。
确定被调查的岗位时，应当遵循可比性原则，即选择被调查岗位时，应注重岗位之间在时间和空间多个维度上的可比性。选择确定被调查的岗位，应在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面，与本企业需调查的岗位具有可比性。由于目前我国企业各类工作岗位的名称极不规范和统一，即使岗位的名称相同，在不同的企业也有可能存在很大的差异。所以，在组织薪酬调查时，首先要对被调查岗位的各种相关信息作出必要的筛选和确认。
在选定被调查岗位时，调查者必须掌握最新的工作岗位说明书，只有这样，才能确保所调查企业提供的岗位数据与本企业的岗位相匹配相一致。如前所述，这是因为即使是不同的企业采用同一种岗位名称，它们的组织结构和工作安排也会有差异，名称相同的岗位在不同的企业中可能从事内容不同的工作，有时候甚至是从事几乎截然不同的工作，这类情况在我国的各类企业中普遍存在。
在岗位调查中所使用的工作岗位说明书，必须采用比较常见的或者是普遍使用的岗位名称，首先用一两句话描述某一岗位的主要职责或目标，然后再以简明扼要、通俗易懂的语句列举出该岗位最为重要的一些职能。对岗位的描述应当注意不要太紧扣发起调查企业自己的特殊情况，而应当具有一定的普遍适用性。此外，从岗位描述的详细程度上来看，在理想情况下，岗位描述不宜冗长，否则，容易分散被调查企业的注意力。当然，描述的篇幅太少也不好，因为如果提供的信息不充分、不准确，也会引起不必要的误解或歧义，影响被调查企业作出正确的判断，从而影响最终调查数据的质量。当然，有两种情况属于例外，一种情况是被调查的岗位属于企业的最高经营层或首席执行官之类的岗位，另一种情况是被调查岗位属于行业内已经几乎标准化的岗位，例如超级市场收银员、银行的前台营业员、机场安全检查员、车站售票员等。因为这些岗位的工作内容在不同的组织中几乎都是相同的。
3．确定需要调查的薪酬信息
在企业中，同样的岗位在不同的组织中所获得的价值评价是不同的，它们在不同的组织中获得的报酬方式也不尽相同，有些企业某个岗位的基本工资可能不是很高，但是奖励性浮动工资或者福利却可能很高。因此，薪酬调查中如果仅仅采集员工的基本工资收入状况，调查所获得的最终薪酬数据，将无法反映劳动力市场全部情况。所以，在初步选定了调查的范围和对象之后，调查者还应确定需要将哪些项目作为薪酬调查的组成部分。
在通常的情况下，薪酬调查应当涉及以下信息：
(1)与员工基本工资相关的信息
首先，应询问被调查对象在某一具体时期内的基本工资收入情况。
为了减少数据处理的负担，应当要求被调查者在填写基本工资时，说明具体的工资形式，是年薪、月薪，还是日薪、小时工资。在通常的情况下，企业不可能对在同一岗位上工作的所有员工都按照一种工资率支付基本工资。也就是说，即使大家处在相同的岗位上，但是由于工作绩效以及工作经验等方面的差异，不同的在职者所获得的基本薪酬也是有差异的。因此，单纯获得一个平均的基本工资数据，是不足以弄清楚被调查的企业采用的是何种工资等级的结构形式。
为了全面掌握目标企业的基本工资支付情况，可以考虑要求被调查者填写被调查岗位的工资浮动范围，即工资跨度的最低值、最高值以及中间值。这将有助于确认被调查企业所提供的基本工资数据是否准确，因为从理论上说，基本工资既不可能低于工资浮动范围的下限，也不应高于其上限。
(2)与支付年度和其他奖金相关的信息
许多企业都向员工提供年终奖，这种年终奖通常是与企业的经营业绩挂钩，但是有时也会以年底双薪或者是相当于几个月薪水的方式发放。但是有些企业却不提供这种年终奖励，因此，在薪酬调查中，调查者必须要向被调查企业询问他们在过去的一个财务年度内，对某类岗位人员所实际支付的奖金数额。但要求被调查者所要填写的数据，必须是年度的平均数值，以避免采用翘头或翘尾的数据作为计算年度奖金的依据。
此外，除了具体的奖金数量之外，还要询问被调查者所支付的奖金占该岗位基本工资的百分比或者是其中间值。这些信息的采集，有利于调查者做出更为深入的分析和验证。
除了传统的年终奖之外，还有一些企业实行了利润分享的制度，采取收益分享，以及一次性加薪的多种现金奖励方式。因此，在薪酬调查中，应当最大限度地将可能出现的各种年度现金支付形式都涵盖进去，否则就会影响调查数据的准确性，使调查的结果大打折扣。
(3)股票期权或影子股票计划等长期激励计划
随着股票市场的发展以及企业管理实践的变化，股票期权等长期激励手段在过去的20年中得到了迅速的发展，尤其是在企业高级技术人员、管理人员当中，长期激励计划已经成为一种重要的报酬方式，股票期权已经逐渐取得了与基本工资、短期绩效奖励工资形式一样的重要地位。因此，在薪酬调查中决不能忽视这类报酬信息的采集。
此外，在很多企业中，还实行了员工持股计划，员工所持有的股份数量在很多时候与员工所承担的岗位也是有一定关系的。因此，即使是对于一些普通的岗位，可能也需要询问被调查者是否实施了股票所有权计划。
(4)与企业各种福利计划相关的信息
目前，许多企业已经在国家法定的福利项目之外，为员工举办各种补充福利，比如补充养老保险、健康保险、人寿保险、伤残保险，以及休假福利，等等。这些福利项目尽管不是以现金形式支付，但对于每一个员工来说，既是可以直接感受到的实惠，又是可以用货币进行衡量的。福利较为优厚的企业与福利较少的企业相比，员工的基本工资很可能会存在一定的差异。所以，采集被调查企业在福利开支方面的信息，对于全面掌握企业的薪酬水平，具有十分重要的意义。
此外，如果被调查的岗位属于经营管理高层岗位的人员，像乘坐头等舱旅行、使用公司的专车、公司提供的家庭保安服务、公司支付的俱乐部会员费，以及公司提供的家庭理财咨询等诸多方面的福利，尽管这些花费可能在高管人员总收入中所占比重不会太大，但是这些特殊的福利项目也是在薪酬调查中不容忽视的重要组成部分。
(5)与薪酬政策诸方面有关的信息
除了直接薪酬和间接薪酬信息之外，调查者还应当调查询问一些有关企业薪酬政策、策略，以及薪酬管理实践方面的信息。其中包括：被调查企业在加薪时的百分比；公司的加班与工作轮班方面的政策；试用期长短，新毕业学生的起薪点；薪酬水平地区差异的控制；员工异地调配时的薪酬处理以及兼职员工的薪酬管理等。
最后，在薪酬调查中，如果被调查的岗位属于高层、中层管理类或者是监督类，还应当询问被调查者关于某一岗位的权限范围的信息，如管辖的人员数量及其类型、所支配的预算额，等等。采集此类的岗位信息也是十分重要的，因为这些信息有助于判断某一岗位在企业中的地位和作用。
在大多数情况下，被调查者对无关紧要的数据资料乐于提供，但如果遇到一些敏感的问题，涉及企业人事、财务等方面的核心情报，比如某一岗位所负责的资产规模或者是负责完成的销售额大小等方面的信息，被调查者一般是不愿意提供的。因此，调查者可以考虑避开比较敏感的信息，让被调查者提供一些有助于数据分析但又不太敏感的信息，比如在房地产行业询问某岗位所负责管理的平方米数，在医疗行业中询问某一岗位所负责的病床床位数量，等等。
总之，薪酬调查的信息要尽可能做到全面、深入和准确，不但要着重调查项目的全面性，既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、社会保险和商业保险等；同时，还要关注调查数据资料的动态性，既要掌握当月、当季和当年的数据资料，还要掌握企业同类岗位过去三年以上的数据资料。
4．确定调查的时间段
要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间。
三、选择调查方式
当企业确定由人力资源部来完成薪酬调查工作时，就要确定调查的目的、被调查的对象、所需要获取的信息，以及使用的工具和方法。由于目标不同、对象不同、信息不同，企业所选择的采集信息的调查方式也就会有所不同。
对于任何一家企业来说，如果现有的薪酬调查数据足以提供企业所要求的所有信息或者大部分信息，显然就没有必要再去做市场薪酬调查。在成熟的市场经济国家，各种各样的薪酬调查结果是很容易得到的，但在我国现实的情况下，要想得到真实全面的薪酬信息，并不是一件容易的事情。因此，如果能够合理利用已经存在的相关调查数据，不仅能够规避这种尴尬的处境，同时也能够节省公司的时间和精力，降低调查成本。但是，如果现有的调查不能满足自己的需要或者是根本就没有可用的薪酬调查结果，那么企业需要考虑的下一个问题是，到底是自己来做薪酬调查，还是雇用第三方或与第三方配合来完成薪酬调查的工作。尽管有些企业安排自己的薪酬主管人员负责从事薪酬调查工作，但是在现实工作中，很多企业往往借助第三方来完成该项工作。
一般来说，对于一些较明确的规范性岗位，采集所需要的薪酬信息时，可选择使用简单的调查方法。但是新兴的高新技术的复杂岗位的薪酬调查，则需要使用较为复杂的调查方法，才能实现薪酬调查的目标，达到信息采集的要求。
常用的调查方式有：
1．企业之间相互调查
企业之间相互调查是通过不同企业之间以及其员工之间的联系进行薪酬调查。那些有着良好的对外关系的企业比较适合采用这种方式。如果它们与同行之间保持着较为紧密的长期合作关系，那么就可以较为轻松地获得所需的薪酬信息。
有关调查资料显示，一些企业为了实现信息资源共享还以非正式组织的形式，构建同行业人力资源管理联盟，凭借自身的信用和承诺，定期交换有关的人力资源统计信息，从而实现了信息互通和共享。这类薪酬信息采集的方式，对某些企业来说，不失为一种简便易行、省时省力的调查方式。
2．委托中介机构进行调查
委托调查是指委托商业性、专业性的人力资源咨询公司进行调查。尤其是当企业需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等的岗位时，或者该企业属于新兴行业时，例如当首次设立“网络编辑”这个岗位时，企业将面临确定其薪酬水平的困难，这时可考虑选择委托企业外部的人力资源咨询公司帮助搜集所需的薪酬信息。但其所花费的费用将比其他的调查方式高出很多。
由于薪酬调查工作费时费力，企业往往没有足够的人手和时间来从事许多事务性的工作。根据一般的情况来看，一个包括15家公司和20个岗位的薪酬调查，从最初的规划到最后得到参与者提交的报告，就需要花费10～15周的时间。对于范围更大、内容更多的薪酬调查，其完成的时间至少需要6个月左右。因此，聘请企业外部的专业化咨询机构进行企业薪酬调查，已经成为企业人力资源管理工作中一种常见的外包形式①。
此外，企业自行进行的调查往往容易引起其他企业尤其是竞争对手的警觉和不合作，而中立的第三方调查则比较容易说服目标企业合作和参与，当然，这要求目标企业对第三方的专业性及其保密性有基本的信任。同时，还应当看到，在完成了薪酬的实际调查以后，对其所采集的数据结果进行整理汇总、处理分析也是一件难度很大、要求很高的任务，调查数据资料的分析处理，需要借助一定计算机软硬件和专门统计方法技术，企业往往没有能力和时间去完成这些工作，委托外部中介机构进行薪酬调查的优势是显而易见的，它可以在快(时间短)、准(质量高)、全(数据全)三个方面满足客户企业的要求。
3．采集社会公开的信息
采集社会公开的信息是指采集各级政府部门公布的数据资料，有关的行业协会、专业学会或学术团体提供的薪酬调查数据，以及见诸报纸、杂志、互联网等各类媒体上公开发表的统计数据，作为衡量企业员工薪酬水平和确定薪酬制度的重要依据和参考。但是这些数据的特点是针对性不强，比如政府所做的薪酬调查侧重于对宏观信息的收集和调查，侧重于宏观经济和行业性的普遍性问题，而行业协会、专业学会或学术团体对薪酬的调查，也不可能面面俱到，完全满足企业的需要，只能用于对宏观的把握和参考。此外，企业实际上也不可能免费使用政府或协会、团体薪酬调查的数据，只有当这些数据资料相对于委托调查等其他方式更为便宜适用，并达到一定水准时，企业才可能采用。
4．调查问卷
对企业来说，前三种方式是比较简便易行的调查方法，它们对少数规范性岗位的薪酬调查是切实可行的，但是对于大量的、复杂的岗位就不太适合。
事实上，在薪酬调查中，有大约20％～25％的企业采用正式的问卷调查的方式。表5—1是一份经过认真设计的薪酬调查问卷，可供读者参考。
在调查问卷回收上来以后，调查者首先要对每一份调查问卷的项目逐项作出分析，以判断每一个数据是否存在可疑之处。尽管调查者做了包括提供岗位描述等方面的许多工作，以确保被调查者提供信息的真实准确性，但由于各种原因被调查的企业未必完全明了调查者的意图，因此，调查者为了确保数据的有效性，还应该根据实际岗位与基准岗位之间的匹配程度，调整薪酬调查的数据。比如，调查者需要检查企业所提供的薪酬浮动范围与其报告的岗位实际薪酬水平之间是否存在不一致的现象；企业所提供的岗位工作分析报告，也有利于调查者分析某类岗位所承担的责任比基准岗位描述中的内容是更多还是更少。对于发现的疑点，调查者可以通过电话向被调查者查询、核对数据，查明某类岗位的薪酬为什么会这么高或者会那么低，其真实原因何在。
当然，即使是工作内容基本相同的同种岗位，在不同的企业中所获得的报酬也有可能会出现很大的差距，调查者不能指望通过一次调查就能获取完全令人满意的调查结果。
产生这类问题的原因很多，它与以下几方面的因素有关：岗位在不同的企业中对企业的价值或贡献大小不同；特定企业的企业文化、管理理念和薪酬策略不同；在职者在该岗位上工作时间的长短不同；在职者在该岗位浮动范围之中的哪一个点上是不确定的；不同的行业有不同的惯例；不同企业所处的地理位置与劳动力市场存在明显的差异，等等。
四、薪酬调查数据的统计分析
为了提高统计分析的信度和效度，薪酬调查所提供的数据一定要全面、真实。
在对调查数据进行整理汇总、统计分析时，可根据实际情况选取以下方法：
1．数据排列法
统计分析的方法常采用数据排列法。先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即259，5点处、中点即50％点处和75％点处。工资水平高的企业应注意75％点处，甚至是90％点处的工资水平，工资水平低的企业应注意25％点处的工资水平，一般的企业应注意中点工资水平，表5～2是调查的会计岗的数据。
2．频率分析法
如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数据。在进行工资调查数据分析时，可以采取频率分析法，记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员工资的一般水平。为了更直观地进行观察，还可以根据调查数据绘制出直方图(见图5—3)。从表5—3和图5—3中很容易看出，该类岗位人员的工资主要浮动范围介于1600元和2200元之间，这也就是大部分企业为该类岗位人员支付的工资范围。
表5—3分析的是会计岗的工资频数分布情况。
3．趋中趋势分析
趋中趋势分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括以下几种方法：
(1)简单平均法
简单平均法是根据薪酬调查的数据，采用以下公式求出某类岗位基本工资额，作为确定本企业同类岗位人员工资的基本依据。这种方法使用起来比较简单，但异常值有可能会影响结果的准确性，因此采用简单平均法时，应当首先易4除异常数值，然后再作出计算。
(2)加权平均法
采用本方法时，不同企业的工资数据将会被赋予不同的权重，而权重的大小则取决于每一家企业在同类岗位上工作的员工人数。也就是说，当某企业中从事某类岗位工作的人数越多，则该企业提供的工资数据，对于最终平均值的影响也就越大。在这种情况下，规模不同的企业实际支付的工资会对
最终调查结果产生不同的影响。因此，采用加权平均法处理分析数据要比简单平均法更具科学性和准确性。在调查结果基本上能够代表行业总体状况的情况下，其经过加权的平均数更能接近劳动力市场的真实状况。
(3)中位数法
采用本方法时，首先，将搜集到的全部统计数据按照大小次序进行排列之后，再找出居于中间位置的数值，即中位数作为确定某类岗位人员工资水平的依据。该方法最大的特点是可以剔出异常值即最大值和最小值对于平均工资值的影响。但准确性明显低于上述方法，它只能显示出当前劳动力市场平均薪酬水平的概况。
4．离散分析
离散分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分位分析等几种方法。利用标准差分析可以检验各种分布值与平均值之间的差距大小，但是在薪酬调查数据分析中并不常用。在薪酬调查分析中，人们经常采用百分位和四分位的方法，分析衡量统计数据的离散程度。
(1)百分位法
所谓的百分位法，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组，每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的10％；在百分位中的第5个小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似地代表当前市场上的平均薪酬水平。
例如，某企业的工资水平处于市场的第75个百分位上，这就意味着有75％的企业的工资水平都比该企业低，只有25％的企业比它要高。在百分位分析方法中，第50个百分位是中间值。百分位分析主要应用于企业工资水平的战略定位上，因为它直接揭示了本企业工资水平在劳动力市场上的地位。再如，有些公司将员工现金薪酬总额定位在市场上的第60个、第75个甚至第90个百分位上；而有的公司则将基本工资定位在平均水平第50个百分位上，而将全部现金薪酬(基本工资加奖金或奖励)定位在第75个百分位上。
