第四章 绩效管理
第一节绩效考评的方法与应用
第一单元绩效考评的方法
【学习目标】
通过学习，掌握绩效考评的分类依据、绩效考评的各种具体方法。
【知识要求】
一、绩效考评的效标
(一)效标的含义
效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。
(二)效标的类别
第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等，是最常用来作为考评绩效的特征。这类效标，考量“员工是怎么样的一个人”，而不是他是否完成上级交付的工作任务。虽然特征性考评工具很容易设置，但它们并不是非常有效的绩效衡量指标，因为人格特征与工作绩效并没有直接关系。
第二类属于行为性效标。其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如，商业大厦的警卫或服务员是否对顾客保持愉悦的笑容和友善的态度，对公司影响很大。因此，公司可将所期望的行为一一列出，经过选择可作为员工绩效考评的效标。此外，企业采取“以多元化的价值观为中心”的企业文化策略时，由于企业文化的内涵是一种抽象的概念，很难有具体的指标可以衡量主管与下属的绩效，这时，采用行为性效标也可以弥补其不足。例如，我们可以观察部门经理制定年度计划时，是否秉持了企业多元化的文化策略，过去一年内有无组织或参与了多元化的讨论会或研讨会，该主管有无歧视他人表现，特别是那些持不同意见者。
第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何”结果性效标最常见的问题是若干质 指标较难以量化。例如，律师的接案数或医师的诊病人数是很容易检测的，但由于每件案例的困难度与耗费的时间、精力不同，律师的咨询服务、办案能力，医师的诊断水平和医术，是难以进行有效的量化和测定的。当然，并非每样工作的品质都无法衡量，例如打字员可采用“每分钟的输入字数”衡量其操作水平和工作成果，还可用“每千字差错率”测量其工作质量。
总之，在企业人力资源管理人员(三级以下)职业资格认证的培训教材中，已经介绍过的行为导向型的主观和客观的各种考评方法，以及结果导向型的各种考评方法，都是从考评效标上所作的区分。
二、绩效考评方法的种类①
绩效考评的方法，按照所选择的效标不同，可以区分为五种类型，除品质主导型的考评方法没有专门介绍过之外，其他三种类型的考评方法主要的内容如下：
1?行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
2?结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
3?综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。
三、合成考评法的含义和特点
合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。它有以下几个特点：
1．它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。
2．考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。
3．表格现实简单便于填写说明。
4．考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意，使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“正确的”，什么是“错误的”。 、
四、日清日结法的含义和特点
日清日结法亦即OEC．法(overall every control and clear)，是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。其中“O”，
代表“Overall”，意为“全面的”；“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意为“每个人、每件事、每一天”；“C”代表“(Control and Clear”，意为“控制和清理”。OEC管理法是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。所谓“清理”就是对企业的人、事、物、时间、空间进行全面清理，所谓“控制”就是在工作目标和要求清楚，劳动者的责任清楚的前提下，使每个员工的行为与企业目标始终保持一致，确保企业整体计划目标的实施和完成。
海尔公司结合本公司的实际情况，不断实践、不断探索，使OEC法具有更丰富、更生动活泼的内涵。海尔公司在实施OEC法的过程中，应用美国泰勒制所采用的动作分解的方法，将员工的工作任务或具体作业操作，逐项进行分解、量化，作为绩效考评重要指标，根据员工实际完成的工作数量和质量，建立起对应的奖惩制度，从而奠定了海尔公司的管理风格。海尔公司管理的新风格和新模式，可以概括为四个字“严、细、实、恒”。
严，即严格要求，严格管理。“日清日结工作法”要求所有的组织，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，分清工作中的成绩与不足，员工的优点和缺陷，严格奖勤罚懒，优胜劣汰。
细和实，即分工细、责任实。“日清日结工作法”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考评标准，形成环环相扣的责任链。
恒，即持之以恒。海尔公司认为，企业的每个员工都可以做好一天的工作，而且每天都能持久地保质保量地工作将事情做得更好就是一件难事，“日清日结工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。
海尔公司始终秉持“一个核心和三个原则”的管理理念，一个核心即：市场不变的规律就是“永远在变”的法则。因此，要根据“永远在变”的市场法则，不断提高和更新自己奋斗的目标。
为了保证本方法得到有效的贯彻和实施，必须始终坚持三个基本原则：
1．闭环原则。凡事都要善始善终，坚持PDCA(plan do check action)的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。
2．比较分析原则。纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
3．不断优化的原则。根据木桶理论，找出薄弱环节，及时进行整改，从而提高全系统水平。
【能力要求】
一、行为导向型考评方法
(一)结构式叙述法
结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性的表格(见表4—1)，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。该法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。但本方法由于受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。
从考评的性质和特点上看，行为导向型的主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，因而使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。
(二)强迫选择法
强迫选择法，亦称强制选择业绩法①，它是一种行为导向型的客观考评方法。在强迫选择法中，考评者必须从3～4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项(有时选两项)内容作为单项考评结果。考评者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或两个最能描述员工行为表现的项目。和一般的评级量表的方式不同，本方法在各个项目中对所列举的工作行为表现，由于谨慎地使用了中性的描述语句，使考评参与者对该工作表现是积极的还是消极的认知是模糊的。因此，考评者不知道下属员工的考评结果是高、是低，还是一般。采用强迫选择法可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。如表4—2所示，强迫选择法不但可用来考评特殊工作行为表现，也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。与其他评级量表法一样，强迫选择法同样是一种定量化考评方法。
强迫选择法在使用的过程中，往往容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些描述是消极的。此外，本方法难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因为考评者完成考评工作填写考评表格以后，将其交给人力资源管理部门或直接上级，最终的考评结果不会反馈给员工个人。
二、结果导向型考评方法
(一)短文法
短文法，亦称书面短文法或描述法。对本方法有以下两种解释：
第一种说法认为，该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出业绩做出描述，以作为上级主管考评的重要依据①。
另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出的长处和短处的事实。无论由谁来撰写绩效总结的报告，其内容和形式具有一定的相同性②。
由考评者撰写绩效考评的报告，迫使考评者讨论绩效的特别事例，从而能减少考评的偏见和晕轮效应。由于考评者以事例说明员工表现，而不是使用评级量表，也可以减低考评的趋中和过宽的评价误差。但是，其最大问题是：由考评者为每个员工写一篇独立的短文，其所花费时间和精力是可想而知的，因此，在下属众多的情况下根本无法推行本方法。另外，由于短文法仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策，使它适用范围很小。
由被考评者自己撰写考评短文，虽然节省了上级主管的时间，但又受到个人写作能力的限制，水平低的人往往不得要领，表述不清，水平高的人，又容易夸大其词，文过饰非。由此可见，本方法具有较大的局限性。
(二)成绩记录法
成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。这种方法比较适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用，因为“成绩记录本身就代表一切”，同时也适用那些与教师、专家工作具有相同性质工作的人员，即他们每天工作的内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进行考量。采用这一方法的步骤是，先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证这些成绩是否真实准确，最后由外部专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。
因此方法需要聘请外部专家参与评估，使其时间、人力和成本等耗费较高。据有关资料介绍，国外应用该方法对律师的工作绩效进行评估，取得了满意的成果。
目前，许多高等学校为了加强对教职员工的绩效管理，采用了成绩记录法对一些专业人员进行季度或年度考评，取得了令人满意的效果。专家普遍认为，该方法具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，考评的效果会更好。
(三)劳动定额法
劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤是：
1．进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化，作业流程程序标准化，人工操作规范化，人机配置合理化，生产产出效率化的目标。
2．在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活的劳动消耗量做出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。
3．通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可以采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，对员工绩效进行考评。
三、综合型绩效考评方法
(一)图解式评价量表法
图解式评价量表法(graphic rating scales method，GRS)也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法。此表由美国斯科特公司设计，曾在美国工商企业中广泛使用。本方法首先是将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。个体方面的因素，如判断能力、适应性、积极性等；与工作成果有关的因素，如工作质量、数量等；与行为有关的因素，如合作程度、工作态度等。其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目(指标)，每个项目分成5～9个等级，用数字或文字表示，如最优、良好、一般、较差、极差或1、2、3、4、5，并对各个等级尺度的含义做出具体说明。最后，制成专用的考评量表。在应用的过程中，考评者根据对下属工作的观察和了解，只需在量表的每个项目等级评估的尺度上做出记号，待全部项目考评完成后，将各个项目所得的分数相加，即可得到考评的总结果。
由于本方法所采用的考评效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性；同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。但考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性。在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。各种图表格式如表4—3、表4—4、表4—5和表4—6所示。
(三)日清日结法
日清日结法即OEC方法的具体实施程序和步骤是：
1．设定目标。OEC法也是一种动态优化的目标管理方法，对全公司所有的工作、物品及区域进行详细分工，形成人人都管事、事事有人管的目标管理体系，同时每人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距，确定第二天提高的目标，进行动态的调整。
公司推行计划管理时，总部可以制定年度和月度计划，各个业务部门则应制定和推行周计划，并将计划再细化分解，实行日计划，确定每天的工作目标，每天对工作进度和实际完成的情况进行小结。公司的计划有多种类型，如：(1)目标型计划——为实现特定的目标制定的计划，一般也称为项目，其制定执行的过程便称为项目管理；(2)例行型计划——经常重复的例行工作计划，一般把这些计划制定成为标准化作业程序；(3)问题型计划——以解决问题为主的计划，一般也称为问题求解计划。
2．控制。OEC中的PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，使偏差在最短时间、最小环节内得到控制消除，减少了损失和浪费，提高了质量和效率，提高了管理工作的及时性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通过日清避免了工作积压、拖延和扯皮，使“今日功课今日毕，明天还有新功课”，有效地克服人们素有的心理惰性。(如果没有计划，没有总结，可能会出现某项工作没有连续做，结果放置几天之后就忘记的现象，致使工作停滞、效率低下。
3．考评与激励。根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考评有据可查、事实清楚，体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。
(四)评价中心技术
评价中心主要采用以下六种方法技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。
1．实务作业或称套餐式练习。实务作业是模拟某一个管理岗位，让被考评者在一定的时间内，参与所有相关文件、文书(包括备忘录、信函等)的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题。例如，让参与者(假设他是经理)处理这些信函及备忘录，并在两个小时内做出批复；或者由下属提出几个工作中遇到的难题，请求其立即做出指示或决断。被考评者在限定的时间内比如两小时之内完成作业后，由考评者对其作业的完成情况做出评定。通过对被考评者的“工作环境的适应性”“文件处理的质量和速度”“对待专业问题的认识和理解以及决断情况”等诸多方面的考评，以检验其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。
2．自主式小组讨论。被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，讨论会可在有领导者主持或没有指定领导者的情况下进行，与会者围绕某些专题进行讨论，并最终做出一个整体的决定。讨论的题目可以包括组织变革和组织发展、人事决策、薪酬福利政策等等。考评人仔细观察小组讨论的互动情况，如对各种问题的诊断分析、策略的制定、资源的分配等，根据与会者的表现，对其人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力等做出评价。
3．个人测验。在评价中心被考评者要完成数种测验，如智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等。如果评价中心的活动时间太短，这些测验可以在参加评价活动之前，个人先在家里完成。
4．面谈评价。被考评者在评价活动期间，接受由一人或多人主持的面谈。面谈的主要内容涉及个人职业生涯的设计和发展，主要是为了解其成长背景、以往的经验、学习经历、工作表现、未来的期待、兴趣及目标等。
5．管理游戏。企业管理游戏是通过被考评者的某种角色扮演或团体讨论，在一定的情景模拟的环境和条件下，考察其策略思想、谋划能力、组织能力，以及分析解决问题的能力。管理游戏活动的内容涉及市场竞争策略、生产计划与组织、商品推广与营销、仓储调运与管理、作业流程与优化等多领域问题。
6．个人报告。在评价中心，被考评者需要根据某一特定的管理题目，在众人面前作一陈述分析报告，考评者通过陈述报告，检测其表达能力和雄辩能力。
评价中心技术的应用实例：
杰洛斯?莫克快餐公司，注册资金2亿美元。20世纪90年代该公司迅速扩大。
最近两年增加的许多管理人员不能胜任工作，故需要一个更好的评估管理才能的方法，于是建立了员工评价中心。自中心建立以来，召开了22次会议，共有264名参与者。
其具体活动过程和特点如下：每次会议有12名参与者，在一个被隔离的会议中心，呆上1天半～2天。他们被确认为是这个地区有能力的餐厅经理，由其管理人员推荐，自愿参加。每次会议有六个观察人员，都是公司经理，并参加过上一届评价中心的活动，在会谈技巧、行为观察以及报告撰写方面接受过4天的训练。对参与者进行27个项目的评价，这些项目是在工作分析的基础上选出来的，它包括计划技术、下属开发技巧、管理风格、灵敏性、对压力的忍耐力及七种不同的人际沟通技巧。参与者完成7次作业和一次私人会谈。观察者把个人评价与评价的结果报告结合起来，并反馈给参与者及其管理人员。结果报告很重要，但在提拔管理人才判断上，在职行为仍是最重要的因素之一。虽然评价结果还没生效，但管理层对评价中心的活动反映良好。每次会议的费用是5000～6000美元，不包括参与者的时间。
每一次会议的内容与安排是：
参加前，参与者填写背景表格，包括自我评估、职业生涯设计。管理提供绩效评价。
第一天，上午，参与者进行个人会谈，并准备一次7分钟的口头演说(以公司发展为内容)。下午，在5名监考人员、2名观察人员及录像机前面进行演讲，提出自己的意见和建议，由团体讨论评价，全体参与人员把相互间的绩效进行排列；或者下午，分成两组(每组6个人)参加团体制定方案的实习，再次排列、讨论绩效。晚上，讨论下午的录像内容。
第二天，上午，参与者完成一项含30个项目的实务作业。下午，参加一项创作练习，其中用3个小时写一篇关于公司前景的小短文。晚上，团体从公司发展实例中抽出4个案例进行分析。
第三灭，上午，参与者讨论其最初的实务作业绩效，以及团体制定的方案。中午会议结束。但观察人员留下两天讨论其评价，以求一致，并撰写结果报告。
第二单元绩效考评方法的应用
【学习目标】
通过学习，掌握绩效考评各种方法的特点和应用范围，注意防止和克服各种考评的错误与偏差。
【知识要求】
绩效考评方法在实际应用之中，可能出现的偏误如下：
由于绩效考评对象与考评的方法的多样性，在绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免。绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：
一、分布误差
从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形。常见的有三种：
(一)宽厚误差
宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。究其原因，有几种可能：
1．因为评价标准过低造成的；
2．主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价；
3．采用了主观性很强的考评标准和方法；
4．在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；
5．“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录
人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；
6．对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；
7．“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于激励员工； ’
8．尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；
9．对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。
考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘的内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。
(二)苛严误差
苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。究其原因，主要是：
1．可能是因为评定标准过高造成的；
2．惩罚那些难以对付不服管理的人；
3．迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；
4．压缩提薪或奖励人数的比例；
5．自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。
考评结果过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的组织氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。
(三)集中趋势和中间倾向
集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人的考评结果偏高，而某些人偏低的现象。
克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”。即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。
二、晕轮误差
晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考评者特别注重、“交往能力”这一评价要素，因而他对“交往能力”很强的人，在其他评定要素的判断上，也容易给出很高的评分。再如，某一公司行政部经理认为，“仪表工装整洁”是考评体系中一个重要的因素，当他考评一个极不注重仪表整洁的下属时，他不仅在这一项给该下属打了一个最低分，还有意或无意地殃及其他项目，使所有评价项目评分处于低水平，与该下属的实际绩效极不相符。当然，如果该下属是一个非常整洁注重仪表的人，则可能会得到完全相反的考评结果。
这种效应在评定工作中的主要表现是：考评者往往带着某种成见来定，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效。这种误差主要是由于缺乏明确、详尽的评价标准，或考评者没能按照评价标准进行评定造成的。纠正这种误差的方法，一是建立严谨的工作记录制度；二是评价标准要制定得详细、具体、明确；三是对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者
价的重要内容之一。
三、个人偏见
个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。这种偏差有时利于受评人，有时则不利于受评人。比如，有些人不喜欢太爱初露锋芒或过于沉默寡言的人，有些则不喜欢外地人或女性，那么在评分时，不论他们的表现多好，分数往往偏低。即使有客观的绩效衡量标准，这些“不讨人喜欢”的人表现得再好，也往往比表现相同的人所得的评分要低。目前，尚无好的方法来预测这种偏差会给绩效评价带来多大影响。
四、优先和近期效应
所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。
所谓近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。
这类效应可谓“以时点代时段”，“只见树木，不见森林”。
上述两种偏差，主要的缺欠是所依据的有关绩效的信息，“一前一后”都是被考评者的局部性的信息(数据资料)，信息资料的局部性、片面性，制约和影响了绩效考评的正确性和准确性。要克服纠正这两种偏差，要求所有的考评者，必须掌握全面的数据资料，不仅在事前注意了解相关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。
五、自我中心效应
这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体表现有两类：
一是对比偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。当考评者对下属进行考评时，如果根据自己心目中的假设，对不同表现的人员进行比较时，就会产生对比偏差。如对乙员工进行考评时，如果前一个被考评者——甲员工被认为是表现“差”的人，那么，如果乙员工虽然表现一般，但考评者却给出很高的评分；而与被考评者认为是“表现突出”的人进行比较时，一般水平的员工有可能被考评者评定为“较差”表现的人。
二是相似偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价。当考评者在评价过程中，如果根据自己心目中的假设，更倾向于进行相同表现的人员比较时，就会产生相似偏差。如考评者认为某人是员工中的模范，这人就成为考评者依据，凡是与“榜样”相似的下属都可能得到很高的评分；反之，在考评者心目中某人是“极差”的，则与其相似的下属，就可能有“极差”的表现评定。
自我中心效应误差的原因与晕轮效应误差相同，因此纠正的方法也相同。
六、后继效应
后继效应亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。其原因是：考评者不能认真地按照评价标准，不受上期考评记录的影响，对每个员工独立地进行每一次的评价。克服的方法是，训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一个方面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。
七、评价标准对考评结果的影响
工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。绩效考评标准不明确、不清楚、不规范是考评工具失常的主要客观原因。比如，图解式评价量表中所列举的评价标准，表面上看是比较详细和具体的，但实际上由于各个评价因素和优良差劣的分级是完全开放式的，何者为最优?何种为最差?完全取决于考评者的控制，因此，很可能生成不合理、不公正的考评结果。而有些评价标准就避免了此类问题的发生。再如，合成考评方法的应用标准，就对各个评定项目作了具体的描述，不但有效地保证了考评内容的连贯性，使考评者明确了考评的指标及其内涵，还能使考评者更清晰地解释和说明评价的结果。
总之，评价标准的不明确是影响考评结果的客观原因，而上述所介绍的其他六类绩效考评中常见的误差和偏误，基本上属于主观性的，即由考评者主观方面的因素造成的。如图4—1所示。
【能力要求】
连同本章所介绍的几种绩效考评方法，在本专业的全部教材中总共介绍了四大类20种方法，这些方法各具特点，既有自己的优势，又有自己的缺陷和不足，有些方法适合于大型企业单位，有些则适合于中小企业；有些方法适用于企业生产一线的人员，有些则适用于企业管理人员或技术人员，它们各有各的适用范围(如表4—9)。根据企业实际运行的情况来看，大多数企业在制定绩效管理制度的过程中，虽然预先由人力资源方面专家(可能由企业内的专业人员，也可能聘请企业外的专家承担)根据企业的实际情况，设计了一套绩效考评指标和标准体系，并确定了不同人员的具体考评方法，但在绩效管理与考评体系的试行过程中，会出现大量不可预见的困难和令人难以预料的问题。这些困难和问题，需要经过一段相当长的时期，才能逐步解决和克服，因为这些困难和问题，有些是“先天不足”，属于设计方案上的缺欠，有些则是人们头脑中思想上的不正确的观念和认识，或者是考评者的管理水平、实务技术上的缺点等诸多不利因素的影响和作用造成的，严重地阻碍了企业绩效管理活动的正常实施和运行。因此，绩效管理作为一项基础管理，不但具有深奥的理论性，还具有很强的实践性和丰富的艺术性，能否在企业构建一套适用的绩效管理系统，使其游刃有余，充分发挥其功能和作用，需要较高的管理艺术水平。