(2)四分位法
四分位分析与百分位分析的方法是类似的，只不过在进行四分位分析时，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，并划分为四组(百分位中是划分为10组)，每组中所包括的数量分别为企业调查总数的1／4即25％(百分位中是10％)；处在第二小组(在百分位中是第5个小组)中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似地代表当前劳动力市场上的平均工资水平。
5．回归分析法
回归分析法是借用一些数据统计软件，如SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势进行预测。
回归分析法的应用举例：
某企业对本企业所有岗位进行岗位评价，并对各个岗位的月工资额进行统计，具体数据见表5—4。请用回归分析法对该企业各岗位的月工资额和岗位评价得分进行分析。
解：以该企业月工资额为因变量，以岗位评价得分为自变量，运用SPSSll．O对表5—4数据进行线性回归分析，分析结果如下：
(1)月工资额与岗位得分的直观分析
由图5—4可见，月工资额与岗位评价得分基本呈线性关系，可用一元线性回归方法进行分析。
(2)月工资额与岗位评价得分的线性回归分析
分析结果：
回归方程：W=10.085?E－1577.986
式中w——月工资额；
E——岗位评价得分。
回归系数显著性T检验结果如表5—5所示。
A．确定性系数R2=0.961，趋于1，说明月工资额与岗位评价得分的线性相关性很强，月工资额能被岗位评价得分解释的部分较多，不能被解释得较少。
B．回归方程F检验的显著度户为0，小于显著性水平0.05，因此整个回归方程线性关系显著，可建立线性模型。
C．回归系数显著性T检验中两个系数的p值均为0，小于显著性水平0.05，可见它们与被解释变量月工资额的关系显著，应保留在回归方程中。
(3)小结
该企业各岗位月工资额与岗位评价得分呈线性关系：W=10.085?E－1 577．986。
6．图表分析法
图表分析法是在对调查数据进行统计汇总以及对资料进行整理的基础上，首先按照一定格式编制统计表，然后制成各种统计图如直线图、柱状图、饼状图、结构图等，对薪酬调查结果进行对比分析的一种方法，由于图表分析法具有直观、形象、鲜明、突出和简洁等方面的特点，为很多公司所推崇。在一些国家还曾出版过“图说经济学”“图表统计学”“图说管理学”等类的专门著作。表5—6是国外企业采用的薪酬调查统计分析表(样式)可供读者参考。
五、提交薪酬调查分析报告
薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。
【注意事项】
设计薪酬调查问卷的注意事项：
在设计调查问卷时，应将为实现目标所需要的所有信息设置在其中，然后请有关人员试填，以发现并解决调查表中存在的问题。一些调查者为了控制成本，希望通过一次调查获取所有的信息资料。如果调查问卷设计的过长过繁，会引起填写人的反感，反而难以收集到全面的准确信息。一般而言，填写问卷时间不应超过2小时。
设计表格的具体要求为：
1．明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。保证表格满足它的使用目的。
2．确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔除不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性。
3．请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。
4．要求语言标准，问题简单明确。
5．把相关的问题放在一起，例如姓名、年龄、岗位名称、所属部门等。
6．尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量。
7．保证留有足够的填写空间——记住：一些人手写时字体较大。
8．使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。
9．如果觉得有帮助，可注明填表须知。
10．充分考虑信息处理的简便性和正确性。如果需要将表格中的调查结果转录到其他文件中，就应按照同样的顺序排列提问答案的选项，以便减少抄录时发生的错误。
11．如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免多次填写表格。
12．如果表格收集的数据使用OCR(光学字符阅读)和OMR(光学符号阅读)处理，这两种方法使信息可以自动读入计算机，表格则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理。
第二单元员工薪酬满意度调查
【学习目标】
通过学习，掌握员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分析方法。
【知识要求】
薪酬满意度调查内容，如表5—7所示。
【能力要求】
一、薪酬满意度调查的程序
薪酬满意度调查的工作程序如下：
1．确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。
2．确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。
3．确定调查内容：调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距(与市场比较、与企业内部其他员工比较)、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。当然，如果要调查的更全面，还可以调查员工对工作本身、工作环境等非财务酬赏的满意度。
二、薪酬满意度调查表的设计
为了保证薪酬满意度调查的质量，应当精心设计调查表，并根据环境和条件的变化，对调查表进行必要的补充和修改。薪酬满意度调查表如表5—8所示。
薪酬满意度调查问卷回收之后，可采用数据统计软件进行分析，如频率分析、排序分析、相关分析等方法进行统计分析，并写出分析报告。
三、薪酬满意度调查结果的分析
例如，佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。
近些年来，该公司的经济效益迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常运行。为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金(按月支付)的计酬形式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平的30％。图5—5、图5—6和图5—7是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。
根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：
1．与市场劳动力价位对比，该公司三类人员的薪资水平低于市场水平。
2．对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。
3．对中级管理人员而言，该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。
4．对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”之外，对其他方面都不太满意，这说明公司现行的工资制不能最大限度地调动他们的积极性。
基于该公司存在的这些问题，可以提出以下对策建议：
1．通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或者达到市场同类企业薪资水平。
2．加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。
3．确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，为确立内部公平公正的薪资制度奠定基础。
4．由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作(岗位)工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度。
5．在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制进行必要的调整，实行宽泛式(宽带式)薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。
6．公司高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。
第二节工作岗位分类
【学习目标】
通过学习，掌握工作岗位分类的基本概念，以及具体步骤与方法。
【知识要求】
一、工作岗位分类的几个基本概念
在进行具体岗位分类之前，需要对以下几个非常有用的基本概念作出科学的界定：
1．职系。职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。
2．职组。职组是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。例如，小学教师就是一个职系，而教师就是一个职组。
3．职门。职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同。职门是岗业分类中的大类。
4．岗级。岗级是岗位分类中最重要的概念。在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。例如，中学教师是一个职系，而其中的一级、二级、三级、四级教师，则是按照上述因素对同一性质和特征的岗位所进行规级，它们分别是这一职系中的四个岗级。在同一职系中划分不同的岗级，对人力资源管理工作有着非常重要的意义，它能划分出不同岗位在工作要求上的差异性，使从事相同业务但能力不同的员工具有适合的工作岗位，从而更好地发挥自己的才能。同时，岗级的划分也是确定员工工资福利待遇，促进员工职业生涯发展的重要手段。坚持同级同薪、提级提薪的原则，充分体现劳动贡献与劳动报酬之间的一致性和对应性，有利于激励员工，充分调动其积极性、主动性和创造性。
5．岗等。岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。岗等与岗级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之问的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。例如，中学教师职系中的二级教师与机械操作职系中的五级车工进行比较，虽然它们在工作性质和特征上存在着很大差别，但如果从岗位对劳动者的素质能力要求以及体力脑力支出上看，它们在工作水平上存在相同或相近相似性，就可以将其划为同一岗等。
二、工作岗位分类的内涵①
工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。
岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。
岗位分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。
职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。
岗位分类是岗位研究的重要组成部分，它与岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价存在着不可分割的联系。岗位调查为岗位分析提供各种必要的数据、资料和信息，而岗位分析又是岗位分类的重要前提，它为岗位评价与岗位分类奠定了基础。从广义上理解，岗位评价是岗位分类、分级的一个组成部分，岗位评价是对相同性质的同类岗位相对价值的衡量、比较和评定；而岗位分类是对一定范围内所有岗位的多层次的分类、分级、分等。从逻辑关系上看，岗位评价是在岗位按其性质进行初步分类的基础上，对岗位的细分细化，将同类岗位划级列等，从而完成岗位研究的各项目标，为企业的人力资源管理提供依据。
三、工作岗位分类的相关概念
职业分类、岗位分级、品位分类与岗位分类有着十分密切的联系，但它们之间又存在着一定的区别。
(一)岗位分级与职业分类标准的关系
岗位分类同企业单位以外的职业分类标准，如国际劳工局制定的《国际标准职业分类》(1958年国际劳工组织制定，其修订版于1966年日内瓦第十一届劳工统计专家会议上通过，并于1968年第二次出版)，我国在人口普查中制定的职业分类标准，如《中华人民共和国国家标准——职业分类和代码》(1986年6月21日，由国家统计局和国家标准局制定发布)，再如1999年由劳动和社会保障部、原国家质量技术监督局、国家统计局联合组织编制的《中华人民共和国职业分类大典》②以及各类组织、地区、部门编制的职业分类标准，存在着非常紧密的联系。各类职业分类标准是以企业单位、国家机关的岗位分类为基础制定的，一旦这类标准建立之后，企业单位在进行岗位分类时，又应当依据、参照或执行这些国际或国家的标准。
上述各类国际或国家职业标准的制定与发布，对于提高国家或地区间、国际间的职业统计资料信息的可比性，推动职业标准的科学研究，开展职业教育培训，促进国家职业资格认证制度在地区间、国家间和国际间的交流具有极为重要的意义。
总之，岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而企事业单位的岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。正是由于国家社会职业分类与职业鉴定制度的发展，才带动了企事业单位岗位评价与分类制度的不断进步。
(二)岗位分级与岗位分类
岗位分级与岗位分类是工商企业和国家政府机关对同一个概念的不同称谓，它们在工作程序和实施方法等方面存在很多相似之处。美国著名行政学专家菲勒就曾说过：“工商人员更容易使用工作分级一词，而公务人事人员却常常说岗位分类，它们两者都是指同一件事情。”虽是如此，两者在具体实施上，仍存在较大差别，具体表现在以下几个方面：
首先，岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，研究的对象和范围是行使国家行政权力、执行国家公务的人员即国家公务员的各类各级岗位，而岗位分级适用于实行岗位分类法以外的各种企事业单位，它以企事业单位中各类生产、技术、经营、管理、服务岗位等工作岗位为研究对象。由此，决定了两者在性质和内容上的差异性。
其次，岗位分类作为一种人事制度，是国家公务员人事管理的基础环节，事关重大，一般是由国家专门的组织机构负责制定，经过国家立法程序，以法律即《岗位分类法》的形式公布、实施，带有很大的强制性，并且实施范围较为广泛。而企事业单位的岗位分级则由其主管部门负责组织，每个企业单位都可根据自己的实际情况具体组织实施，必要时，也聘请或临时雇用企业单位外的专业人员协助完成。它的实施范围只局限在本企业，分级标准只具有参考性，不具有强制性。
最后，两者的实施难度不同。一套科学合理的岗位分类体系的形成，往往需要十几年甚至几十年的时间，只有经过不断的摸索、调整、修改，才能形成一套比较完善的、切合实际的岗位分类体系。可以说，岗位分类在整个行政人事管理中，是最重要、最复杂、最难处理的问题。而相比之下，企事业单位的岗位分级则没有如此复杂，难度也没有那么大。
一般来说，企业单位的岗位分级应采用科学的方法，按照严格的程序进行，但也不能强求一律，一定要从企业单位的实际条件和情况出发，坚持岗位分级方法的适用性、实用性和可行性原则。
(三)岗位分级与品位分类
岗位分级与品位分类存在着本质上的不同。所谓品位分类，是一种按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小等资格条件，将人员分成不同品级的人事制度，它是人员招聘、录用、考核、晋升、培训、工资、奖惩等各项人力资源管理的重要依据。它与岗位分类的主要区别是：
1．分类标准不同。岗位分类以事为标准，事在人先，以事择人；而品位分类则以人为标准，人在事先，以人择事。
2．分类的依据不同。岗位分类是根据工作或岗位的性质、繁简难易、责任轻重和所需资格条件进行，对事不对人；而品位分类则根据对人员资历、学历、劳动态度、综合绩效和贡献率的分析，达到对人员进行分类的目的，对人不对事。
3．适用范围不同。岗位分类适用于专业性、机械性、事务性强的岗位，因为这类岗位的职务和工作量较容易量化，而且工作比较固定；而品位分类则适合于工作经常变化、工作效果不易量化的岗位或工作，如对领导责任较大、需要发挥个人积极性与能动性的岗位以及机密性、临时性等工作。
四、工作岗位横向分类的原则
1．岗位分类的层次宜少不宜多。一般单位应控制在两个层次以下，比较复杂的大型企业单位最多也不宜超过三个层次。
2．直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。