【知识要求】
一、绩效考评指标体系设计的内容
由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。
(一)适用不同对象范围的考评体系
如果从绩效考评的对象和范围上区分，有以下两类体系：
1．组织绩效考评指标体系
按考评对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个体绩效考评。其中组织绩效考评根据其工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。对于生产性组织，它一般有客观的物质产出，因此，对其考评一般应以最终的工作成果如生产数量、生产质量等为主要考评指标，同时也要考评其工作方式、组织气氛等指标。对于管理性组织和服务性组织，其性质是比较相似的，它们一般不会有客观的物质性成果的产出，因此考评中应主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等指标。而科技性组织则可能会有一定的物质性的工作成果，也可能没有直接的物质性的工作成果，与上述三种组织不同，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。实际上，企业内更多的、更常见的还是对个人的考评。
2．个人绩效考评指标体系
对个人的绩效考评，由于考评的具体对象和岗位工作性质的不同，其绩效考评指标体系也不完全相同。一般情况下，可根据企业岗位分类分级的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。当然，其粗细程度，即是否会对企业内每一小类每一级岗位均制定出绩效考评指标体系，要视企业的规模、被考评者人数以及考评目的等因素来确定。对于一般的企业，主要根据被考评者工作的性质，即根据岗位横向分类④的结果来确定。
企业的岗位分类尚无统一标准或规定，以下几种方式可供参考：
(1)按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。如将企业全部岗位分为：管理岗位、生产岗位两大类。然后再按照工作职能、劳动分工等性质，将岗位划分为若干个中类或小类，划分层次最多不要超过这两个分层次。例如，某企业将管理岗位归为生产管理类、经营管理类、财务审计类、科技管理类、人力资源管理类、质量管理类、物资管理类、行政管理类、综合管理类等小类；生产岗位大致可再细分为基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位等若干小类。
(2)按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术
岗位、管理岗位和服务岗位等四大类。每一大类，可以分为若干小类，如技术岗位可分为：科研、设计、工艺、理化分析、质量检测等若干小类。再如，生产岗位可分为：车工、铣工、测工、磨工、钳工等若干小类。除了按岗位横向分类对担任不同岗位的人员分别制定绩效考评指标体系外，制定时还应充分考虑绩效考评的具体目的和要求，如用于奖励的考评应侧重于工作成果，而用于培训的考评则侧重于考评工作过程。国外有些公司在制定绩效考评指标体系时，先把企业工作分为监督工作和非监督工作两大类，然后再制定出监督者用和非监者用两类绩效评价标准书，非监督类岗位又分为：高级人员、一般人员与推销员三种具体的绩效评价标准书。
在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现和产出结果等三个方面，深入实际调查研究，采集相关数据资料，找出所有的相关指标以及相关的具体的生产技术经济指标，经过评比筛选，最终建立起员工个体的绩效考评指标体系。
(二)不同性质指标构成的考评体系
如果从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，有三类绩效考评指标体系。
1．品质特征型的绩效考评指标体系
品质特征型的绩效考评指标体系是以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系。品质特征性的考评指标主要有：性格特征、兴趣爱好、举止(含仪表、风度和气质等)、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力、综合分析能力、计算能力、自学能力、注意力分配能力、听写能力(含速记、书法等)、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、专业知识面、操作技能(含工作经验、业务水平)、应变能力(含应答速度、反应灵敏度和灵活性等)、进取精神(含事业进取心、责任感、成就感、使命感、竞争意识等)、人际关系(如合作精神、协作交往等)、思想政策水平(思想境界、价值观、人生观、世界观)等等。运用上述各种反映员工个体品质特征的指标，可以对员工的性格特征和心理品质等潜能做出较为全面准确的测量和评定，从而说明某员工是一个何种类型具有何种潜质的人。以这些考评指标为主体构成的考评指标体系，被大量重复地运用于企业单位人员招聘面试、人才甄选、职务晋升以及绩效考评等人力资源管理的活动中。
2．行为过程型的绩效考评指标体系
行为过程型的绩效考评指标体系是以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系，如表4—11所示。表中所列出的行为指标，可以经过多次优选优化以后，组成以行为指标为主体的绩效考评体系。这些行为指标可以说明员工在某个方面是如何表现的。以实际产出为基础的考评指标体系，能清楚地说明组织或员工个人在考评期内完成什么样的工作任务，其所取得的具体成果或业绩是什么，其贡献率到底有多大。
二、绩效考评指标体系的设计原则
绩效考评指标体系的建立是有效地组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证。在选择确定绩效考评指标体系的过程中，应当达到以下要求：
1．针对性原则。由于绩效考评的目的、对象和侧重点不同，在选择确定绩效考评的要素和具体指标时，应从实际情况出发，使其具有较强的针对性，充分体现出所考评对象的性质和特点。例如，所考评的对象是从事科技岗位工作的人员，其考评的要素除了应包括品质特征的基本要素和指标之外，还应包括一些行为表现或结果的特殊要素和指标。
2．科学性原则。绩效考评要素指标体系确定，应以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据，采用科学的调查研究方法(如问卷调查法、个案研究法等)，借用先进的测量工具，通过数据资料的采集、整理、汇总、分析和处理，以保证所选择确定的要素指标，能够系统、全面、正确地反映和体现岗位工作性质和特点的要求。
3．明确性原则。在所确认的绩效考评体系中，每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式，使考评要素和指标的概念内涵明确、外延清晰。同时考评要素指标的文字表述应力求精练、直观、通俗，所选择的要素指标要少而精，考评体系的设计达到规范化和标准化的要求。
【能力要求】
一、绩效考评指标体系的设计方法
(一)要素图示法
绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。调查表中对评价要素和指标的需要程度的判定，可以分成三档(即绝对需要考评，较为需要考评和需要考评)，也可以分成五档(即需要考评程度极高、需要考评的程度很高、需要考评的程度一般、需要考评程度低、几乎不需要考评)等。一般来说，工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。采用绩效要素图示法时，首先，应根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为极为(完全)需要、较为需要和需要三个档次，如图4—2和图4—3所示；然后，请专家和有关人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干项指
标，从而构成绩效考评指标体系。
例如，某公司根据工作岗位分析的结果，采用图示法经过反复的比较分析，最终认定推销员的绩效考评体系由以下指标构成：销售额及其增长率、销售费用、合同履行率、服务态度、客户投诉率等五项主要指标。
(二)问卷调查法
问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。问卷调查法的具体步骤是：
第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。
第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。
第三步，用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素(指标)概念的内涵和外延，作出准确的界定。
第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。
第五步，设计调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。这一步是很重要的。对于调查问卷中所提的问题、问题的回答方式、答题次序等都要慎重考虑。调查问卷中所提的问题，应当“直截了当，不能绕弯子”。在一个问题中不要包含两个或两个以上问题，提问的措辞要认真推敲，要防止诱导。回答问题的方式可采用封闭式或开放式，两者各有优点，应根据实际的需要做出选择。调查问卷中需要回答或做出判定的问题，在次序上应按逻辑性、先易后难的顺序排列。、
第六步，发放调查问卷。通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者，选择的渠道应是可靠的。
第七步，回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。
表4—12是一张适用于公司推销人员绩效考评指标的调查访谈表。表4—11如经过适当修改，就是一张很好的适用于管理人员绩效考评指标的调查表(只要将第二栏改成表4—12第三栏的“对需要程度的判定”的内容即可)。
1：代表必须进行考评；2：代表较为需要考评；3：代表可以进行考评；4：代表不太需要考评；
5：代表根本不需要考评。
(三)个案研究法
个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。
个案研究可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。典型人物研究就是以表现典型人物的工作情况，具体表现为研究的直接对象，通过对其观察分析，确定出其所代表的人物或岗位的绩效考评要素体系。典型资料研究就是以典型人物或事件的文字资料为直接研究对象，通过对这些材料的总结分析，归纳出绩效考评要素体系，在实际应用时，应根据研究情况和条件而定，如能同时具备则更好。
选择典型人物和资料时，既可选择成功的典型人物和资料，也可选择失败的，还可将两者结合起来。
(四)面谈法
面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。它有两种具体的形式：
1．个别面谈法。该法是指与某类岗位有关的人员，通过面对面的访谈，以深入全面了解和掌握该类岗位人员工作绩效的主要影响和制约因素，然后将所采集的各种相关数据资料，进行整理汇总归纳总结，找出那些具有共性和相关性的指标，由专家小组进行进一步的筛选，最终构成绩效考评的要素体系。‘
2．座谈讨论法。本方法是召集有关部门具有一定知识和经验，以及对本类工作岗位比较熟悉了解的人员(参加座谈的人员一般应控制在5～8人之内)，围绕“被考评对象的工作性质”“本岗位工作绩效的表现形式”“影响和制约本岗位工作绩效的主要因素有哪些”等一系列相关问题展开讨论，通过座谈研讨，集思广益，为绩效考评要素的确定提供依据。
(五)经验总结法
根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。
(六)头脑风暴法
头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之一，它是由亚历克?奥斯本(Alex F.Qsborn)提出的，所以大家都称他为“头脑风暴法之父”。这种方法的目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。
头脑风暴法出现以后，受到社会的普遍关注，被人们广泛地接受，并在各自的实际工作中推广应用，其根本原因在于本方法更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。但也有的专家对此提出异议，认为依靠个人的冷静思考，可能比一群人在一起七嘴八舌、东拉西扯、无章无序的讨论，会更有效更具创新力。然而，大量的研究表明，在某些情况下，集体讨论的方法还是很有成效的。比如，当信息在集体里的各种人中间传播的时候，或者当一个较差的集体决策比一个更好的个人决策更容易接受的时候，因为个人决策，可能会受到贯彻执行这一决策的那些人的反对，所以，集体决策可能更容易被接受。还有一点更为重要，即当这种决策是由负责具体挑战的集体做出的时候，那么，新思想通常更容易被群体所接受，并成为团队的真正动力。本方法与上述的座谈讨论法在形式上非常相似，不过它更强调聚集团体的优势，集中大家的聪明才智，启发人们的创新思维，通过“神侃”找出解决难题的办法。
在选择确定一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中，可以应用头脑风暴法。其根本原因在于这些特殊岗位人员的工作绩效受到多种复杂因素的制约和影响，如果简单依靠工作说明书的文件解决不了问题，很难提出比较详尽的方案，如集中群体的智慧，可能会使难题迎刃而解。
二、绩效考评指标体系的设计程序
确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：
1．工作分析(岗位分析)。根据考评目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作所应达到的目标所采取的工作方式等，初步确定出绩效考评指标。
2．理论验证。依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。
3．进行指标调查，确定指标体系。根据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。在进行指标调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