3．大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。在具体操作中，可通过控制类别的数目来限制划分的粗细程度。如限制大类不超过4个，小类不超过10个，等等。
由于企事业单位的工作性质和特点各异，岗位分类也始终没有一套完整的体系和成功范例。表5—9和表5—10是某公司设计的岗位分类标准，可供读者参考。
五、岗位纵向分级的含义
岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。
六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求
企业在对生产性岗位和管理性岗位分别进行了内部分级(岗级)列等(岗等)之后，需要将两者有机地衔接起来，根据生产性和管理性岗位的岗级，完成岗位的统一列等。
管理人员岗位中的一般办事员的工作虽然是脑力劳动，但是，该岗位主要任务是处理规范性的日常事务。它本身不要求该岗位的员工进行创造性的思维活动。所以，从某种意义上讲，办事员的劳动相当于普通熟练性生产人员的劳动，因而这两类岗位在量的方面和质的方面具有可比性。但是谈到办事员的岗级与哪一级生产岗位的岗级相对应，应由企业的生产经营特点来决定。一般来讲，技术密集型企业技术工人最高岗级的要求超出社会一般水平，而在这一点上，一般办事员要求则不会超出社会一般水平。所以，办事员的岗位不仅不能与生产岗位最高岗级相对应，甚至不能与生产岗位的次高岗级一致。劳动密集型企业就不同，但是，同是劳动密集型企业，因对技术工种的要求不同，办事员与生产岗位哪一级对应也会不同。总之，应根据企业自身情况来确定。
1．要充分考虑岗位工作任务难易程度。要从岗位工作的难易繁简程度上，考虑企业全部岗位，从基层到最高层，需要区分为多少个层次。这是因为岗等的划分，如果没有与工作任务深层次的差异性相结合，那么制定统一的岗等标准，也就失去了原有的意义。
2．要考虑对员工行为激励的程度。岗位晋升时间的长短与晋升机会的多少，对员工的工作积极性有很大的影响。如果考虑给员工较多的晋升机会，应相对地多设岗等，让员工有满意感和成就感。一般来说，大企业岗等设置较多，而小企业岗等较少。所以，在小企业任职，头衔似乎都来得大，当然，这也是小企业出于留住人才的考虑。
3．要体现企业员工工资管理的策略。一般的情况，岗等晋升，就意味着薪资的调整，否则就丧失其实质意义。所以，如果薪资设计差距小，岗等可以相应多设；反之，则少设。
总之，企业岗等数目，应视行业性质和企业各自特点来确定。例如，日本花王公司1996年约有员工7000人，其公司最低岗等到最高岗等共7级。通常而言，制造业企业，从基层岗位到总经理以不超过10个岗等为原则，有的公司甚至设计5或7个岗等。
【能力要求】
一、工作岗位分类的主要步骤
工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，它的具体步骤一般为：
1．岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别；
2．岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别；
3．根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并
以此作为各项人力资源管理工作的依据；
4．建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。
二、工作岗位横向分类的步骤与方法
(一)工作岗位横向分类的步骤
岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程。
1．将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。如图5—8和图5—9所示，这两张图说明了岗位在划分职门前后的情形。图中的圆点⊙与○分别代表不同性质的工作岗位。
图5—8中圆点表示在岗位分类之前，存在于一个组织当中的各种岗位分布状况；图5—9则表示将这些岗位进行了第一次分类，即将它们中工作
性质相同或充分相似的都归为同一个职门，如A职门或者B职门。
2．将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类，具体如图5—10所示。
3．将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。如图5—11所示。
(二)工作岗位横向分类的方法
l_按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分
例如，某公司将本企业的全部岗位分为直接生产人员岗位和管理人员岗位两大类，然后，再按照劳动分工的特点，将这两大类划分为若干中类或小类。以管理人员岗位为例，大致可以分为以下10个小类：生产管理类、市场营销类、财务审计类、科技管理类、劳动人事管理类、物资管理类、行政后勤类、党团工作类、综合管理类及其他；以生产人员岗位为例，大致可划分为以下3个小类：基本生产岗位、辅助生产岗位、生产生活服务等。
2．按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分
例如，某电器公司将全部岗位分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位、市场营销和供应服务五大类岗位。对每一大类又细分为若干小类，以技术岗位为例，大致可分为以下5个小类：科研岗位、设计岗位、工艺岗位、理化分析和质量检测；以生产岗位为例，大致可分为以下5个小类：车工、铣工、刨工、磨工和钳工。
三、工作岗位纵向分级的步骤与方法
(一)岗位纵向分级的步骤
1．按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级
分别把每一个职系中的岗位，按照业务工作的繁简难易、责任大小以及所需人员资格条件等因素，对其进行分析和评价，并把它们按照一定的顺序，如从“简”“轻”“低”到“繁”“重”“高”进行排序，将相近相似的岗位划分为同一岗级，直至将全部岗位划分完为止。
由于各个职系的工作性质和特点不同，岗位数目也不相同，所以各个职系里划分岗级的多少也是不等的。例如，出版业中的校对这一职系划分为一级校对、二级校对和三级校对这三个岗级；而在医疗卫生行业中，则将护理这一职系划分为主任护师、副主任护师、主管护师、护师和护士等五个岗级。
2．统一岗等
前面提到过，各个职系中的岗级数是不等的，各个职系中最高或最低岗级中的岗位，其工作的繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件等因素也不尽相同，这样就产生一个问题，各职系的岗级既无法直接进行横向的比较，又不能在各个职系岗位之间建立起横向和纵向联系。为此，必须在划分岗级的基础上，根据岗位工作的繁简难易程度、责任大小和所需人员资格条件等因素，对各职系的岗级进行横向的分析比较，然后将它们归入统一的岗等内，从而使不同职系、不同岗级的岗位，纳入一个由岗等、岗级与职系组成的三维岗位体系之中。如图5—13所示。
总之，将岗级归人统一的岗等，其基本目的是为了对岗位进行系统化管理。也就是说，无论某一个岗位，，在职系中处于什么岗级都能和所有职系的
岗级进行比较，即与自己处于同一岗等或不在同一个岗等的岗位进行对比。处于同一岗等的岗位，虽然岗位工作的性质千差万别，但工作的繁简难易程度、所承担的责任轻重程度以及对承担此岗位人员的资格条件要求等均是相似的，因而，它们的报酬待遇也应该是相同的。如美国3级看护为第5岗等，1级内科医生也属于第5岗等，他们的薪金相同。
(二)生产性岗位纵向分级的方法
从我国多数企业分类的实际情况来看，大多采用点数法对生产性岗位进行纵向分级。其具体步骤和方法如下：
1．选择岗位评价要素、
即根据企业的生产类型、岗位的性质和特征，确定评价要素的地位和重要程度，正确决定评分分值、权数和评比标准。如技术密集性企业，可以将上岗技能要求因素排在首要位置，而对劳动密集型企业，则可以将工作责任或劳动强度放在第一位。对技术工种岗位，可主要依据岗位所配置设备的繁简难易、精确程度、价值高低等因素来评价；而对熟练工种岗位，则可主要根据对产品成本、质量、数量所负的责任进行评价。但总的来讲，所选用的岗位评价因素，应该能够适用组织中的全部岗位，或大部分岗位，或某一类岗位，即应具有共通性。而且这些因素在意义上不能重叠，参与岗位评价与分类的有关人员也必须了解并掌握这些因素的重要性。最后，各因素必须是可观察到的，可以衡量的。表5—11列举了一些企业生产性岗位评价的要素。
2．建立岗位要素指标评价标准表
即依据岗位的重要程度，赋予岗位评价要素相对合理的量值(点数)。其中需要注意的是：
(1)为方便起见，可以先依据岗位评价要素间相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予它们点数。例如，某企业各岗位工作环境的差距不大，可以将此要素指标定为最低水平，同时赋予点数10点；而上岗技能要求在各岗位之间差距很大，反映了各岗位劳动操作方式对员工上岗资格的不同要求，故将此要素指标定在最高水平，并赋予点数40点。同时应该注意，最低水平指标可以不止一个，但程度最高水平的指标却一般只能有一两个。
(2)采用相对比较的方法，将其他诸要素指标与极限要素指标一一比较，以认定它们的相对位置，并赋予它们相对的点数。
(3)将评价要素，依程度高低，分割为数个档次，每个档次都是等距(等差或等比)的。企业可根据自身各岗位在这些要素上的差别程度，确定出划分档次数量，以提高评比的精确程度。若设档太粗，起点档级点数偏高，那么，关键技术岗位与一般岗位、生产线上岗位与辅助生产岗位的岗级就可能拉不开差距。这个环节的基础工作如果未能做细，将会导致以后制定和调整岗位工资时的较大困难，搞得不好，平均主义的弊病就不可避免。所以，如果各岗位之间劳动差别大，则可多分几个档次，或者采取设半档等不规则的设档方法。如表5—12和表5—13所示。
4．根据各个岗位的岗级统一归人相应的岗等
即在完成对岗位划分岗级的任务之后，应对全部生产性岗位的岗级统一划归岗等。上面已经分别完成了对技术工种岗位和熟练工种岗位(它们对应生产性岗位的小类即职系)的划分岗级工作，但是，因为技术工种岗位和熟练工种岗位在岗位评价体系以及评分标准上存在很大差异，所以，对生产性岗位中的这两类岗级统一列等，可以采取以下方法：
(1)经验判断法，即组成工作评价小组，凭借经验，比较技术工种与熟练工种的劳动差别，作出归人岗等的决策。
(2)基本点数换算法，即将熟练工种与技术工种在要素评价标准表中的基本点数分别加总，求出两者所占比例，按照比例将其中一类工种的点数折算成另一类工种的点数，然后归岗列等。
(3)交叉岗位换算法，是指将既可以归为熟练工种又可以归为技术工种的某些特殊工种，先分别划分岗级，然后，根据它们在两类岗系中岗级位置，求出技术工种与熟练工种之间的岗级换算比例，然后再归人岗等。例如，某企业把司机和食堂厨师两个工种都分别按照熟练工种和技术工种划岗归级。按熟练工种岗位归级时，两个工种岗位都为四级；而按技术工种归级时，都为二级。两者交叉换算比例为2：1，这样，熟练工种的四级和技术工种的二级就归为一等，从而使不同岗级的工作岗位处于同一个水平线的岗等上，依次类推。
(三)管理性岗位纵向分级的方法
在企事业单位中，对管理性岗位的纵向分级方法与生产性岗位纵向分级方法基本相似，但由于管理岗位的错综复杂性和工作成果的难以量化性等特点，使得管理岗位的归级工作比对生产岗位归级要更为复杂和困难。而且大多数企业单位设置的管理岗位没有经过科学的设计，岗位设置庞杂混乱，因人设岗的现象比较严重，也给管理人员岗位归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类的先进经验的基础上，提出以下分级思路和建议：
1．精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。科学的岗位设计，首先要考虑岗位的任务和地位。一个岗位
必须有其存在的意义，也即它应该履行明确的功能，并应有明确的工作范围和满额的任务量。除此之外，为完成岗位的工作任务，每个岗位需要从别的岗位获取一定的信息资料，同时又为别的岗位提供一定的信息资料。需要信息和提供信息，也是设计岗位时应该考虑的。最后，岗位的存在和科学设置也应以承担一定的职责和拥有一定的权力为条件。企业只有按照上面提及的内容和原则，设计岗位才能谈得上科学合理。
2．对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中，应充分体现分类管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建立相应的岗位评价指标体系和评价标准。
3．为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目(一般为1．4～2．6倍)。
4．在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。应用的方法与前面对生产岗位统一列等的方法一样。
第三节企业工资制度设计与调整
第一单元企业工资制度的设计
【学习目标】
通过学习，掌握企业工资制度的内涵和分类，以及企业工资制度设计的内容、原则与方法。
【知识要求】
一、工资制度的内涵
工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。它在依照国家法律、政策制定的同时也要体现企业自身的生产经营状况。
工资制度大体上是通过工资等级表、工资标准表、技术(业务)等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的(见表5—15、表5—16)。工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。
二、企业工资制度的分类
(一)岗位工资制
1．岗位工资制的概念
岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。
2．岗位工资制的特点
岗位工资制的最大特点就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。具体有以下内容：
(1)根据岗位支付工资
岗位工资制是根据员工所在岗位的工作内容进行工资支付的制度，员工做什么样的工作就获得什么样的工资。因此，岗位工资制比较准确地反映员工工作的质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”的原则。
(2)以岗位分析为基础
岗位工资的制定必须有严密的、科学的岗位分析，并以此为基础进行严格的岗位评价，按照岗位评价的结果将企业的岗位进行等级排列。一般来说，等级有“等”也有“级”，“等”下分“级”。企业的岗位众多，岗位级数往往可能达到15～20，因此，与岗位等级相对应的工资等级数也很多。
(3)客观性较强
在岗位工资制下，工资是根据岗位确定的，工资的确定必然要对与岗位有关的各种要素进行客观的分析与评价。由于不掺杂容易导致个人偏好的因素，因此岗位工资的客观性较强。
3．岗位工资制的主要类型，
(1)岗位等级工资制
岗位等级工资制是指将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度。岗位等级工资制有两种主要的形式：一岗一薪制和一岗多薪制。
1)一岗一薪制
一岗一薪制是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资。岗位工资制适合于专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工作岗位。一岗一薪制的工资按照由低到高的顺序排列，组成了统一的标准岗位工资体系。在这一工资体系内，岗内没有工资等级，员工上岗时采取“试用期”或“熟练期”的办法，期满经考核合格，就可以按岗位工资标准获得工资收入。所以，岗位工资反映的只是不同岗位之间的工资差别，不反映岗位内部的工作和相应的报酬差别。
一岗一薪制不存在升级问题，所以员工只有在变动工作岗位时，即到较高等级的岗位工作时，才能提高自己的工资水平。但这不等于说，如果员工的岗位不变动，就不能提高工资等级。在企业经济效益或者整个社会经济水平提高或者物价上涨过快而岗位等级的工资额数目不变的情况下，于不能晋升到较高等级岗位上工作的员工，要想增加其工资，可以通过提高岗位工资标准来实现。
在实行一岗一薪制时，一定要对岗位进行全面的分析，并对有关因素进行测评。测评的具体内容有：岗位责任范围和责任程度、岗位对员工的技能水平要求、岗位劳动强度、劳动条件等，通过测评得出岗位的综合分数，据此确定岗位系数以及岗位的工资额度。
2)一岗多薪制
一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之问的劳动差别的岗位工资制度。由于企业的岗位比较多，从管理成本上分析，不可能为每一个岗位都设立工资标准，企业只能是采取将相近的岗位进行合并以采取同一工资标准，这就造成了同等级岗位内存在工作差别的问题。为了解决这一问题，有些企业在同一等级内划分档次，员工在一个岗位等级内可以通过小步考核而升级，直至其工资达到本岗最高标准。