4．进行必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，还应对其进行必要的修改和调整。修改和调整分为两种：一种是考评前的修改调整，通过进一步调查分析，将所确定的指标体系提交领导、专家会议讨论，征求相关主管人员和专家的意见，修改、补充、完善绩效考评指标体系。另一种是考评后的修改调整。根据考评的过程及考评结果应用之后所发现的问题，经过认真对照比较和分析，对指标体系进行必要的修改，使考评指标体系更加充实和完善。．
第二单元绩效考评标准的设计
【学习目标】
通过学习，掌握绩效考评标准的种类和设计原则，以及考评指标的评分标准和标准量表的设计方法。
【知识要求】
一、绩效考评标准的设计原则
所谓标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行系统全面的考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评评价的具体项目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准，才能提高考评的质量，更好地发挥绩效管理的功能和作用，使组织与组织、员工与员工之间，不但能用自己的现在与过去进行纵向性对比，看到自己的进步和不足，还能以自己与别人进行横向对比，找出自己的优势和差距，以便取长补短，确认下一步的目标，积极创造出新的业绩。
有些人认为，企业只要制定绩效考评的指标体系，由考评者掌握每一指标的衡量标准就行了，没有必要再提出非常具体细致的衡量评价标准。当然，企业要不要制定统一的考评标准，不仅涉及考评的目的和要求，还牵涉到采用何种具体考评方法等一系列问题，如果对绩效考评的要求不高，没有可靠性、准确性和有效性的限制，不需要考评结果达到较高水准，企业既不需要采用复杂的考评方法(如等级量表评价法)，也无需制定什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效度的要求，那么就必须投入一定精力和时间，下一定功夫，制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。
和绩效考评指标的设定一样，绩效考评标准对于一定时期员工的努力方向和积极性有重要影响，因此应慎重对待。在编制时要遵循如下原则：
(一)定量准确的原则
绩效考评标准应当达到准确量化的要求，考评指标凡是能用量化的，应尽可能使用数量表示和计量。例如，推销员的销售额指标如果分成三个档次的话，采用“50万以上为‘合格’，得5分；100万以上为‘良好，得10分；150万以上为‘优秀’得15分”的标准，就比采用“‘较少，为5分，‘较多’为10分，‘很多’为15分”的衡量标准，更容易进行考量评定，使考评者容易掌握。同时，标准的定量必须准确。所谓“定量准确”一是指各指标的考评标准的起止水平应是合理确定的；二是指各标准的含义、相互间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表；三是指选择的等级档次数量要合理，不宜过多或太少，控制在3～9级为
宜。
(二)先进合理的原则
考评标准的选择确定必须满足先进合理的要求，所谓先进是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前性，不至于使员工每项绩效指标的考评结果出现严重的偏向，要么过宽，要么过松；所谓合理是指考评标准水平，应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，员工中少部分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到，极少数的人可能达不到的水平。一般情况下，应以多数员工(70％～80％)能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准。
(三)突出特点的原则
绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的。例如对“出勤率”指标的考评标准的确定，对于推销员来说，就不必过于苛求(如95％为一般标准水平)，甚至不必要求天天检查；而对于门岗门卫这一类岗位，其考评标准应当是非常严格的，不仅要有较高水平的出勤率要求(如98％为一般标准水平)，而且不能迟到或早退(如对其发生次数作出严格限定)。
(四)简洁扼要的原则
绩效考评的各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，尽量避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语，以减少考评者对概念或词汇产生误解和歧义，从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。
二、绩效考评标准的种类
绩效考评标准一般有两种，一种是综合等级标准，另一种是分解提问标准。
(一)综合等级标准
综合等级标准是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。在考评时，考评者可根据考评的指标，参照等级划分标准，来确定被考评者在某个指标上所处的等级位置。
编制综合等级标准时，应当首先明确各指标所具有的基本特征，然后将反映和体现这些特征的具体标志或指标分成若干个等级，分别归入每一个等级(档次)中，并采用简洁明确的文字对各个等级的衡量标准作出明确的表述。综合等级标准的一般格式如表4—13所示。
(二)分解提问标准
分解提问标准是将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问，考评者可以根据提问的内容作出具体的判断，考评者回答每一个提问时，可以在3～9个等级的具体描述中作出选择。
编制分解提问标准时，要求设计者，首先应当对各个考评指标的概念内涵和外延有较全面深入的理解和认识，在明确了解各指标的特征之后，再选择确切的语言进行提问。每个提问的内容应尽可能具体，接近于客观实际和日常工作，尽可能隐含所要考评的指标。反映各个考评指标的问题提问明确之后，再根据问题清单编制考评标准。分解提问标准的一般格式可参见表4—11。
【能力要求】
一、考评指标标准的评分方法
对考评指标评价标准的计分，可采用单一要素和多种要素综合计分两种方法。
(一)单一要素的计分方法
可采用自然数法和系数法。自然数法计分可以是每个等级只设定一个自然数，也可以是每个等级有多个自然数可供选择。多个自然数的选择可以是百分制，也可以采用非百分制，如表4—14所示。
系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。函数法是借用模糊数学中隶属度函数的概念，按评价标准进行计分。如等级H(0.9～1.0)、A(0.8～0.7)、B(0.6～0.5)、(0.4～0.3)、D(0.2～0.1)。常数法是在评价要素分值(x)之前设定常数(a)，将其乘积作为评定结果(ax)。
采用上述计分方法时，可直接记分或间接记分。直接记分就是由考评人员直接打分，间接记分是考评人员只判断等级，分值最后统一由专门人员进行汇总，以减少个人因素的干扰。
二、绩效考评标准量表的设计
一般来说，在考评标准的设计过程中，需要选择确定能满足测评要求的量表，它对保证和提高考评的质量具有十分重要的意义。
从实验心理学和测量学的角度看，按照测量水平的不同，考评量表可以分成以下四类：
(一)名称量表
名称量表或称类别量表。它是量表在测量上一种最低的形式，在这里根据一般原则指派给事物某一类别(特征)的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义，因此用这类数字表示的量表叫做类别量表或名称量表。例如，如果用数字“1”代表男性员工，用数字“0”代表女性员工，那么如果在量表上见到数字“1”，就知道是指男性员工而不是女性员工；反之，见到数字“0”，就会认为是指女性员工。事实证明，数字也同样具有区别事物的特性，但数字在这里并没有序列性、等距性、可加性。
在类别量表中，通过统计计量，可以掌握考评要素中含有某种数字(代号)、符号、标记等出现的次数或频数，即同类事件究竟出现了多少次，从而为汇总说明绩效考评的结果提供依据。
(二)等级量表
等级量表亦称位次量表，等级量表和类别量表都是在一个分类基础上或者说是在一个变量上对事物进行分类，但是根据事物的特性和分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性，因而指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。例如，将员工能力分为三个等级：上、中、下，相应地指派3、2、1数字。在这种场合下，数字3、2、1，构成了3>2>1的位次关系，但并没有规定各数之间的距离(或单位)相等。
(三)等距量表
等距量表除了具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的。换句话说，根据事物的性质和特点，以及分派原则.这时量表的各个部分的单位是相等的,但没有绝对的零点c例如,在绩效考评中所采用的量差大多数属于等距量表,如表4-3。等距量表没有绝对的零点,只能作加减的运算,不好作乘除的运算。心理学家比较重视等距量表的应用,其根本原因在于:第一,根据观测值间一致变化的效应规律,在一组资料中,能加减或乘除向二个常数于每一个观测值.而并不破坏这些数值的关系,因此,在一个等距量表上所得到的测值,可以转换到另一个与该组资料计算的参照点和单位不同的等距量表上去;第二,它能最广泛地应用统计方法,如计算均数、变差、相关系数以及应用t、F检验等。
(四)比率量表
比率量表是在量表中测量水平最高的量表,也被科学家认为是较为理想的量表。一个比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外.还有一个只有实际意义的绝对零点。如果一项测量结果在比率量表上是零,那么可以说,某个事物并未具有这种被测量的属性或特征。由于它具有绝对的零点且量表上的单位相等,因此它就可以进行加减乘除的四则运算。在绩效考评的测量中,很多要素的绝对零点可能是不存在的或者是难以决定的,由于等距量表对于大多数岗位的工作绩效测量已经足够,所以就不必再采用比率量表的方法。比率量表的统计方法,除与等距量表相同外,还可使用几何平均数和相对差异量等统计方法。
为了保证绩效考评标准设计的科学性和有效性,在使用上述任何一种量表时,都应该充分认识其性质、结构和特点,明确量表中"数字"的性质,并根据绩效考评的对象和特点,以及绩效考评指标和标准的设计要求,正确地选择确定适用的测量量表。
第三节关键绩效指标的设定与应用
【学习目标】
通过学习,掌握关键绩效指标的基本概念和选取原则,提取和设定关键绩效指标的方法,以及关键绩效指标法的实施步骤和要求。
[知识要求]
一、关键绩效指标的内涵
关键绩效指标简称为KPI,亦即英文key performance indicator的缩写。作为一个相对独立的术语,可以将其理解为一种考评的新方法,或者说是一种绩效管理的新模式。
实际上,关键绩效指标不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位,具有举足轻重的作用,能以制约影响其他变量的考评指标,而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。
因此，可以将其定义为关键绩效指标法。更具体地说，关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。
关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济和社会效益。使KPI不仅成为一种检测的手段，更应该成为实施企业战略规划的重要工具。
因此，建立战略导向的KPI体系具有以下意义：
1．使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。
2．通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。
3．彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。
战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别是：
1．从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的；而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效地控制员工个人的行为。
2．从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。
3．从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。
4．从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。
二、设定关键绩效指标的目的
从企业绩效管理系统设计与运行的要求来看，除了要正确地回答谁是考评者与被考评者，用什么样的方法考评，如何对组织和员工个人进行考评等几个基本问题之外，还有一个非常重要的需要面对和解决的实际问题：考评什么，即采用什么样的指标和标准对员工的绩效进行考评。
在绩效管理的实践活动中，企业各级主管往往受到两个方面问题的困扰：一是可以选择的考评指标很多，如财务性或非财务性指标，数量或质量指标，相对数或绝对数指标等。到底选择哪些指标作为主要考评的内容呢?大家无所适从。二是企业很多岗位的工作难以找出客观的量化的绩效指标。对于生产型或销售型的工作，比较容易设定量化的评估指标，可以较为客观地进行考评，而对于其他一些技术性或管理性岗位来说，采用客观的量化指标进行绩效考评就十分困难。
一般来说，主要有以下三个方面的原因：
1．绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚。对组织或员工个人来说，绩效的最终成果应当是什么并不是十分清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作如何做才符合标准和要求，如何做就是工作任务完成得好，如何做就是工作任务完成得不好。特别是那些在企业主要从事脑力工作的人员，他们对企业的实际贡献很难用有形的产品来表现和衡量。
2．绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量。由于不是所有的工作都能轻易地通过数字来衡量，特别是当面临一些具有创新性或挑战性很强的工作时，考评者往往举步维艰，手足无措。
3．此外，由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。企业是由多种职能和业务部门组成的，各个部门内部又是由多种性质不同的岗位组成的，因此，对绩效考评的对象，既可以是部门、工作项目组和作业小组，亦可以是员工个体。在没有明确目标定位定向的情况下，要想建立一套十全f美的考评指标体系，既能支持团队绩效的考评，又不与个人绩效考评发生冲突，的确是一件非常困难的事情。
那么，在企业进行绩效管理时，为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标呢?
1．从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。不设定关键绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。而且也无法掌握绩效提高前后的关键性信息资料，也就无从检查和对比员工绩效是不是真正有所提高。
2．对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。
3．对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者——无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。
总之，为了满足企业绩效管理的科学性、可行性、可靠性和准确性的要求，无论对于团队的绩效还是个人的绩效，都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系，并且它应当具有以下几个基本特点：
1．能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值；
2．采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；
3．明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；
4．能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。
三、选择关键绩效指标的原则
(一)整体性
关键绩效指标必须具有整体性，它应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系。也就是说，关键绩效指标作为绩效考评的指标与标准的结合体，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都不具备，那么就无法对组织或员工个人的关键绩效指标进行测评。
(二)增值性
关键绩效指标标准体系必须具有增值性，它作为一个完整的指标和标准体系，应当对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响，使组织目标不断增值。同时，关键绩效指标还是连接个体绩效与组织绩效的一个桥梁。关键绩效指标是针对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证员工个人的良好行为受到鼓励，对组织的贡献受到褒奖。
虽然，KPI是通过对公司整体价值的创造以及工作业务流程的分析，要找出影响程度较大的若干指标。但需要注意的是，在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能会不同。
(三)可测性
KPI指标标准体系必须具有可测性，不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员采集获取和处理，以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。
(四)可控性
KPI指标标准体系必须具有可控性，KPI体系的结构和内容，不但应当在相关岗位人员可以控制范围之内，而且指标的先进与落后，其数值的大小或高低，也都应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上。如果KPI指标标准体系可望而不可即，就失去了绩效考评激励鞭策员工的真正意义。
(五)关联性
KPI指标之间必须具有一定的关联性。关键绩效指标之间只有在时间和空间上具有相互依存性，不但有利于组织和员工个人绩效目标的确定、实施、监控和评估，也有利于各级主管与下属员工围绕着工作期望、工作表现、工作成果和未来发展等方面的问题进行沟通，促进组织和员工绩效水平的不断提高。
KPI指标之间必须具有一定的关联性。关键绩效指标之间只有在时间和空间上具有相互依存性，不但有利于组织和员工个人绩效目标的确定、实施、监控和评估，也有利于各级主管与下属员工围绕着工作期望、工作表现、工作成果和未来发展等方面的问题进行沟通，促进组织和员工绩效水平的不断提高。
总之可以说，具有整体性、增值性、可测性、可控性和关联性的关键绩效指标体系，既是员工绩效管理的重要基石，也是组织中进行绩效沟通的共同语言。
四、确定工作产出的基本原则
一般来说，关键绩效指标是根据组织中能够创造价值的工作产出设定的，因此要想设定关键绩效指标，首先要确定工作产出，并注意遵守以下四条基本原则：
1．增值产出的原则。即工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。
2．客户导向的原则。被考评者的工作产出所涉及的对象，无论是组织外部，还是内部的都是被考评者的客户，界定工作产出需要从客户的需求出发。应特别强调的是组织内部客户的概念，它将组织内不同部门或个人之间工作产出的相互输入与输出，也界定为客户关系。例如，人力资源部为其他部门提供招聘选拔人员的服务，那么其他部门就是人力资源部的客户，人力资源部的关键绩效指标就是客户满意的指标。
3．结果优先的原则。工作产出应当是某项活动的结果，如果实在难以确定，可以设定活动过程中的关键行为。
一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，如果有些工作最终结果难以确定，那么就采用活动过程中的关键行为。例如，在对企业研发人员的绩效进行考评时，其最终的结果就难以衡量，因为研发结果的价值不是在现场就可以测度出来的，这类结果指标属于延迟性指标，它的真正价值需要在以后的若干年内通过市场得到确认。遇到这类情况时，完全可以采用替代性的行为指标，如采用研发过程中被考评者的工作态度、技术文件档案保管的质量，等等。
4．设定权重的原则。各项工作产出应该有权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是花费时间的多少来设定权重。例如，对公司行政部经理来说，为公司起草报告或文件可能花费的工作时问并不多，而例行的办公会议、日常的文件收发、电邮信件的往来、来宾来访的接待等活动却占用了大部分工作时间。相对而言，从这些实际工作产出的重要程度来看，为公司起草公文的这项工作产出，应当赋予较高的权重。
五、平衡计分卡的概念和特点
平衡计分卡(the balanced score card，简称BSC)是由美国哈佛商学院的罗伯特?s?卡普兰(Robert．S．Kaplan)教授和复兴方案公司总裁大卫?P?诺顿(David．P．Norton)共同创建的一套业绩评价体系。1992年，他们最初设计的平衡计分卡只是作为一个更完善的绩效评价管理的工具，随着十几年的发展，两位学者将平衡计分卡延伸到战略层面，逐渐演化为一个全新的注重企业组织整体战略实施与完善的管理系统。平衡计分卡作为一种新的管理工具，被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之一，为世界500强中80％的企业所应用，全球最强的，300家银行中有200家使用平衡计分卡。平衡计分卡是在1996年由国际咨询公司引入中国的，现在国内有相当多的企业开始尝试导人BS(二系统。例如，联想集团、重庆力帆、鲁能科技集团、报喜鸟集团、海信等企业结合自己的生产经营特点，试行了平衡计分卡的管理模式，积累了一些有益的经验，并取得了一定的成效。
简单来说，平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计‘的指标体系。用其创始人的话来说：“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。”
平衡计分卡从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。
可从以下四个方面进一步理解和体会平衡计分卡的基本概念：
1．平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过完美的设计，将其BS(：四个维度的目标、指标以及初始行动方案有效结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
2．平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标。因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景的目标达成。
3．平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的落实执行，必须将企业的远景规划与各级组织包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够评论和理解战略和远景规划，并及时地给予有价值的反馈。平衡计分卡透过四个不同的维度，将比较抽象难以表达的公司战略用简单明确的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。
4．平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的理制度。平衡计分卡在战略执行的过程中，需要在运作目标、工作计划、绩效指标等方面建立一套完整的统计记录表格，并要求实施平衡计分卡的企业，从本单位的实际出发，根据内外部环境和生产经营条件，构建起适合企业自身特点的平衡计分卡管理制度，因而使各个企业的平衡计分卡，无论在形式上还是在内容上都存在着很大的差别。
平衡计分卡适用领域比较广泛，包括IT业、生产制造业、服务业、上市公司、改制企业等，目前国外很多企业，特别是跨国公司(包括在中国的分支机构)都采用了这一管理系统，当然采用平衡计分卡的不只是公司，一些非营利性组织，如医院、政府部门，甚至警察局也采用平衡计分卡系统。
【能力要求】
一、提取关键绩效指标的方法
(一)目标分解法
目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。
1．确定战略的总目标和分目标
企业各级组织目标必须服从企业的总体战略目标，只有经过对企业总体战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。
企业的战略目标是根据内外部环境条件和自身的发展状况确定的，但又必须不断地随着形势的变化进行调整，企业及其下属的各个部门在不同的发展阶段会有不同的生产经营或工作的重点。
2．进行业务价值树的决策分析
业务重点是各个部门为了实现企业的战略目标必须完成的重点，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。战略目标确定以后，就要利用业务价值树进行决策分析，对战略方案和计划进行评价，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的部门和岗位。
3．各项业务关键驱动因素分析
在确定了总目标和分目标，进行了业务价值的对比分析之后，通常要完成以下两个方面工作：第一，进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；第二，将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下，是借用平衡计分卡的分析思路，通过目标分解来建立这种联系。
(二)关键分析法
关键分析法就是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。
关键分析法的基本思想是：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须将这些要素细分为各项具体的指标，即提出KPI。如图4—4关键因素指标分解图所示。图4—4关键因素指标分解图
(三)标杆基准法
标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。