一岗多薪制适用于那些岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。企业在实行一岗多薪制时，基本的操作规范要求与一岗一薪制相同。
一岗多薪制也需要岗位分析、岗位评价。在岗位评价时，企业可以以岗位对上岗员工最低的技能要求、工作责任、工作强度等因素进行评分，以此为基础确定的岗位系数为基本系数；再根据岗位对上岗者较高的技能要求来确定技能附加系数。岗位基本系数与技能附加系数之和即为岗位技能综合系数。员工以岗位技能综合系数为依据得到的工资，才是该岗位的后工资。一岗多薪制的不同之处(与一岗一薪制相比)就在于：同岗位的工资，因技能水平不同，岗位技能综合系数不同；同技术水平的员工，因所在的岗位不同，岗位综合技能系数也不同。
(2)岗位薪点工资制
薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。岗位薪点工资制的主要特点是工资标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业或部门的经济效益确定。岗位薪点工资制的内涵和外延以及基本操作过程与岗位等级工资制相似，但是它在实际操作中更为灵活。
岗位薪点数的确定：
1)薪点数的确定。员工的薪点数是员工所在的岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和。
①岗位薪点的确定。企业在确定岗位薪点时，通过岗位分析与评价(以劳动四要素为标准)，得出每一岗位的等级与点数。
②个人薪点的确定。在确定员工的个人薪点时，一般是将员工分为几类，比如普通员工、主管人员、技术人员等，不同种类的员工有各自的评分标准。当然，还可以考虑员工在考核期内的业绩表现情况，将考核期末的考核成绩转化为个人薪点的一部分。
③加分薪点数。对于岗位点数和个人点数不能表现的，而且现阶段又必须鼓励、强调的合理因素，可以使用加分点数来体现，如对员工的本企业工龄，学历、职称或做出的突出贡献等情况。
2)薪点值的确定。薪点值的高低按照企业效益的好坏进行确定，使工资水平与企业的效益相联系。企业在确定薪点值时，可以将薪点值分为基值和浮动值两部分，基值由企业的整体经济效益确定，而浮动值由部门的生产经营状况决定。
薪点工资制有以下的优点：
1)岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；
2)工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资的激励作用；
3)在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。
(二)技能工资制
1．技能工资制的概念
技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的工资。而岗位工资制则恰恰相反，只要员工在岗位上工作，就获得与本岗位相对应的工资，而不管员工是否很好地履行了本岗位所要求的技能。
2．技能工资制的前提
并不是所有的企业都适合实行技能工资制，企业在决定制定或实行技能工资时，必须考察自身的生产经营情况、管理体制的环境。一般来说，企业还应该考虑企业的文化、企业的岗位与人员结构、企业的经营目标等几个因素，尤其是企业文化这一因素，技能工资要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。除此之外，企业还需要做好如下工作：
(1)明确对员工的技能要求
实行以技能为基础的工资制度，企业必须清楚地表明企业对员工发展的要求，并且给员工更多的发展机会与空间。总体来说，就是要求尽量要少，而机会尽量要多。企业应该让员工了解获得各种技术和能力所需的时间，也就是获得相应的工资所需的时间。企业通常是将复杂的技术和能力进行集合、分解，形成各种比较简单的技能来降低要求，增加员工获得工资的可能性，从而提高员工学习新技能的积极性。但是，如果企业的技术和能力标准非常简单，比如员工通过几个星期的学习或培训就可以达到，那么管理者最好将若干种类的技能进行捆绑以提高获得的难度，否则员工可能每获得一点新技能就能获得一定的工资，使得这种工资制度的要求过于松散、难于管理，并且企业的工资成本迅速增加。
(2)制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系
任何工资计划都要对员工是否有资格获得相应的工资进行考察，技能工资制也不例外。由于技能工资的支付标准比较抽象，所以更有必要对员工的技能水平进行认真的评估以检验员工是否具有获得某种工资的资格。这一过程相当复杂，需要用各种测试方法。各企业要根据自身的实际情况选择适合自己的测试方法。比如，工作抽样调查就是一种常见的测试方法，它能够比较真实地反映员工的能力，如果企业需要了解员工在特殊情况下的反应与做法，那么这种方法还需要与其他方法相结合，如口试、笔试、现场展示等。
在技能工资制度中，对员工的技能水平进行再评估也是十分重要的。定期的再评估能够保证员工不会忘记已经获得的知识与能力，并进一步加深印象。再评估的期限不宜过长或过短，一般一年一次或两次。
(3)将工资计划与培训计划相结合
在实行技能工资制时，企业必须给员工学习新技术、新知识的机会，只有这样才能调动员工的积极性。企业的培训计划就是最适合的方式。实践证明，只要将员工的工资与其技能相联系，员工参加企业培训的积极性就会大大提高，这是工资激励功能的一种表现。所以，企业在实施工资计划之前就要制定一个与之相对应的、较为固定的培训计划。
3．技能工资的种类
(1)技术工资
技术工资是以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。
技术工资一般应用于生产制造性质的企业或部门，另外，许多企业对等级较低的工作岗位也采用了这种工资制度。
技术工资制度具有明显的优势，据调查，它能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，因为这种企业比传统的采用官僚式管理的企业更能充分利用员工的新技术与新知识。企业的员工比较欢迎这种工资方式，因为它清楚地表达了员工的努力和所得到的报酬之间的联系，为员工的技术增长提供了很大的动力。
但是，这种工资方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的同时，也使得工资费用日益增加。这是因为越来越多的员工不断提高技术，并且获得了所在等级的最高工资。许多企业都采取各种各样的措施以限制工资费用的增加，比如安排员工依照比例和时间进行培训、对已过时的技术种类减少相应的工资支付等。
(2)能力工资
与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业的专业技术和管理人员，属于“白领”工资。这种工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。比如，员工的一般认知能力、特殊能力或创新创造能力等，甚至于员工的人品、个性都可以成为判断能力高低的标准。
1)基础能力工资
基础能力是指员工胜任某一岗位的工作任务所应具备的能力。基础能力工资制度通常是采用工作岗位分析的方法，经过深入的岗位调查：首先对企业或部门中公认的表现最好的员工进行分析，找出最佳表现者与一般表现者，甚至是最差表现者之间的差别。这些差别可以通过一系列的测试、面谈、业务评定等方式获得。然后将这些差别归类，就可以得到衡量能力的大体标准，基础能力工资就是以这些能力标准为基础确定的工资制度。
2)特殊能力工资
例如，以某类岗位人员核心竞争能力为基础确定的工资。所谓的“核心竞争力”不是指企业在某些产品或某一市场上的竞争能力，而是指企业在某种科技或管理方面的竞争能力，这种能力使得企业具有某种竞争优势。这种竞争优势不会随着企业产品的落后或市场领先地位的丧失而消失，而会帮助企业适应产品的变化，重新获得市场。因此，这种工资制度要求管理者根据企业经营策略确定所谓的特殊能力工资。显然，完成这项工作必须进行大量的分析和调查。
以特殊能力为基础的工资有以下两个特点：
一是这种制度的设计、制定过程是自上而下的。也就是说，它的制定取决于企业最高管理者对企业的核心竞争力的定义，而不是基于企业某类人员的表现。
二是特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。所以，管理者必须努力向员工说明这种工资方式的运作方式、目的和作用，使他们接受这种工资制度，至少不能产生抵触情绪。
(三)绩效工资制
1．绩效工资制的概念
从本意上来说，绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制(佣金制)外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。
2．绩效工资制的特点
(1)注重个人绩效差异的评定。绩效工资假定这种绩效的差异反映了个人能力和工作动机方面的差异。
(2)关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的，同级评定和下级评定的做法比较少，即使企业使用了同级评定和下级评定，这两种评定方式所占的分量也是比较轻的，不如上级评定所占分量重。
(3)在这种工资制度下，反馈的频率不是很高，通常是每年绩效考评阶段才会出现，而且，反馈的方向大部分是单方向的：从管理人员向下属员工反馈。
3．绩效矩阵
目前，许多企业的绩效工资制度都采用了绩效矩阵的形式，作为员工工资增长的依据。在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素，一是个人的绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间(或在企业内部的平均工资水平)的比较比率。下面就通过一个绩效矩阵(见表5—17)说明这两个因素的变化情况对员工增加工资的影响。
在上面的绩效矩阵中(表5—17)，员工的绩效评价等级与员工的工资与市场工资的比率共同决定了员工的工资增长幅度。根据员工的绩效评价等级增加工资比较好理解，下面看一看工资的市场比率对工资增长幅度的影响。
如果一位员工的绩效评价等级是A级，比较比率是O．9，那么他能获得的工资增长幅度将会是129／6～15％；而如果他的比较比率是1．1，那么它只能得到大约9％～11％的工资增长。根据比较比率进行等级分解的一个原因是控制工资费用以及维持工资结构的完整性。如果一个比较比率为1．2的员工获得了12％～15％的加薪，那么他的工资很快会超过企业工资范围的最高界限。因此，在员工的绩效等级一定的情况下，企业要首先考虑工人工资的市场比率的范围，然后再决定其工资增长的幅度。
绩效矩阵除了可以给企业在员工加薪方面提供依据外，还可以帮助企业确定并维持员工的市场工资水平(市场工资比率)如表5—18所示。在表中，对于一位绩效评价等级连续达到A级的员工，应该按照市场工资水平的115％～1259／6来支付工资，即他的工资的市场比较比率应达到1．15～1．25之间的水平。如果这位员工的工资水平还未达到这一水平，那么就有必要以较大的增长幅度把这位员工的工资提升到相应的位置。如果这位员工的工资已经在这一水平上了，那么只需要对其提供较小幅度的加薪就可以了。在后一种情况下，工资增长的主要目的就应当是将员工的工资水平维持在目标比较比率上。
为了有效地控制报酬成本，还需要对另外一项要素进行特别的关注，那就是绩效评价等级的分布。在许多企业中，60％～70％的员工都处于级别较高的几个绩效等级之中。这就意味着，报酬成本增长大都是因为多数员工的工资最终超过工资浮动范围的中点，从而导致比较比率超过1．0。为避免这种情况，许多企业对于多大比重的员工能够落人某一绩效评价等级提供了一条指导线，通常对能够进入前两个绩效评价等级的员工人数的百分比进行严格的限制。比如，有些企业规定，在绩效评价结果中处于A等级的员工百分比不能超过10％，B等级的员工百分比不能超过25％，而E等级的百分比不能少于5％等，这样有利于企业的工资成本的控制。
4．绩效工资制的不足
虽然绩效工资制度在现阶段的企业中应用较为广泛，并且在激励员工方
面有着极其重要的作用，但它也有问题存在。
(1)绩效工资制的基础缺乏公平性；
(2)绩效工资过于强调个人的绩效；
(3)如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效
工资制度就有崩溃的危险。
5．现在企业主要的绩效工资形式
(1)计件工资制
计件工资制是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。因为计件工资的计算标准是在劳动之后确定的，较为客观、准确地反映员工实际付出的劳动量和不同的员工之间的劳动差别，所以，生产性的企业或部门大都采用计件工资。
(2)佣金制(提成制)
佣金制又称提成制，是主要用于营销人员的工资支付制度。它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬，是一种典型的绩效工资形式。
决定营销人员的工资量的变量主要有两个：一是营销人员在一定时期的销售量，这一销售量可以是销售产出量，可以是销售收入量，也可以是实现的利润量。二是提成比例。提成比例的确定需要考虑的因素较多，主要有：一定的销量或一定的销售收入中包含的利润、企业产品销售的主要门路(主要靠营销人员的工作还是依靠企业强有力的广告效应)、企业产品与相关企业产品的竞争强度等。
佣金制的优点比较好理解，它可以充分地调动营销人员的营销积极性；可以使营销人员觉察到自己的工作投入对企业的重要性，从而对营销人员有一定的激励作用。
但是佣金制的缺点也不容忽视，它使营销人员和企业之间产生较大的离心力。营销人员与企业的关系十分特殊，营销人员似乎成了企业与客户之间的中介商。营销人员为了追求自己利益的最大化，他们可以将订单给企业甲，也可以将订单给企业乙，甚至，可以将已到手的订单转给其他的企业。由于在市场竞争中订单对企业的生存与发展有着特殊的重要意义，营销人员的上述做法会造成以下两种对企业极为不利的后果：一是企业创造的收入过多地依赖营销人员的工作，从而造成企业生存和发展潜力的弱化；二是增大了企业生存和发展的不可控制性。
(四)特殊群体的工资
1．管理人员的工资制度’
管理人员是企业中的重要员工，企业的一切重要经营管理决策都要由他们来决策和控制。管理人员不仅直接作用于企业的经营方向和经营策略，他们的工作作风和管理风格还对企业的工作氛围、人际关系等有着重要的影响。因此，能否激励管理人员，事关企业经营的成败。而一套有效的管理人员工资制度就是一种对管理人员进行激励的工具。
管理人员工资的构成：
(1)基本工资。基本工资是管理人员的工资体系中最基本也是最重要的部分，因为其他工资项目的确定，比如奖金、红利、福利津贴都是根据基本工资的多少来进行确定的。
(2)奖金和红利。奖金和红利是工资体系中的弹性部分，它们与管理人员的工作绩效之间的联系最为密切，它们将管理人员的利益与企业的整体利益结为一体。
(3)福利与津贴。管理人员可享用的福利津贴很多，主要有丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公环境等，这也是企业为吸引和稳定管理人才的竞争手段之一。
2．经营者年薪制
经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度(通常为一年)为时间单位确定经营者(主要是企业的厂长、经理，即法人代表)的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入(可变工资)的一种工资制度。
年薪制一般由固定工资与可变工资(浮动工资)两部分构成。前者水平取决于“经营者市场”形成的市场工资率和企业的支付能力；后者水平主要取决于本企业的经营状况，随着效益的大小浮动。在总的年薪收人中，浮动收入大于相对固定的收人。
年薪制不能简单地理解为就是按照年度支付给经营者工资的制度，年薪制有其特定的内涵，如，实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系；经营者的年薪与员工工资制度相分离，而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩；年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮动工资则从企业税后利润中支出；经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定。
(1)实行经营者年薪制应具备的条件
1)健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。
2)明确的经营者业绩考核指标体系。企业只有建立完善的考核审计制度和自上而下的考核审计网络，才能对经营者经营业绩进行严格、准确的考核。
3)健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。
(2)年薪制的组成形式
经营者年薪制主要有以下两种组成形式：
1)基本工资加风险收入。基本工资主要根据市场工资水平和企业经济效益水平、生产经营规模以及企业员工平均工资水平而定。基本工资总额确定后，按月预付。风险收入按照基本工资的一定倍数支付，具体倍数根据年终企业完成的经济效益情况、生产经营责任大小、风险程度等因素确定。
2)年薪加年终奖金。年薪根据企业规模、经济效益水平、经营者的能力、员工平均工资水平而定。年薪确定后按月支付。奖金视年终经济效益的各项指标的完成状况而定。此办法与第一种办法的区别是：年薪不是预付性质的而是固定的；奖金条件只是考核经济效益指标，不考虑风险报酬。经营者如果没有完成聘任合同所规定的经济效益目标，应自动辞职或被解聘。
(3)年薪水平的确定
经营者年薪水平是指与企业的员工平均工资水平的比例关系。在确定年薪水平时，应注意以下几点：
1)经营者的工作是高级的复杂劳动，其劳动耗费是普通员工劳动耗费的倍加，所以经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。
2)年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营管理人才。年薪水平过低，无人愿意受聘；年薪水平过高，员工心理不平衡，就会影响生产情绪，而且使企业经营者与员工的关系紧张。所以，这两个因素不能片面强调，有所偏废。
3)得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇，因为年薪制是一种特殊的工资制度，它与企业的员工工资制度是平行的。
3．团队工资制度
(1)团队的定义
团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互负责、相互尊重。管理界对团队的分类可谓是五花八门，但大都将团队分为平行团队、流程团队、项目团队①等。
(2)团队工资的主要组成要素
在团队工资制度中，主要有这样几种组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。
1)基本工资。虽然许多企业采取了某些形式的可变工资，但是基本工资仍然是员工的工资收入中的主要形式。由于平行团队中的成员属于兼职性质，所以其基本工资主要基于员工的个人工作，而非团队工作。但是对于流程团队来说，企业一般比较愿意用宽带工资体系②来支付流程团队成员的基本工资，该体系通过将不同的工资水平统一到一系列的宽带中来简化基本工资的结构。由于流程团队中的成员都有相似的能力和背景，并且通过分工协作完成一项工作，所以宽带工资体系的意义就是：将该团队成员的工资置于同一个工资带中，形成一种很强的公平感，有利于加强团队的合作精神。
2)激励性工资。为了使激励性工资能够真正发挥激励的作用，这种工资的金额必须足够大。但是在是否为每一个团队成员都支付相同金额的激励性工资这一问题上，企业有着不同的做法，其具体的选择要视团队的类型而定。
对于平行团队来说给予员工激励性工资不是一个明智的选择，因为一旦对平行团队采用激励性工资，团队成员就会花太多的时间用在团队的工作上，从而耽误了自己的更重要的常规工作。而且，向平行团队成员支付激励性工资可能会使那些未被选人平行团队的员工产生强烈的不公平感。
流程团队成员的任务可能会有不同，但是应该使员工问的工资差距最小化，所以应该对流程团队的员工支付相同金额的激励性工资。
对于项目团队来说，成员之间技能、能力和对团队的贡献存在着差距，所以他们的基本工资通常也存在着较大的差异，如果对项目团队的成员支付相同金额的激励性工资，会抵消基本工资所体现出来的差别性，并影响整个工资制度的有效性。所以，应该按照基本工资的相同比例来支付项目团队成员的激励性工资。
3)绩效认可奖励。企业对员工绩效的认可奖励有两种形式：货币性奖励和非货币性奖励。非货币性奖励比较常用，这些奖励通常具有名义价值，
①参看：陈清泰，吴敬琏主编．公司工资制度概论．北京：中国财政经济出版社，2001
②宽带工资体系亦即宽泛式工资体系，以下同。
一般是一些具有象征性的物品奖励。企业即使是采用货币性的认可奖励，其价值一般也不会太大。货币性奖励与非货币性奖励的区别在于：非货币性的奖励用来认可优良的业绩表现；货币性奖励用来认可优良的工作结果。
(3)团队工资的设计应该注意的问题
1)平行团队工资制度的设计。在设计平行团队的工资制度的结构时，企业应该确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去，而将大部分的时间和精力投入到自己的常规工作中去。如果企业支付的团队工资过高，容易使团队成员忽视自己的全职工作，而过分地关注团队工作。因此，平行团队通常不使用激励性工资形式，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用。
2)流程团队的工资制度设计。基本工资应该是团队工资结构方案的关键，基本工资支付的主要依据就是团队成员的能力和技能。团队中的每一个成员应该能够胜任其他成员的工作，为鼓励成员接受交叉培训，可以采用技能工资制。为了更有效地激励员工，企业可以在事前清楚地确定对团队与个人绩效的奖励。因此预先确定的激励性工资是工资工作中的一个重要环节。
3)项目团队工资制度的设计。基本工资在项目团队的工资结构中属于传统组成部分。项目团队工资结构中的可变性来自于少量货币性奖励和基于团队绩效的激励性工资。少量的货币性奖励被广泛地用于在事后奖励绩效，但是事前的激励性工资在项目团队工资中的地位并不像在流程团队工资中那样重要。项目团队工资方案中采用激励性工资有几个弊端：一是项目团队的工作通常比流程团队的工作更难量化；二是项目团队工作中的可变因素较多，如竞争策略的改变、新技术的引进等都可能会导致预先设定的目标作废，甚至使整个项目半途而废，使得工资方案更加复杂。所以，企业在设计项目团队的工资计划时要避免使用过多的激励性工资。
三、企业工资制度设计的主要内容
(一)工资水平及其影响因素
工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：
工资水平=工资总额÷企业平均人数
工资水平是一个相对的概念，工资管理者可以计算出企业之间的工资水平，也可以计算出企业的各个部门之间的工资水平，甚至是企业内某一工作岗位的工资水平，从而可以在不同的企业间、不同的层次上比较工资水平。
工资水平的影响因素为：
1．企业外部影响因素
(1)市场因素
1)商品市场。企业要想生存、发展，就必须要在产品市场上进行有效的竞争。市场上的竞争有很多方面，比如产品的质量、产品的售后服务等，产品或服务的价格，是其中最重要的竞争领域之一。对价格产生影响的一个重要因素就是生产成本，而生产成本的一个重要组成部分就是劳动力成本。劳动力成本由两部分组成，一是员工的平均人工成本，它包括企业的直接支付(基本工资、奖金等)和间接支付(劳动保障、各种福利等)两部分；二是企业人员的使用水平，主要表现在工作时间的长短上。因此，如果企业要想在市场上采取价格方面的竞争，就会采取压低劳动力成本的方式进行生产经营。具体做法是降低员工的工资水平或者是裁员。所以，企业在商品市场上采取的竞争策略会影响企业的工资水平。另外，企业处于经济困难时期，也会采取类似的措施。
2)劳动力市场。企业在确定工资水平时，必须考虑劳动力市场的因素。这主要有两个方面：劳动力市场的平均工资水平和竞争对手的工资水平。前者主要帮助企业确定其工资水平的下限，企业设计工资制度时，一般要让其工资水平高于或略高于市场平均工资水平以吸引潜在的求职者；后者主要是帮助企业在与竞争对手竞争的过程中，取得人才的优势，即以高于竞争对手的工资吸引高素质的人才。这里要注意的是，一个企业在劳动力市场上的竞争对手，不仅包含那些提供类似产品或服务的企业，还包括那些虽然在商品市场上不是本行业竞争对手但却雇用同类员工(比如财会人员、计算机专业人员等)的企业。
(2)生活费用和物价水平
保证员工及其家庭获得维持生活的费用是确定工资水平时应考虑的问题。生活费用一般是指衣食住行等家庭基本经济活动所需的费用。对生活用影响最大的是物价水平，物价上涨时，若不增加工资，原来的生活水平便不能维持。所以，企业在确定工资水平时，必须考虑当时的生活水平，并且在以后年份要根据政府公布的物价指数资料及时调整，以维持员工生活的稳定。
(3)地域的影响
企业所在的地区对企业的工资水平有相当大的影响，顺应这种大环境的要求才不会引起员工的异议。因此，一般企业在确定其工资水平时，都应该对本地区的工资水平进行调查，以便对相关的工资环境有一个大概的了解。比如，我国东部地区的平均工资水平要高于西部地区，若一家公司在东部地区与西部地区各有一家分公司，在确定两家分公司的工资水平时就必须参考各分公司所在地区的平均工资水平。
(4)政府的法律、法规
企业在制定工资政策、设计工资制度时，必须在政府法律、法规的框架内进行，比如国家、地方政府对最低工资水平的规定、对加班加点的付薪规定等。目前，我国企业和员工的法律意识总体来说还比较淡薄，社会约定或道德的约束有时比法律的作用还要大，随着我国经济体制改革的力度加深，以及加入wTO后，企业在制定、执行工资政策时，必须要加强法律观念。
2．企业内部影响因素
(1)企业自身特征对工资水平的影响。企业的特征主要包括企业所属的行业、企业的规模、企业所处的发展阶段等。行业是指经营方式以及产品和服务性质相同或类似的企业群体，不同行业之间不仅工资水平不同，而且工资内部的各组成部分(比如基薪、奖金)的水平也不同，比如在制造业工作的员工，其基本工资可能占很大的比重，奖金的比重较小；但是在销售部门从业的人员，他的基本工资是很低的，奖金却非常高。企业的规模可以通过企业的员工总人数、客户数、销售额以及资产规模等指标来衡量。工资水平之所以受企业规模的影响，是因为企业的规模反映了企业内部结构的复杂程度。企业的发展阶段主要分为：起步期、成长期、成熟期、衰退期。研究表明，处于起步期和成长期的企业更愿意以较高的工资来吸引高素质的人才，其工资水平在同行业中一般要高于处于其他发展阶段的企业。
(2)企业决策层的工资态度。企业工资水平的选择在很大程度上是由董事会或是经营领导班子决定的。因此，他们对整个市场形势、企业整体情况的判断和理解以及对工资问题的重视程度，都会影响企业的工资水平。
(二)工资结构及其类型
1．工资结构
工资结构指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是既有固定工资部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。如图5—15所示。
2．工资结构类型
(1)以绩效为导向的工资结构(绩效工资制)
以绩效为导向的工资结构，如表5—21所示，其特点是员工的工资主要根据其近期劳动绩效来决定。员工的工资随劳动绩效量的不同而变化，并不是处于同一职务(或岗位)或者技能等级的员工都能拿到相同数额的工资。计件工资、销售提成工资、效益工资等的工资结构都属于这种工资结构。
以绩效为导向的工资结构，其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷：使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效，不重视与人合作、交流。以绩效为导向的工资结构比较适用于以下类型的企业或部门：工作任务饱满，有超负荷工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。
(2)以工作为导向的工资结构(岗位工资制)、
以工作为导向的工资结构，如表5—21所示，其特点是员工的工资主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。工资随着职务(或岗位)的变化而变化，岗位工资制、职务工资制等的工资结构都属于这种工资结构。
以工作为导向的工资结构有利于激发员工的工作热忱和责任心，缺点是无法反映在同一职务(或岗位)上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。以工作为导向的工资结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。’
(3)以技能为导向的工资结构(技能工资制)
以技能为导向的工资结构，如表5—21所示，其特点是员工的工资主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。职能工资、能力资格工资及我国过去工人实行的技术等级工资制度的工资结构都属于这种工资结构。
以技能为导向的工资结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。但也有不足，它忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业工资成本也比较高；而且适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。
(4)组合工资结构(组合工资制)
组合工资结构，如表5—21所示，其特点是将工资分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务(或岗位)、年龄和工龄等因素确定工资额。组合工资结构使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的工资，员工只要在某一个因素上比别人出色，都能在工资上反映出来。岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等都属于这种工资结构。
组合工资结构的优点是全面考虑了员工对企业的投入。在企业实际工资管理中，单纯采用以绩效为导向的工资结构或者以工作为导向的工资结构或者以能力为导向的工资结构的情况并不多，总是把几种体系结合起来，扬长避短。因此，组合工资结构适用于各种类型的企业。
(三)工资等级
1．工资等级
工资等级主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。
2．工资档次
由于同一工资等级的员工在能力上有差别，在实际工资管理中企业可根据员工的能力、绩效等情况，将工资等级进一步细分，即将同一工资等级划分成若干个档次。
3．工资级差
工资级差是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。其中，最高等级与最低等级的工资比例关系，决定了企业内员工工资拉开差距的大小，差距太小，不能体现工资分配的激励性原则，会影响员工积极性；差距太大，可能会造成员工的不团结，也可能会使工资成本超过企业支付能力。另外，在确定等级之间的工资比例关系时，也要充分考虑等级之间在劳强度、复杂程度、责任大小等方面的差别，以达到激励的目的。
工资级差反映了岗位之间的差别。由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，所以，在高级别岗位(如副总经理与部门经理)之间的工资级差要大一些，在低级别岗位(如主管与普通员工)之问的工资级差要小一些。．
同等级中档次之间的工资差别反映了员工能力之间的差别。在同一工资等级中，高档次之间的工资级差大一些，低档次间的工资级差小一些。
工资级差的大小与工资等级的划分方式、等级数量有直接关系。如果是分层式工资等级类型，由于等级较多，所以工资级差一般小一些；如果是宽泛式工资等级类型，由于等级较少，所以工资级差要大一些。
4．浮动幅度
浮动幅度是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距，也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。显而易见，分层式工资等级类型，由于等级较多，所以每等级的工资浮动幅度一般小一些；而宽泛式工资等级类型，由于等级较少，所以每等级的工资浮动幅度要大一些。另一方面，由于高工资等级(如副总级)的内部劳动差别大于低工资等级(如主管级)的劳动差别，所以高工资等级的工资浮动幅度要大于低工资等级的工资浮动幅度。
5．等级重叠
等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。一般来说，各个工资等级工资浮动的幅度越大，等级重叠度也就越高；反之亦然。从严格的意义上说，分层式工资等级设计，各个工资等级之间几乎没有重叠，而宽泛式工资等级设计，各个工资等级之间存在等级重叠问题，如图5—16所示。
四、企业工资制度设计的原则
(一)公平性原则
按照亚当斯(J．S．Adams)的公平理论，当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否公平合理，而比较的结果将直接影响到今后工作的积极性。
一种比较称为横向比较，即员工将自己所获得的报酬(包括金钱、工作安排以及获得的赏识等)与自己的投入(包括教育、努力以及耗用在工作上的时间等)的比值与组织内其他人做比较，即将Op／Ip，与Oc／Ic做比较。
式中Op─自己所获报酬的感觉；
Oc─自己对他人所获报酬的感觉；
Ip─自己对个人所做投入的感觉；?