在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在着三种情况：一是本行业领先的最佳企业；二是居于国内领先地位的最优企业；三是居于世界领先地位的顶尖企业。
选择标杆企业作为对比的基础很有必要，它有利于企业设定目标，明确方向，找出差距，确立重点，改进工作。但是，在具体KPI指标的设计上，除了应当考虑选择什么样水平的企业作为参照之外，还应该充分考虑企业所处的发展阶段，以及自身的生产、经营、技术和组织特点。在行业中居于领先地位、具有很强竞争力的标杆企业，由于它们所处的发展阶段，面临的竞争环境，自身技术业务状况和管理水平等方面的条件各不相同，因而这些标杆企业所设定的KPI会存在着很大的差异，如果一味地模仿，很容易使学习企业误入歧途。
二、提取关键绩效指标的程序和步骤
(一)利用客户关系图分析工作产出
在企业中，无论是某一部门还是某个岗位的工作产出都会涉及一个或多个服务的对象，即所谓的客户，客户通常分为企业内部客户和外部客户两类。客户关系图就是通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内部和外部客户的工作产出。
通过绘制客户关系图，不但可以观察到某一团队或个体为哪些内外客户提供了工作产出，全面掌握为每个客户所提供的工作产出的具体项目和构成，还可以根据绩效考评的要求，分析内外客户对这些工作产出的满意度标准，从而设定考评标准用来衡量团队或个体的绩效。
例如，某电器销售公司下属的销售部根据业务分工的要求，在销售部经理之下，按照销售的家用电器类别设置了若干项目小组，图4—5就是彩电项目组绘制的一张客户关系图。
从图4—5可以看出，彩电项目组直接接受销售部经理的领导，对彩电经销商、最终客户——彩电的使用者、彩电生产厂家以及本公司的财务部分别有工作产出的关系。
彩电项目组向销售部经理提供的工作产出主要有：促销方案、销售额、净利润和销售费用。在这些工作产出上，主要体现在项目组要完成自己承诺的工作目标，在提出让上级满意的促销方案的同时，实现销售额、净利润和销售费用的预定指标。
同时，该公司销售部的销售渠道主要是本地区彩电的经销商，最终客户——消费者会在各经销商开办的专卖店中订货，而彩电项目组按照订单的需求，按时按量为经销商及专卖店供货。彩电项目组向专卖店提供的工作产出主要有：供货量、销售价格、促销活动与促销品、特殊问题解答和处理等，而衡量的指标主要有市场占有率、本地区彩电人均消费额，以及涉及营销策略和公共关系等方面的其他指标。
在对彩电项目组向专卖店提供的这些工作产出进行评估时，应主要考虑的因素有：供货是否及时、准确；是否能准确清晰地向专卖店提供有关产品和价格的信息；促销活动开展情况和促销品发放的数量、质量；当专卖店遇到一些难以回答的特殊问题时，彩电项目组是否能及时提供令人满意的解答和解决方案。
由于彩电产品最终要提供给消费者，那么最终用户对彩电的满意程度以及售后服务至关重要。对最终用户彩电项目组提供的工作产出是：用户对彩电的外观和内在质量，以及对售后服务的满意度，主要衡量指标有客户投诉率、维修的及时率等。
对于彩电的生产厂家来说，彩电项目组必须提供给生产厂家以下工作产出：需求量、性价比、顾客对产品外观和内在质量的意见等各种有关产品意见的反馈。
此外，公司财务部门也是彩电项目组的一个内部客户。项目组要向财务部门及时、准确地提供与财务有关的数据和票据，及时将货款收缴人账，加快流动资金的周转速度。
采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估这种做法的好处是：首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个团队或员工的客户服务意识；其次，能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率；最后，采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗漏较大的或重要的考评项目。
客户关系分析图法的应用范周很广，不仅可以用于分析企业下属的各个职能和业务部门，也可以用于各部门内部各种各样的工作岗位；不仅可用于团队的工作产出评估，亦可用于员工个人的工作产出分析。
(二)提取和设定绩效考评的指标
在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。
SMART方法是5个英文单词第一个字母的结合，其中的S代表的是Specific，其意思是指“具体的”；M代表的是Measurable，其含义是指“可度量的”；A代表的是Attainable，其意思是指“可实现的”；R代表的是Realistic，其含义是指“现实的”；T代表的Time—bound，其译意是指“有时限的”。
表4—15具体说明了在确定绩效指标时，应当如何运用SMART方法，才能有效地保证所提取指标是真正的关键性绩效考评指标。
此外，在提取关键绩效指标时，还应当关注考评指标的性质和特点。一般来说，关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。例如，产品产量、销货量、销售额、利润等指标属于数量性指标，通常可以通过工作记录、统计报表、财务票据等方式获取这类指标的数值；破损率、独特性、准确性、一次检验合格率、废品率等属于质量性指标，一般可以通过生产记录、上级评估、客户反馈等方式获取这类指标的数值；而成本指标如单位产品的成本、投资回报率等指标，则可以通过财务
方面获取有关数据。此外，反映时限的指标主要有供货及时性、供货周期、到货时间、最后完工时间等，可以通过上级评估或客户评估等方式获取数据。
(三)根据提取的关键指标设定考评标准
如前一节所述，考评指标和标准是两个不同的概念。
一般来说，考评指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而考评标准则是指各个考评指标在数值上应当达到什么样的水平。
考评指标所要解决的问题是：需要对被考评者“什么样”的绩效进行考评。
考评标准所要解决的问题是：要求被考评者做得“如何”“怎样”，完成了“多少”工作任务。例如，企业税前利润率不低于189／6，产品月销售额达到500万元，至少完成3种新产品试制任务，净产值增长率达到159／6，等等。
在正确地界定了绩效指标之后，设定绩效考评标准就成了一件比较容易的事情。对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围，如果被考评者的绩效表现超出标准的上限，则说明被考评者做出了超出期望水平的卓越绩效；如果被考评者的绩效表现低于标准的下限，则表明被考评者存在明显的不足和缺陷，需要加以改进。
对于非数量化的绩效考评指标，在设定绩效标准时，往往从客户的角度出发，需要对“客户期望被考评者做到什么程度?”作出正确的回答，即对行为指标作出明确的范围界定，并划出具体的考评等级。
在设定标准过程中，对关键绩效指标标准水平的控制是一个极其重要的问题，应当引起足够的重视。如果标准的水平定得过高，被考评者可望而不可即，经过多方努力工作产出还是达不到要求，将会挫伤员工的积极性；如果标准的水平定得过低，被考评者不费吹灰之力即可达到并超过标准，那么，考评标准就失去存在的意义。KPI的标准水平可作出以下区分：
1．先进的标准水平，包括本行业先进水平，国内同类企业的先进水平，国际同类企业的先进水平。
2．平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类企业的平均水平，以及国际同类企业的平均水平。
3．基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。
基本标准的作用主要是用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业基本的要求。采用这类标准所获得的考评结果，主要用于决定一些非激励性的工资待遇，如基本工资的支付等。
(四)审核关键绩效指标和标准
在设定了绩效考评标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标和标准进行审核，以确认这些关键绩效指标和标准是否能够全面客观地反映被考评对象的工作绩效，是否具有科学性、可行性、可测性和实用性。
审核关键绩效指标的要点包括：
1．工作产出是否为最终产品。由于通过关键绩效指标进行评价主要是对结果的评价，因此在设定关键绩效指标的时候也主要关注最终结果。在最终结果可以界定和衡量的情况下，就尽量不去追究过程中微小的细节问题。
2．多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。如果关键绩效指标和标准真正是依据SMART方法设定的，那么它就应该具有清晰明确的行为性或数量化评价标准，在这样的基准上，不同的考评者对同一个绩效指标进行评价时就有了一致的评价标准，能够取得可靠、真实、正确的评价结果。
3．关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80％以上的工作目标。关键绩效指标是否能够全面覆盖被考评者工作目标的主要方面，也就是所抽取的关键行为的代表性问题，也是应当密切加以关注的一个重要问题。因此，在审核关键绩效指标和标准时，需要重新审视被考评者主要的工作目标，逐一对照检查所选择的关键绩效指标是否可以解释被考评者主要的工作目标。。
4．关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。不仅要关注关键绩效指标的提取和设定，还要充分考虑如何依据这些关键指标的考评标准，对被考评者的工作行为或结果进行衡量和评价，因此，必须有一套可以实施的跟踪和监控关键绩效指标的操作性方法。如果无法得到与关键绩效指标有关的被考评者的行为表现和结果，那么关键绩效指标和标准也就失去了意义。
5．关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。值得注意的是，关键绩效指标考评的标准水平通常是要求被考评者达到工作目标的基本标准，也就是说，它是一种合格的工作产出标准。因此，绩效标准水平应该控制在大多数被考评者通过努力可以达到的范围之内，对于超越这个范围的绩效表现，就可以将其认定为卓越的绩效表现。
(五)修改和完善关键绩效指标和标准
关键绩效指标和考评标准初步设定之后，还需要对团队和员工个体的绩效管理活动进行跟踪调查，以进一步对关键绩效指标标准体系进行补充、修改，不断提高关键绩效指标体系的科学性、可行性和准确性。
为了全面掌握新的指标标准体系的实际执行情况，需要通过各种渠道采用有效的手段，对组织和员工个体的绩效表现进行相关数据资料和文字信息的采集，弄清在执行新的关键绩效指标和标准过程中，每个被考评者在各项绩效考评指标上的实际表现，他们是否达到了绩效标准?是否有超越绩效标准的表现?在跟踪调查中，对于数量化的指标，例如销售额、生产的数量等，可以直接从相关的记录中获得，而有些来自客户评估的数据则无法直接获得较为全面的数据，只能通过抽样调查的方式，运用样本数据对总体情况进行统计推断。
在跟踪调查关键绩效指标标准体系的实际运行情况之前，应制定出具有可操作性的跟踪调查汁划，这一调查计划需要正确回答以下几个基本问题：需要采集哪些数据?需要采集多少数据(收集数据的样本大小)?在什么时候采集数据?由哪些人员采集数据?由谁负责接收这些数据?由谁完成数据资料的整理、汇总、处理和存储?等等。
在制定跟踪调查的计划之后，还需要对这个计划做出必要的检查，如该计划是否对每项关键绩效指标的执行情况都能进行跟踪调查?它是否能够保证有关人员采集到相关的数据?它是否可以对信息采集处理的程序、步骤和方法做出明确具体的指导?该计划是否能够使获取的信息具有较高的使用价值和可比性?经过采集处理的信息是否有助于KPI指标标准体系的补充、修改和完善?等等。
三、设定KPI时常见的问题与解决方法，
在表4—16中列出了设定关键绩效指标常见的问题，以及解决这些经常出现问题的方法。
四、提取设定关键绩效指标的应用实例
1．企业一般主管人员关键绩效指标体系
表4-16 设定关键绩效指标常见问题及解决方法
常见问题 问题举例 解决和纠正方法