Ic─自己对他人所做投入的感觉。
若()p／Ip<Oc／Ic，那么报酬不足的不公平性就产生了；若Op／Ip≥Oc／Ic，报酬高的不公平性就不会产生。
而纵向的比较就是员工将自己目前所获得的报酬与目前投入的努力的比值，同自己过去所获得的报酬与过去投入的努力_的比值进行比较，只有前者大于或等于后者时，他才感觉到是得到了公平的对待。
如果员工认为自己得到了公平的对待，那么员工的态度或者行为不会有么变化；但是如果员工认为自己受到了不公平的对待，他就可能会想办法去恢复公平，而这些办法通常来说对企业是不利的，比如员工减少自己的工作投入、消极的工作态度、怠工或者离开企业。企业若想避免上述情况的发生，就必须突出自己的工资制度的公平性，虽然员工对自己是否得到了公平的待遇的评判标准是自己的主观感受。
企业工资的公平性可以分为两种：内部公平性和外部公平性。
1．内部公平性。内部公平性是指企业内部的每一位员工应该认为，自己的工资与企业内其他员工_的工资相比是公平的。有些管理者为了保证组织的内部公平，要经常了解员工对工资体系的意见，采用一种透明、竞争、公平的工资体系，这对于激发员工的积极性和创造性具有重要的作用。其实，工资比较的内部公平性所关注的是企业内部的不同工作之间的工资对比问题，因为员工通常将自己的工资与比自己工作级别低的、级别相同的以及比自己的工作级别高的工作所获得的工资进行比较。企业在工作结构方面所做出的选择会影响员工的内部公平性，从而会影响这种内部比较结果所产生的后果。工资管理者可以通过岗位评价来达到工资的内部公平性。
2．外部公平性。企业工资的外部公平性一般是指企业与行业内其他企业的工资水平相比较，它提供的工资必须是有吸引力的(至少不低于行业的平均工资水平)，这才会吸引优秀的求职者，同时留住优秀的员工。为了达到外部公平，管理者通常进行正式或非正式的工资市场调查。大部分企业(尤其是国内企业)主要是通过与行业内的其他企业进行交流或通过公共就业机构来获取各种岗位的工资资料，这是一种非正式的调查，这种方式的优点在于费用低廉，但是其缺点是不准确，会影响企业的工资决策。工资比较的外部公平性主要集中在对其他企业中从事同样工作的员工所获得的工资水平的考察。这种比较的结果不仅影响到求职者所需要做出的是否接受企业所提供的工作这样一种决策，而且还会影响企业的现有员工所做出的另一种决策：留在企业中还是到其他的企业另谋高就。企业进行的工资市场调查就是保证工资的外部公平性的一个重要的工具。
(二)激励性原则
激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。这要求在企业内部各类各级岗位上的工资水平要适当的拉开差距，真正体现按照贡献大小分配的原则。
(三)竞争性原则
一家企业的工资水平在市场中应该处于什么样的水平，要根据该企业的支付能力、所需要人才的可获得性等具体条件而定。据一些企业工资设计的经验，在一般情况下，企业员工的工资水平应该比行业的平均水平高15％，这样既不会使企业的负担过重，又可以达到吸引、激励和保留员工的目的。
(四)经济性原则
提高企业的工资标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免地导致人工成本的上升，所以工资制度还要受经济条件的制约。人工成本还与企业所在的行业的性质有关，在劳动密集型的行业中，有的企业人工成本在总成本中占到60％～70％；但在技术密集型的行业中，人工成本却只占到总成本的8％～10％，而且企业中科技人员的工作创造性对企业在市场中的生存与发展起着关键作用。所以，企业在控制工资成本时要考虑行业属性。
(五)合法性原则
企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等。
【能力要求】
制定健全、合理的工资制度是人力资源一套完整、正规的程序(如图5—17所示)。
一、确定工资策略
工资结构策略的制定实际上是工资结构的选择，它与企业发展战略的关系密切。尽管工资结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类：
1．高弹性类。该类工资结构的特点是：员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大。以绩效为导向的工资结构属于这种类型。
2．高稳定类。该类工资结构的特点是：员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的工资相对稳定，给人一种安全感。采用这类工资结构的企业，员工工资中基本工资所占的比重相当大，而奖金则根据公司整体经营状况，按照个人基本工资的一定比例发放，如日本的年功序列工资制度。
3．折中类。既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。如以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构，采用该类型的企业较多。企业可以根据工资策略选择适合的工资结构，在不同工资策略下应采用不同的工资水平和工资结构，如表5—19所示。
现在有越来越多的企业为了更好地激励高级管理人员和企业骨于人员，建立了将短期激励与长期激励相结合的工资结构，即在工资结构中，除了有固定工资部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励工资部分外，还有股票期权、员工持股计划等长期激励工资部分。一般地，高级管理人员的工资结构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的工资结构中长期激励部分比重较小。
二、岗位评价与分类
岗位评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位问的相对价值关系，以此为基础来保证工资制度的内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。
三、工资市场调查
工资的市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的工资水平，即考察该岗位的市场环境。实际上，在有些情况下，工资市场调查可能比企业内部的岗位评价更为有效，比如，在各企业对信息技术人才需求很大时，该岗位的工资水平就更多地取决于市场，而与其平常的岗位评价水平的关系不是很大。
四、工资水平的确定
关于工资水平的确定，不同的企业有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下的两种：
1?将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。具体的做法是，根据表5—20所列出的企业工资水平的调查数据，将企业的岗位评价数据与工资调查数据进行结合，以岗位评价数据为横轴，以市场调查数据为纵轴建立平面直角坐标系，在坐标系中标出各种岗位的岗位评价与市场调查数据，用最简洁的直线将这些散点连起来，得到一条工资线(见图5～18)。
前面已经提到，企业的工作岗位可以分为一般岗位和特殊岗位。企业全部的一般性岗位的工资水平(工资率)由工资调查数据得到；而特殊岗位的工资率可以通过工资曲线得到，即将特殊岗位的岗位评价数据带人工资曲线的方程即可得出。
从而，可得到第四列的关于工资水平工的数据。在这一列的工资数据中，从岗位A到J，都是企业的一般岗位，它们的工资水平是按照市场调查的数据直接得出的，而岗位K、L是企业的特殊岗位，它们的工资数据只能根据工资曲线得出：将它们的岗位评价的得分代人工资曲线的方程，通过简单的计算即可(见表5—20中的工资水平工)。
2．根据工资曲线确定工资水平。此种方法的一个重要特点就是，将所有岗位的工资水平完全按照工资曲线确定，这样就将市场调查的外部信息与岗位评价的内部信息结合了起来，充分考虑了工资制度的内部公平性。具体的做法是，在得出了工资曲线后，将所有岗位(包括一般岗位和特殊岗位)的岗位评价得分代人工资曲线，得出各个岗位的工资水平(见表5—20中的工资水平Ⅱ)。
五、工资结构的确定
企业工资结构的确定，即确定不同员工的工资构成项目及其所占的比例。
1．工资构成项目的确定
同一企业内从事不同性质工作的员工工资构成项目可以有所不同。如对研发人员可以实行能力工资制，工资构成项目主要是能力工资；对销售人员可以实行绩效工资制，工资构成项目主要是提成工资；生产工人的工资构成中可能主要是计件工资。同一企业内不同工资水平的员工工资构成项目也可以有所不同，如高级管理人员和企业骨干人员可能除了有基本工资、岗位工资、奖金等工资项目以外还有职务津贴、股票期权等项目，普通的员工可能就没有这些工资项目。
2．工资构成项目的比例确定
工资构成项目的比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。如销售人员应重激励，浮动工资(或奖金)应占较大比重；管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，所以应重保障，浮动工资(或奖金)占的比重要小一些。
不同工资水平的员工工资结构比例也应有所不同。如高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其工资结构中浮动工资应占较大比重；而位于企业执行层的员工(除了实行计件工资或提成工资的员工)由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通过自己努力就能提高，所以在其工资结构中浮动工资应占较小比重。
各种工资制度的结构具体参见表5—2l。
六、工资等级的确定
1．工资等级类型的选择
不同的企业有不同的岗位，因此工资等级也不同。但一般有两种类型：
(1)分层式工资等级类型：特点是企业包括的工资等级比较多，呈金字塔形排列，员工工资水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。
(2)宽泛式亦即宽带式工资等级类型：特点是企业包括的工资等级少，呈扁平状，员工工资水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是因横向工作调整而提高的。这种等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。这种工资等级类型体现了一种新的工资策略，即让员工明白：借助各种不同的岗位去发展自己比岗位升迁更重要，企业是对人而不是岗位提供工资。
2．工资档次的划分
在确定了员工所在岗位对应的工资等级后，可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该工资等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。但员工工资的变动范围一般不超过该工资等级的上、下限，除非员工的岗位发生变动。
由于企业的岗位等级一般都是金字塔形，岗位级别越高，可提供的岗位越少，员工的升迁机会越少。为了弥补由于岗位数量少而给员工工资带来的损失，工资等级之问的工资标准可以重叠，如图5—19所示。
3。浮动工资(奖金或绩效工资)的设计
员工的浮动工资(奖金或绩效工资)不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结果挂钩。浮动工资分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和与员工考核结果挂钩的程度。员工浮动工资在计算时一般以员工的：『二资等级对应的固定工资水平为基数，即两个不同!I=资等级的员工(如部门经理与部门副经理)同在一个部门，考核结果相同，但二人的浮动工资会有差别。浮动工资的设计方法如下：
(1)确定浮动]二资总额。确定方法是先以工资计‘划已经确定的工资总额除以销售收入的比值，乘以实际销售收入得出工资总额，再测算一下采用该工资总额是否影响企业预计利润的实现。如果影响，则适当减少：[资总额；如果不影响，则采用该工资总额。将此工资总额减去所有员工全年固定工资部分和福利部分，剩下的就是浮动工资总额。
(2)确定个人浮动工资份额。
七、企业工资制度的实施与修正．
工资制度～经建立，就应该严格执行，发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的前提下，企业还应随着经营状况和市场工资水平的变化对工资制度作相应的调整。在确定工资调整的比例时，要对总体工资水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此预算，为准确起见，最好同时由人力资源部门做此预算，因为财务部门并不清楚具体工资数据和人员的变动情况。人力资源部门要建好工资账目，并设计出一套比较合理的预算方法。在制定和实施工资制度的过程中，及时地沟通、必要的宣传或者培训是保证工资制度顺利实施的成功因素之一。
从本质上讲，劳动报酬是对人工成本和员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的工资制度，只存在员工是否满意的工资制度。人力资源部门可以采用工资制度问答、员工座谈会、工资满意度调查、企业内部刊物等形式向员工介绍企业的工资制度；企业也可以对员工实施工资满意度调查，了解员工对工资工作的态度，以此为基础对工资制度做出相应的调整与修正。
第二单元宽带式工资结构设计
【学习国标j
通过学习，掌握宽带式工资结构的内涵、特点、作用和设计流程。
【知识要求】
一、宽带式工资结构的内涵
宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。通过比较两种工资结构的工资等级图(参见图5—20，图5—21)，可以看出宽带式工资结构是将企业传统的10个、20个，甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合，压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统。一般来说，每个工资等级的最高值与最低值之间的区问变动比率，即同一工资等级内部最高值与最低值之差与最低值之问的比率要达到1倍或1倍以上。典型的宽带工资结构设计，一般只有4个工资等级，每个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能超过200％以上，而在传统的工资结构设计中，工资区问的变动比率通常只有40％～50％．
企业可以将传统的多等级工资结构加以适当合并，形成宽带式工资，也可以根据岗位类别(如管理类、技术类，以及事务类等)来划分工资等级，形成宽带式工资，举例如图5—22。在这种工资体系设计中，员工在自己职业生涯的大部分或者所有时问里可能都只是处于同一个工资宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的工资。即使是被安排到低层次的岗位上工作：也一样有机会获得较高的报酬。
二、宽带式工资结构的作用
与企业传统的工资结构相比，宽带式工资结构具有以下几个方面的作用：
1．宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。
2．宽带式工资结构能引导员工自我提高。在宽带式工资结构下，每一个工资宽带的变动范围很大，员工通过发展企业所需要的那些技术和能力，就能提高工资水平，而不一定要通过岗位的晋升来提高自身的工资水平。这将员工的注意力引导到公司着重强调的那些有价值的事情上去，比如满足客户需要、重视成本有效性、以市场为导向、注重效率，以及个人技能的提升等。