工作项目过多 列出15~20项的工作产出 删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出轨道一个更高的类别
绩效治标不够全面 对某项产出可从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准，如发展客户的数量 设定针对性强得更全面、更深入的绩效考评指标
对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 正确回答客户问题的比率 跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率”
绩效标准缺乏超越的空间 绩效标准中使用“零错误率”“100%”“从不”“总是”“所有”等指标 如果100%正确的绩效标准却是必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间
资料来源：杜映梅编著.绩效管理.北京：对外贸易大学出版社，2003；武欣等编著.绩效管理务实手册.北京：机械工业出版社，2002
涉及企业一般主管人员的KPI主要有两大影响因素，一是下属员工的绩效水平，二是员工组织氛围与满意度。表4-17列出了企业一般主观的关键绩效指标，可供参考。
4-17 企业一般主管人员KPI汇总表
工作产出 KPI
1.下属员工的绩效管理状况与其绩效水平 1.1所有员工独有书面的绩效标准
1.2所有员工都掌握考评标准知道应当如何操作
1.3所有员工每年至少获得一次绩效反馈面谈机会
1.4所有员工都接受了书面的年度绩效考评的结果
1.5员工认为报酬体系合理并能够体现自己的绩效
1.6员工的努力的到肯定并有具体的绩效改进计划
1.7员工薪资的提高比率随着绩效水平不同而不同
2.组织氛围与员工满意度 2.1员工了解公司发展方向、部门目标和主管对自己的期望
2.2员工明白自己角色并提出中短期发展计划
2.3员工认为报酬体系合理并能够体现自己的绩效
2.4员工清楚知道自己有缺点并主动加以改进
2.5员工能够掌握完成工作所必需的工具手段和方法
2.6员工具备了或正在获得工作所需知识和技能
2.7员工的贡献得到了公司或直接主观的认可和表扬
五、企业关键绩效指标标准体系的构建
企业KPI体系的构建和完善是一项长期的任务，不可能一蹴而就，需要根据企业总体战略发展规划的目标和方向，结合其他相关的人力资源策略，经过不断的工作实践，逐步加以完善。
企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一种是按组织结构层级进行纵向分解，采用目标—手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标—责任相结合的分析方法。
在明确了KPI体系设计的两条主线之后，可以采用以下三种方法进行具体设计：
1．依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系
平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部运营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效评价—绩效改进，以及战略实施—战略修正的目标。
它一方面是通过对财务指标监控，保持对组织短期业绩的关注；另一方面是通过员工学习成长、信息技术的运用、产品与服务的创新，提高客户的满意度等，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织发展的战略轨迹，如图4—6所示。
运用平衡计分卡的设计思想和方法，设计并构建企业KPI体系，既兼顾了人力、物力和财力三大资源的相互结合与平衡，又体现了企业的投入与产出，以及生产经营的过程与工作成果的统一性和协调性。但是，基于企业战略目标分解产生的全面的KPI体系，还要与本年度计划指标的精细筛选相结合，才能提高它的现实性和可行性。
2．根据不同部门所承担的责任确立KPI体系
根据企业不同部门所承担的责任确立KPI体系的方法，主要强调从各个职能和业务部门本身所承担责任的角度，对企业的中短期或年度目标进行逐级分解，进而形成各个部门、项目、小组乃至岗位人员的关键绩效考评指标。这种方法的优势在于突出了各级部门及其主管的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，即关键绩效考评指标可能更多地偏重于对部门管理责任的体现，而忽略了子系统下各个分支系统作业流程责任的细化和落实。
该方法表达式是：
式中F——企业的总功能(责任)；
Fij——企业各下属部门的分功能(责任)；
i——1，…，n，部门或项目责任细化；
j——1，…，k，各个岗位的责任单元。
3．根据企业工作岗位分类建立KPI体系
基于企业工作岗位分类标准建立的KPI体系，突出了组织中各类岗位人员工作任务的同质性和内容一致性。
各专业人员或各工种工序操作人员按照组织的要求，制定出的每一项考评目标，虽然能够提交各类专业技能人员、技术人员和管理人员的积极性，但是，这种按照工作岗位的性质和特点及其分类方法、设置绩效考评指标的方式，增加了各个部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。同时，还应当看到，依据岗位工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，而缺乏驱动性指标对过程的描述。
第四节360度考评方法
【学习目标】
通过学习，了解360度考评的产生与发展背景，掌握360度考评的内涵、特点、实施程序和注意事项。
【知识要求】
一、360度考评方法的产生与发展
360度考评方法产生于20世纪40年代，最初被运用于英国军方所设立的评价中心，在评价部队战斗能力以及选拔士兵等活动中发挥了重要作用。从50年代起，360度考评方法被推广到工商企业，主要用于工作岗位分析，以及管理人员的能力评价、筛选与安置。到了80年代，360度考评方法日趋完善，成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一。
360度考评方法的产生和发展适应了现代经济、科技飞速发展带来的客观要求。随着知识经济时代的到来，企业管理环境发生了巨大的变化：外部市场变化越来越快；企业内组织结构扁平化，管理者职权范围扩大化；参与式管理、团队协作、矩阵式管理模式的出现，等等。这些变化要求企业采用参与式管理和更多的授权，更加关注客户服务质量，加快建立职业经理人队伍，以及采用更加科学的考评方法。
360度考评的方法主要强调全方位客观地对员工进行考评，它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩。因此越来越多的国际知名大企业开始使用它，并将之与公司员工的开发、晋升等相联系。据调查，在《财富》杂志排名前100位的企业中，已有90％的企业将不同形式的360度考评用于人力资源管理和开发，如I：BM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、美国联邦银行等。目前，360度考评在国内也开始被一些企业采用，例如金蝶软件、李宁公司等。
二、360度考评方法的内涵
360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户(包括内部客户、外部客户)以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。其具体内容如图4—7所示。
1．上级评价
上级评价又称主管评价，即由各级主管对直接下属进行绩效评价。这是绩效评价中最常采用的方式，因此主管人员必须熟悉评价方法，并善用绩效考评的结果对下属进行指导，开发下属的潜能。
有些公司存在一些跨部门的合作方案，因此某些员工可能同时会在很多主管领导下工作，在这种情况下，可以采用矩阵式的上级评价方式，即每位主管都可以对自己曾经指导过的下属员工进行评价。考评负责人在汇总考评结果时，应将所有主管对某一被考评者的评价结果进行汇总，并按照预定方法，核算出上级对该员工评价的最终结果。
2．同级评价
同级评价又称同事评价，它是指通过同事之间互评绩效的方式，来达到绩效考评目的的方法。同事之问一起工作的时间较长，相互间了解较多，让他们互评可能比较客观。而且，同事之间的互评，可以让员工知道自己在人际互动方面的能力，在同事的眼中，自己的团队合作、人际关系能力如何。如果要将考评结果用于选拔人才，同事评价这种方式往往较能使众人信服。
3．下级评价
下级评价又称下属评价，即由下属来评价主管。通过下级的评价，主管可以清楚地知道自己需要加强哪些方面的管理能力，知道自己目前与下属期望之间的落差，有助于对主管的潜能进行开发。
4．客户评价
客户评价，即让客户对员工的服务态度和服务质量进行评价。这种评价方式对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为顾客是产品和服务的直接接受者，他们最清楚员工的服务质量和服务态度，以及行销技巧等方面的表现。
5．自我评价
员工的自我评价是指让员工根据自己在工作期间的绩效表现评价自己的能力和潜能，并据此设定未来的目标。这种方式有利于员工了解自己的优势，做好职业生涯规划，了解自己的不足，做好自我完善与开发。
一般而言，员工自评具有较强的主观性，他们常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评价时应该特别小心，尽量降低其主观性。
三、360度考评方法的优缺点
(一)360度考评方法的优点
1．360度考评具有全方位、多角度的特点。即360度考评的考评者来源广泛，既有来自企业内部的人员，也有来自企业外部的人员；既包括被评者的主管，也包括被评者的下属；既包括产品服务的接受者——客户，也包括产品服务的提供者——员工自己。因此360度考评是一种全方位、多角度的考评方法，通过这种方法搜集到的评价信息较全面，得到的评价结果较科学、客观，误差较小。
2．360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。胜任特征是指能将绩效优秀者与绩效一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。360度考评是基于胜任特征的一种考评方法，通过这种方法得出的考评结果更加全面、深刻。
3．360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。
4．360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。
5．360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。
6．360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。根据组织公平理论，组织成员的充分参与可以提高组织成员的组织公平感(包括制度公平、结果或分配公平、程序公平和人际关系公平)，进而提高组织成员的工作满意度，降低员工流失率。同时，员工参与企业管理，能增强员工归属感和自信心，增进员工之间的相互了解，加深工作的默契程度，从而促进企业的团队建设，增强团队的凝聚力，促进企业的变革与发展。
7．促进员工个人发展。360度考评的反馈结果，通常包括专门的职业生涯规划指导建议，这些咨询意见和建议一旦被受评人员接受，就能够改善个人的职业生涯规划，促进员工的个人发展。
(二)360度考评方法的缺点
1．360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。
2．360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。例如，对某员工的沟通能力的评价结果是：上级评为优，下级评为中，而客户评为差，这就给对这个员工的整体评价带来了困扰。
3．360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。而且需要汇总的信息量很大，360度考评法有可能趋向于机械化或追逐文字材料，即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料的沟通。