3．宽带式工资结构有利于岗位变动。岗位变动包括三个方向：升迁、横向移动、下调。通常情况下，员工能接受升迁；排斥横向移动，因为这样员工的】：资水平不变，但他却不得不学习新岗位所要求的技能，从而工作的难度增加，辛苦程度更高；不能接受向下级岗位移动下调，因为这意味着“被贬”。宽带式工资结构减少了工资等级的数量，扩大了工资等级的范围，把很多原来属于上下级关系的员工放到同一个工资宽带中，使很多“下调”的情况转化为“横向移动”，并且把员工工资与岗位工作能力联系在一起，使员工接受并且积极争取横向移动的机会，这大大减少了员工调动的阻力。
4．宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带式工资结构变动比率大，员工工资水平变动空间大，部门经理在工资决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的工资定位给予更多的意见和建
议。这种做法有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责；有利于管理人员充分利用工资这一杠杆来引导员工达到企业的目标；也有利于人力资源专业人员脱身于一些附加价值不高的事务性工作，专注于其他更有价值的高级管理活动，以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。
5。宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。首先，宽带式工资结构将工资与员工的能力和绩效表现紧密结合，更为灵活地对员工进行激励。如对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力。其次，宽带式工资设计会鼓励员工去进行跨职能的流动，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，这对于企业迎接多变的外部市场环境的挑战以及强化创新来说，无疑都非常有利。再次，宽带式工资结构通过弱化头衔、等级、过于具体的岗位描述，以及单一的向上流动方式，向员工传递一种个人绩效文化，推动企业绩效的发展。最后，宽带式工资结构弱化员工之问的晋升竞争，强调员工之间的合作、知识共享、共同进步，帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑非常重要的一种力量。
【能力要求】
宽带式工资结构的设计程序：
一、明确企业的要求
宽带式工资结构涉及企业的文化、价值观以及经营战略目标的实现，因此，企业在决定实施宽带式工资设计时，必须首先审查自己的文化、价值观以及经营战略的基本要求，看它们与宽带式工资设计的基本理念是否一致。比如说，如果企业采取的是传统的经营战略，那么也许企业采取传统的工资结构设计对企业战略目标的实现会更有利一些。此外，宽带式工资要求企业必须形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化，因此，如果企业不具备这样的条件，或者是没有任何先期的准备就盲目追随潮流，那么实施宽带式工资结构将会带来负面效果。
例如，通用电气公司在采用工资宽带设计时就遵循了以下几个操作步骤：第一，界定新价值观；第二，创立新的培训和开发计划；第三，重新界定领导者和管理层的角色；第四，真正授予员工以简化流程的权力；第五，改革工资。
二、工资等级的划分
工资等级的划分实际上是指工资宽带数量的确定。在一个企业的工资结构中到底设计几个宽带比较合适?目前还没有统一的标准。大多数企业设计4～8个工资宽带；有些企业设计10～15个工资宽带；有些企业甚至只设计出两个工资宽带，一个是给管理人员用的，一个是给技术人员用的。
不同工资宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭”，即在工作、技能或能力要求存在较大差异的地方，比如可以将某公司的工资宽带划分成助理级(初进企业者)、专业级(有经验的、知识丰富的团队成员)、专业主管级(团队或项目监督者)、专业指导级或教练级等。这实际上是依据组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级。
三、工资宽带的定价
在宽带式工资结构中，可能每个工资宽带都会包括财务、采购、软件开发以及工程、市场营销等各类工作，但是在不同的工资宽带中，各项工作所要求的技能或能力层次会存在差异；同时，在同一工资宽带内的不同职能工作之问存在工资水平差异。工资宽带的定价就是为解决这类问题而产生的，它参照市场工资水平和工资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一工资宽带之中的不同职能或岗位族的工资分别进行定价，并以此为依据，向处于同一宽带之中，但是职能却各不相同的员工支付工资。
四、员工工资的定位
员工工资的定位是指将员工放人工资宽带中的特定位置的工作。企业通常采取如下三种方法：
1．绩效曲线法，即根据员工个人的绩效，将其放人工资宽带中相应的位置，这适用于那些着重强调绩效的企业。
2．严格按照员工的新技能获取情况，确定他们在工资宽带中的定位，这主要适用于那些强调新技能获取的企业。员工是否具备企业所要求的新技能，则是由培训、资格证书或者是员工在工作中的表现所决定的。
3．那些强调员工能力的企业则有可能这样确定员工在工资宽带中的位置，首先，确定某一明确的市场工资水平。然后，在同一工资宽带内部，对低于该市场工资水平的部分，根据员工的知识、技能、能力和绩效进行工资定位；对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行二[_=资定位。
五、员工工资的调整
企业应随着市场、行业，以及企业内部的变化，及时调整员工工资。在实施宽带式工资的情况下，员工大多数时候是在同一级别的工资宽带内部流动，这时，情况就比较简单一些，因为在工资宽带内部的工资变动与同一工资区间内的工资变动原理基本相同；有时员：[会在不同的工资宽带之间流动，这就需要确定员工的工资变动标准。
员工工资变动的一个很重要的标准是员工的技能或能力。宽带式工资结构强调的是员工个人能力的提高和业绩表现，而非僵化的岗位等级结构。也就是说，企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理体系，才能确定客观、公平的员工工资变动依据，事实上，这是企业实施宽带式工资的一个前提条件。
第三单元企业工资制度的调整
【学习目标】
通过学习，掌握企业工资调整的基本含义和内容，以及进行工资标准和工资结构调整的步骤和方法。
【知识要求】
一、工资调整的含义
工资调整，主要是指工资标准的调整。工资标准调整，大致又可分为三类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。
工资调整是保证工资正常运行和调整的一个重要组成部分，也是工资能增能减的调整机制的具体体现。
二、工资调整的项目
从具体内容来看，工资调整又可以分为：
(一)：[资定级性调整
工资定级是对那些原来本没有工资等级的员工进行工资等级的确定。包括：对试用期满或没有试用期但办完人职手续的新员工的工资定级；对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队转业人员的工资定级；对已工作过但新调入企业的员工的工资定级等。
进行工资定级性调整应注意以下因素：
1．员工工资定级时应考虑的因素
(1)员工的生活费用。如果工资不能够让员工维持基本的正常生活，肯定留不住员工。
(2)同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平。为员工定的工资应保持对外竞争性。
(3)新员工的实际工作能力。在满足前两个条件的基础上，尽量保持内部分配的公平性，新员工的工资与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。
2?工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题
处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办法。公司可以承诺：如果按要求完成了任务，可以给老员工和新员工发放相应的奖金。不同的是，新员工的奖金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的工资与老员工工资之差。这样，既可以满足新员工的工资要求，也不会引起老员工的波动。
(二)物价性调整
物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现上资水平对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个差距的大小。
(三)工龄性调整
如果企业的工资构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。
(四)奖励性调整
奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的工资调整方式。奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的。
(五)、效益性调整
效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的工资调整方法，类似于不成文的利润分享制度。但是，由于它在分配上的平均主义原则，使得它对员工的激励作用是有限的，特别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭便车”，奖金照拿不误。
(六)考核性调整
考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个工资档次的调整工资的方法。
【能力要求】
一、员工个体工资标准的调整
(一)工资等级调整
管理人员提升职务等级，工人到高于现任等级的岗位上工作，按照新的岗位(职务)等级确定相应的工资等级。
当员工需要调整到比现任岗位等级较低的岗位时，也按调低后的岗位等级确定相应的工资级。
由于岗位的调整，晋升工资等级或下调工资等级，一律从新任岗位(职务)的次月起执行。
(二)工资标准档次的调整
工资标准档次的调整，包括以下情况：
1.“技变，，晋档新酬管理
员工取得较高一级的专业技术资格或技术等级，如果出现按高一等级的专业技术资格(或高一等级的技术等级)调整的工资档次，低于按原专业技术等级(或原技术等级)确定的工资档次时，按照“就高”确定工资档次。
专业技术等级、技术等级提高，应当调整工资档次的，一般从取得有效证书之月起调整。
2．“学变”晋档
员工取得比现有等级高一等级的有效学历证书，一般从取得高一等级证书之月起晋升工资档次。
3．“龄变”晋档
专业技术年限、技术年限或工作年限增长，需要调整工资档次的，一般从当年的1月5日起调整。
4．“考核”变档
考核变档是指在按照本人条件纳人或调整工资档次的基础上，连续两年或三年考核优秀、业绩突出的，可以晋升一个工资档次；如果考核结果较差，可以降低工资档次。
考核变档的时间一般从变档年度的】月5日起。
二、员工工资标准的整体调整
(一)定期普遍调整工资标准
根据上年度企业所在本地区社会平均工资的增长，同行业、同类人员的平均工资增长，在企业生产经营基本正常具备支付能力的前提下，参照当地政府劳动部门公布的工资指导线，每年或每两年调整一次工资标准。
整体调整工资标准，综合了居民消费价格增长、社会和本企业劳动生产率增长、员工生活水准的提高等多种因素，是“阳光普照”式的调整。
整体调整工资标准的幅度每年多少，应仔细测算。一般来说，按照政府颁布的工资指导线的基准线计算的工资增量，其中30％～50％用于个别员工工资标准的调整，其余的709／6～50％用于员工整体工资标准的调整。
(二)根据业绩决定加薪幅度
为了将员工工资水平的提高与他们对企业的贡献率有效地结合在一起，也可以根据员工绩效水平，确定其工资调整的幅度。例如，国内外的一些企业采取业绩工资加薪的办法，如表5—22所示。
基本做法是：在每个年度的年终，通常由员工的直接主管对其进行评价，并根据绩效等级决定基本工资的加薪幅度。其核心是，只要员工和雇主保持雇佣关系，那么，你每年的工作就会得到相应的有效回报。这样，计人基本工资的金额，就会持续地增加。
这种业绩工资正在受到越来越多的责难。不仅因为它成本过高，也因为许多人提出异议，认为这种工资调整方式，根本就达不到预期的效果——即提高员工和公司的绩效。并认为，要使业绩工资发挥出潜力，必须对它进行全面系统的管理，提高绩效考评的精确性，对真正需要回报的业绩支付足够的业绩工资，并一定要在整个绩效水平区间区分出不同的业绩工资增幅。目前的趋势是，一次性奖金制正逐渐取代业绩工资。员工在每年年终依据本人或公司绩效所得到的奖金，并不进入基本工资。员工每年必须努力工作才能挣到这笔加薪，因此，与业绩工资相比，员工要想获得这部分奖金，必须付出加倍的努力。就长期来看，一次性奖金要比业绩工资给企业带来的成本少、收益高。
三、企业员工工资结构的调整
企业员工工资结构的调整亦即工资构成的调整。伴随着每一次工资改，都要进行一次工资结构的调整。工资结构调整，涉及所有的员工，但它不是全员式普遍性调整，如果没有工资增量，则一般是工资存量的再分配。
如何确定工资结构，取决于工资改革的指导思想和所要达到的目标。
如果强调实行岗位工资制，则要求工资标准简单明了，改革中就会把能合并的多种工资合并，包括奖金、津贴、补贴等。
四、应用实例
某大型企业下属的一个分公司，就采取了以下简化工资结构的调整：调整工资结构，盘活工资存量，即除了保留公司统一规定的职务等级工资和各种岗位津贴、房租补贴外，将员工现行的其他工资支付项目如考核津贴、保留工资、保留津贴、奖励津贴、技师补贴、浮动工资、奖金等，共15个项目(以下简称“15项工资”)合并,加上本次工资改革增加的工资，确定新的岗位工资标准。
工资结构调整以后，员工工资主要由以下四个部分组成：
1．基本工资。基本工资是工资构成中的固定发放部分，工资标准按照国家人事部现行的工资政策确定和调整。
2．岗位工资。岗位工资是工资构成中的相对固定部分，在具备支付能力的前提下,岗位工资原则上按照员工的实际出勤日数支付。
首先,在岗位评价的基础上，确定岗位系数，岗位系数控制在1～5的范围之内。
然后，按照下式确定出岗位的工资标准和岗位工资基数：
岗位工资标准一岗位工资基数×岗位工资系数
岗位工资基数=岗位工资总额（元）÷员工所有岗位系数之和
岗位工资标准实行一岗九薪制，以体现同一等级岗位上，由于专业技术水平或技术水平不同及专业技术年限、技术年限长短所形成的劳动质量差别。
3．岗位绩效工资。岗位绩效工资实行二次考核发放，是工资构成中的全浮动部分，其支付水平和具体支付数量，将取决于该公司及员工所在部门的经济收入水平和员工个人的岗位绩效水平。
绩效工资标准及实得绩效工资的计发，继续执行该公司原有考评与计发方法。
4．特殊工资，即特殊岗位津贴或专业骨干人员津贴。
例如，某路桥建设有限公司下属研究所在推行事业单位企业化改革的过程中，在原有的事业工资制度的基础上，全面按照企业工资制度的基本模式，对工资结构进行了如下调整：
将原事业单位的“九项工资”(基本工资、职级津贴、补贴、书报费、补款、浮动、洗理费、交通补贴、房租补贴等九项工资共701万元)合并，经过测算，形成新的岗位工资标准。
员工新的工资构成为：
(1)岗位基本工资，占岗位工资标准的60％；
(2)岗位绩效工资，占岗位工资标准的40％；
(3)政策性津贴、补贴；
(4)年终奖金；
(5)特殊贡献奖。
【注意事项】
调整员工工资时应注意的问题：
当员工有加薪要求，但绩效考核成绩较低，没有达到加薪的标准时，就应该向他解释公司的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效考评成绩。如果某员工的绩效考核良好，却没有得到加薪时，就要认真调查原因，是由于工作失误造成的，还是由于该员工的工资已经较高，不宜再加薪。如果是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行弥补；如果属于后者，就应向员工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均工资水平，或介绍同行业其他公司同岗位的工资水平，以得到他的理解。
如果员工指出与他岗位相同、能力相同的员工得到了加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。如果这两位员工同属一个部门，则应该交由部门经理进行解释(部门经理有对他们加薪的建议权，所以一定有他自己的理由)；如=果这两位员工不属于一个部门，则应该告诉他每个部门的加薪标准不同。
第四节企业员工薪酬计划的制定
【学习目标】
通过学习，掌握编制企业员工薪酬计划的基本原理、基本程序和基本方法。
【知识要求】
企业员工的薪酬计划，亦即员工薪酬的预算。薪酬是企业人工成本的主要组成部分，而人工成本的开支是不能永无止境地不断上升的。因为这样无休止地持续下去，不但影响企业在市场上的竞争力，甚至会成为企业生死存亡的关键。
【能力要求】
一、制定薪酬计划的准备工作
在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等，见表5—23所示。
二、制定薪酬计划的方法
制定薪酬计划的方法有两种，一种是从下而上法，另一种是从上而下法。名称虽然很普通，但却形象地反映了两种方法的各自特点。
(一)从下而上法
顾名思义，“下”指员工，“上”指各级部门，以至企业整体。从下而上法的工作程序是，根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。在编制薪酬计划过程中，部门主管只须按企业既定的加薪准则，如按绩效加薪，按年资或消费品物价指数的变化情况等调整薪酬，分别计算出每个员工的增薪幅度及应得的薪金额。然后计算出每一部门在薪酬方面的预算支出，再呈交给高层的管理人员审核和批准，一经通过，便可以着手编制计划。
通常，从下而上法比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。
(二)从上而下法
与从下而上法相对照，从上而下法的工作程序是，先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。由此可见，从上而下法中的计划额是每一个部门所能分配到的薪酬总额，也是该部门所有员工薪酬数额的极限。至于部门经理将这笔薪酬总额如何分派给每一个员工，由部门经理决定。部门经理可以按企业所决定的增额准则，决定员工分配的薪酬数额。根据员工不同的绩效表现来决定薪酬率的高低，或者采取单一的增薪率，但单一的增薪率会导致原有薪酬水平较高的员工的薪酬增加较多，而原有薪酬水平较低的员工实际得益较小。c
一般说来，从上而下法虽然可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。
由于两种方法各有优劣，通常，企业会同时采用这两种方法。首先根据企业制定的企业整体薪酬计划决定各部门的薪酬计划额；然后，根据企业规定的增资准则预测个别员工的增薪幅度；最后，比较这两步得出的结果，确保员工的增资能符合部门的薪酬计划额。如果两者之间的差异较大，就要适当调整部门的计划额。
三、制定薪酬计划的程序
制定薪酬计划的工作程序如下：
1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平(这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等)。
2．了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90％点处、75％点处，还是50％点处、25％点处。
3．了解企业人力资源规划。
4．将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。表5—24是某企业的薪酬计划计算表，各岗位的薪酬水平企业采用50％点处的市场薪酬水平。
5．根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额／销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同业或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。
6．各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。
7．如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。
8．将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。
四、薪酬计划表的运用
制定薪酬计划时可以制作一张薪酬计划表，以便于统计与分析。表5～25是一张较为典型的薪酬计划表范例。
五、薪酬计划报告的撰写内容
薪酬计划报告通常包括以下内容：本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额；人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退(职)、岗位轮换等情况；预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率，以及各主要部门薪酬增长率等。
第五节企业补充保险
【学习目标】
通过学习，掌握企业补充养老保险和补充医疗保险设计的知识，能够根据企业支付能力设计企业补充养老保险和补充医疗保险。
【知识要求】
一、企业年金的概念和内容
(一)企业年金的概念
企业年金，是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。国务院《关于同意辽宁省完善城镇社会保障体系试点实施方案的批复》(国函[2001]79号)指出：“有条件的企业可为员工建立企业年金，并实行市场化运营和管理。企业建立企业年金应具备3个条件：一是依法参加基本养老保险并按时足额缴费；二是生产经营比较稳定，经济效益较好；三是企业内部管理制度健全。企业年金实行基金完全积累制，采用个人账户方式进行管理，费用由企业和员工个人缴纳，企业缴费在工资总额4％以内的部分，可从成本中列支。”
为建立多层次的养老保险制度，更好地保障企业员工退休后的生活，完善社会保障体系，2004年1月6日国家劳动和社会保障部公布了《企业年金试行办法》(劳动和社会保障部令第20号，以下简称《办法》)，本《办法》自2004年5月1日起施行。
(二)企业年金的适用范围
符合下列条件的企业，可以建立企业年金：依法参加基本养老保险并履行缴费义务；具有相应的经济负担能力；已建立集体协商机制。
参加企业基本养老保险社会统筹的其他单位，可参照本办法的规定执行。
(三)企业年金方案的内容
企业年金方案的建立应当由企业与员工代表或工会协商完成，国有及国有控股企业的企业年金方案草案应当提交员工大会或员工代表大会讨论通过。
企业年金方案的主要内容包括：参加人员范围资金筹集方式、员工企业年金个人账户管理方式、基金管理方式、计发办法和支付方式、支付企业年金待遇的条件、组织管理和监督方式、终止缴费的条件、双方约定的其他事项。
企业年金适用于企业试用期满的员工。
(四)企业年金计划的申报和备案
企业在完成年金计划设计方案以后，应该向所在地区县级以上地方政府的劳动保障行政部门上报自己的年金计划，中央所属大型企业企业年金方案，应当报送劳动和社会保障部。劳动保障行政部门自收到企业年金方案文本之日起15日内未提出异议的，企业年金方案即行生效。
二、企业年金基金的管理
(一)资金筹集方式
企业年金所需要费用由企业和员工个人共同缴纳。企业缴费的列支渠道按国家有关规定执行；员工个人缴费可以由企业从员工个人工资中代扣。
企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的1／12。企业和员工个人缴费合计一般不超过本企业上年度员工工资总额。
(二)企业年金基金的组成
企业年金基金由下列各项组成：企业缴费、员工个人缴费、企业年金基金投资运营收益。
(三)员工企业年金个人账户管理方式
企业年金基金实行完全积累，采用个人账户方式进行管理。
企业年金基金可以按照国家规定投资运营。企业年金基金投资运营收益并入企业年金基金。
企业缴费应当按照企业年金方案规定比例计算的数额计入员工企业年金个人账户；员工个人缴费额计入本人企业年金个人账户。
企业年金基金投资运营收益，按净收益率计入企业年金个人账户。
三、企业年金的支付方式
(一)企业年金的领取
员工在达到国家规定的退休年龄时，可以从本人企业年金个人账户中一次性或定期领取企业年金。员工未达到国家规定的退休年龄的，不得从个人账户中提前提取资金。
员工或退休人员死亡后，其企业年金个人账户余额由其指定的受益人或法定继承人一次性领取。
出境定居人员的企业年金个人账户资金，可根据本人要求一次性支付给本人。
(二)个人账户转移
实行企业年金制度的企业，其员工在变动工作单位时，企业年金个人账户资金可以随同转移。员工升学、参军、失业期问或新就业单位没有实行企业年金制度的，其企业年金个人账户可由原管理机构继续管理。
【能力要求】
一、企业年金设计程序
1．确定补充养老金的来源。可行的来源方式有两种：
(1)完全由企业负担，员工退休时，企业按规定支付员工养老金；
(2)由企业和员工共同负担，员工从工资或储蓄、奖金、分红中拿出一部分上缴企业，企业也按工资总额的一定百分比提取一定金额，共同作为补充养老保险基金。
2．确定每个员工和企业的缴费比例。员工个人缴费比例可以依据员工的工龄或者工资水平而定；企业的缴费比例根据企业支付能力和企业员工年龄结构确定。
3．确定养老金支付的额度。可以有以下两种形式：
(1)确定养老金的计算基础额。可以是员工在职期间的月基本工资，或者是基本工资加其他一些工资项目或者是全部工资。基础额的多少取决于企业的支付能力。
(2)确定养老金的支付率。可以根据员工的工龄不同确定不同的支付率，工龄越长，支付率越高。
4．确定养老金的支付形式。可以有三种形式：一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付结合。
5．确定实行补充养老保险的时间。最好是选择在工资调整时实施，这样员工不会感到负担加重而难以承受。
6．确定养老金基金管理办法。’
二、企业年金的管理与监督
建立企业年金的企业，应当确定企业年金受托人(以下简称受托人)，受托管理企业年金。受托人可以是企业成立的企业年金理事会，也可以是符合国家规定的法人受托机构。
(一)建立企业年金理事会
企业年金理事会由企业和员工代表组成，也可以聘请企业以外的专业人员参加，其中员工代表应不少于1／3。
企业年金理事会除管理本企业的企业年金事务之外，不得从事其他任何形式的营业性活动。
(二)确定受托人
受托人可以委托具有资格的企业年金账户管理机构作为账户管理人，负责管理企业年金账户。可以委托具有资格的投资运营机构作为投资管理人，负责企业年金基金的投资运营。
受托人应当选择具有资格的商业银行或专业托管机构作为托管人，负责托管企业年金基金。受托人与账户管理人、投资管理人和托管人确定委托关系，应当签订书面合同。
企业年金基金必须与受托人、账户管理人、投资管理人和托管人的自有资产或其他资产分开管理，不得挪作其他用途。
企业年金基金管理应当执行国家有关规定。
三、补充医疗保险设计程序
1．确定补充医疗保险基金的来源与额度。
2．确定补充医疗保险金支付的范围。
3．确定支付医疗费用的标准。
4．确定补充医疗保险基金的管理办法。
四、应用实例
某企业补充医疗保险办法
第一条为了提高员工和退休人员的医疗保障水平，根据《市基本医疗保险规定》《市企业补充医疗保险暂行办法》《市大额医疗费用互助暂行办法》，考虑我公司的财务支付能力，特制定此办法。
第二条企业补充医疗保险是基本医疗保险、大额医疗费用互助的补充。企业补充医疗保险费按本企业上一年度员工工资总额的2．5％以内提取，从职工福利费中列支。企业补充医疗保险费由企业集中统一管理、使用，不计入个人账户。
第三条本保险办法适用于在职员工和退休员工。
第四条企业补充医疗保险费用于支付员工在定点医疗机构和定点零售药店发生的下列费用：
(一)个人账户支付不足的医疗费用；
(二)基本医疗保险统筹基金支付范围内由个人自付部分的医疗费用；
(三)大额医疗费用互助资金报销之余部分的医疗费用。
第五条医疗费用超出个人账户部分，在医保中心报销后剩余部分由补充养老保险支付50％，个人支付50％。但补充养老保险在一个年度内(1月1日至12月31日)支付费用总额不超过1200元。
第六条 在职员工与退休员工报销时必须经人力资源部审批。
第七条企业补充医疗保险支付范围应符合本市规定的基本医疗保险药品目录、诊疗项目目录、服务设施范围和支付标准，由社保、医保中心审批认定的定点医疗机构和定点药店的医疗黄甩。
第八条企业补充医疗保险基金当年结存的部分可以转入下年度合并使用。当年补充医疗保险不足的部分，从下一年度顺延报销。
第九条补充医疗保险的支付情况每年向员工代表大会报告。
第十条企业每年1月30日前向本区医疗保险机构报告上一年度资金支出、使用情况的说明。
第十一条本办法由人力资源部负责解释。
第十二条本办法自××××年5月1日起执行。
本章小结
本章主要介绍了薪酬市场调查的基本概念、种类、作用、具体程序和步骤，以及各种薪酬调查数据的处理分析方法；员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分析方法；工作岗位分类的内涵、基本概念、基本功能、基本要求和不足，工作岗位分类的基本步骤，工作岗位横向分类和纵向分级的原则、依据、要求、步骤与方法；企业工资制度的内容，岗位工资制、技能工资制及绩效工资制的概念和类型，几种特殊员工群体的工资制度，企业工资制度设计的原则和程序；企业工资水平的内涵及影响因素，企业工资结构的内涵、类型以及确定方法，企业工资等级的内涵、相关概念如工资档次、工资级差、工资浮动幅度等及其确定，宽带式工资结构的设计，企业工资标准与结构调整的项目与程序；企业员工薪酬计划的编制；企业年金的内涵、基金管理与支付，以及管理和监督的方式，企业年金和补充医疗保险的设计程序。
本章习题
1．说明薪酬市场调查的概念、种类、作用，薪酬调查的具体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法。
2．说明员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分析方法。
3．简述工作岗位分类的功能、要求，以及岗位分类的基本步骤。
4．分析说明工作岗位横向与纵向分类的区别和联系。
5．简述企业工资制度的内容及类型。
6．简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同之处。
7．简述宽带式工资结构设计的步骤。
8．简述经营者年薪制的组成形式以及团队工资制的主要组成要素。
9．简述企业工资制度设计的原则和程序。
10．影响企业工资水平的因素有哪些?企业如何确定其工资水平?如何设计工资等级?
11．简述企业工资标准与结构调整的基本内容和程序。
12．简述企业员工薪酬计划的准备工作与编制的程序。
13．说明企业年金和补充医疗保险设计的基本程序。