4．在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。
四、基于互联网的360度考评
基于互联网的360度考评是指利用互联网进行360度考评。目前，已开发出很多基于互联网的360度考评系统，这种系统只需公司管理层或人力资源工作人员对网络环境进行维护，与服务提供商通过电话或网络沟通协调即可顺利进行。
(一)基于互联网的360度考评的优势
1．克服地域性差异给绩效考评带来的问题。
2．网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性。
3．保持了整个评价过程的适时性和动态性。一方面，考评者和被考评
者可以在网上进行经常性的相互交流，并对评价过程提出修改意见与建议；另一方面，整个评价过程都在互联网上进行，增大了评价过程的灵活性，使评价过程更加方便快捷。
4．大大降低了评价成本。基于互联网的360度考评，主要是通过评价过程的自动化来节约行政管理成本。如无纸化办公就可节约大量的行政管理费用。另外，采用这种绩效考评模式还有利于实现资源共享，形成行业规范。
(二)基于互联网的360度考评面临的问题
1．受公司网络化程度影响大。基于互联网的360度考评方法，要求每个参与人员熟练地使用互联网，但我国目前大多数公司的网络建设刚刚起步，有的公司甚至还未开始接触互联网。
2．存在信息安全隐患。基于互联网的360度考评要求被考评者、考评者、协调人员之间通过网络进行联系和交流，信息在网络传输的过程中可能被窃取、篡改，存在安全隐患。
【能力要求】
一、360度考评的实施程序
(一)评价项目设计
1．进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。
2．编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。问卷的来源主要有两种：企业针对自身特点和具体要求进行设计；向咨询公司购买成型问卷。相关工作人员应事先做一些需求调查，考虑周全，再决定采用什么评价问卷，若采用后者，应注意不能简单地照搬照抄基于异国文化、不同行业的问卷。
(二)培训考评者
1．组建360度考评者队伍。考评者的来源有两种：由被考评者自己选择；由上级指定。无论是哪一种，都应该得到被考评者的同意，这样才能保证被考评者认同和接受评价结果。
2．对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。
(三)实施360度考评
1．实施考评。对具体实施过程进行监控和质量管理。例如，对问卷开封、发放、宣读指导语、疑问解答、收卷和加封保密等一系列过程实施标准化管理。如果没有控制好考评实施的过程，可能导致整个考评结果无效。、
2．统计评价信息并报告结果。现已有专门的软件用于对360度考评信息进行统计评分，并报告结果，包括对多种统计图表的绘制和及时呈现，使用起来相当方便。
3．对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到360度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度。具体可以采用讲座和个别辅导等培训方法。
4．企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效(或促进职业生涯发展)的行动计划。这一环节也可以由咨询公司协助实施，由它们独立进行信息处理和结果报告。这样做的优越性在于，报告的结果比较客观，并能提供通用的解决方案和发展计划指南。但是，咨询公司毕竟只是一个旁观者，它们对企业存在的关键问题没有切身的体会，由它们独立给出的报告结果很可能针对性不足。因此，企业的人力资源管理部门应当尽可能地在评价实施过程中起主导作用，配合咨询公司，尽量使评价效果达到最佳。
(四)反馈面谈
1．确定进行面谈的成员和对象。
2．有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。
(五)效果评价
1．确认执行过程的安全性。360度考评中包括了上级、下级、同事及其他人员的评价，要检查信息收集的过程是否符合评价的要求，并验证各种评价结果的准确性。
2．评价应用效果。
3．总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。
二、360度考评的应用实例
M公司的360度考核
M公司是家跨国广告公关公司，它建立于20世纪中期，目前在100个国家有300多个办事处，以创意见长，并为客户制作具销售力的广告。M公司笃信品牌能对销售产生的强大影响力，为了帮助客户建立一个让消费者信赖的品牌，它有一套独特的思维方式和工作风格。
“尊重每一个人”是M公司对待员工的基本态度，因此M公司采用360度考评方法，其主要目的是了解和保障员工个人的职业生涯发展。其绩效管理流程如图4—8所示。．
员工进入公司，试用期过后可以参加正式考评，考评活动一年举行两次。每次考评前都要对员工进行考评培训，由人力资源部人员给员工讲解考评目的以及评价表的填写方法。之后，选择相应的考评者与被考评者，进行
360度考评。
考评时，考评者评价被考评者的绩效，而被考评者则除了自评以外还要对考评者进行反评。在自评时，从能否高效地完成工作、能否说服他人接纳建议、团队合作、创新能力、对企业文化的理解，以及学习能力几个维度进行评估，之后还需填写成就、个人成长、改善空间等以明确自己对职业生涯发展的规划。
在对考评者进行反评时，主要是从上级的管理技巧、同事的工作技能、下级的发展潜力出发进行评估，并提出改进工作的建议。回收评价意见，进行汇总及分析。以考评者、被考评者，以及人力资源部门人员为主，召开考评会议。在会议上，主要是针对事业发展计划进行讨论，由考评者查阅并认可被考评者的规划，给予建议或承诺。
【注意事项】
实施360度考评方法时，应密切关注如下几个问题：
1．确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。如果本公司内部没有专门从事360度考评的部门或人员，可以聘请专门从事这一事务的机构来帮助完成这个过程，除非管理者在这方面是个专家，否则不应在没有助手的情况下使用这一评价工具。
2．实施，360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。
3．上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。
4．使用客观的统计程序。如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者的评价结果，需要注意的是：对不同的被考评者，应使用相同的权数以确保使用者无法操纵评价结果。
5．防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。
6．准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。如考评者对年龄、性别、教育水平、个性等的个人偏见对评价结果的主观影响。
7．对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。
8．不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。如果360度考评的方法是用于管理人员能力提高、员工个人培养、同伴指导和团队建设，则应把360度考评贯彻到企业员工整体发展计划的实施过程中，帮助每一个员工，促进他们的全面发展，并在指导计划完成后，把所有评价结果反馈给员工本人，作为员工完善职业生涯规划的重要依据。
本章小结
本章主要讲述了以下内容：绩效考评效标的概念和种类，行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法的内容、特点和实施要点；在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，以及20种考评方法性能特征的对比分析；绩效考评指标体系设计的内容、原则，以及具体设计方法和程序；绩效考评标准的种类、设计内容和评分方法、考评标准量表的内容和设计要求；关键绩效指标的定义，设定关键绩效指标的目的，选择关键绩效指标的原则，平衡计分卡的概念和特点，确定工作产出的基本原则；提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤，提取设定关键绩效指标的应用实例，以及企业关键绩效指标标准体系的构建；360度考评的内涵、特点、实施程序和注意事项。
本章习题
1．简述绩效考评效标的概念和种类。
2．具体说明行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法的内容、特点和实施要点。
3．说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对20种考评方法的性能特征进行对比分析。
4．说明绩效考评指标体系设计的内容、原则，以及具体设计方法和程序。
5．说明绩效考评标准的种类、设计内容和评分方法、考评标准量表的内容和设计要求。
6．说明关键绩效指标的定义，设定关键绩效指标的目的，选择关键绩效指标的原则，平衡计分卡的概念和特点，以及确定工作产出的基本原则。
用相同的权数以确保使用者无法操纵评价结果。
5．防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。
6．准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。如考评者对年龄、性别、教育水平、个性等的个人偏见对评价结果的主观影响。
7．对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。
8．不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。如果360度考评的方法是用于管理人员能力提高、员工个人培养、同伴指导和团队建设，则应把360度考评贯彻到企业员工整体发展计划的实施过程中，帮助每一个员工，促进他们的全面发展，并在指导计划完成后，把所有评价结果反馈给员工本人，作为员工完善职业生涯规划的重要依据。
本章小结
本章主要讲述了以下内容：绩效考评效标的概念和种类，行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法的内容、特点和实施要点；在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，以及20种考评方法性能特征的对比分析；绩效考评指标体系设计的内容、原则，以及具体设计方法和程序；绩效考评标准的种类、设计内容和评分方法、考评标准量表的内容和设计要求；关键绩效指标的定义，设定关键绩效指标的目的，选择关键绩效指标的原则，平衡计分卡的概念和特点，确定工作产出的基本原则；提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤，提取设定关键绩效指标的应用实例，以及企业关键绩效指标标准体系的构建；360度考评的内涵、特点、实施程序和注意事项。
本章习题
1．简述绩效考评效标的概念和种类。
2．具体说明行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法的内容、特点和实施要点。
3．说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对20种考评方法的性能特征进行对比分析。
4．说明绩效考评指标体系设计的内容、原则，以及具体设计方法和程序。
5．说明绩效考评标准的种类、设计内容和评分方法、考评标准量表的内容和设计要求。
6．说明关键绩效指标的定义，设定关键绩效指标的目的，选择关键绩效指标的原则，平衡计分卡的概念和特点，以及确定工作产出的基本原则。
