第一章人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革
第一单元企业组织结构设计
【学习目标】
通过学习，掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。
【知识要求】
一、组织结构设计的基本理论
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能高效实现分工协作，它需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。
(一)组织设计理论的内涵
组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1．组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计．而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
2．组织理论的发展
组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。组织理论的发展同整个管理理论的发展，基本是一致的。古典组织理论主要是以马克思?韦伯(MaxWeber)、亨利?法约尔(HenriFay01)等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。现代组织理论还在发展中，它的理论体系还有待进一步完善。
3．组织设计理论的分类
组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。而动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
(二)组织设计的基本原则
在长期的企业组织变革的实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原贝4、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。我国企业在组织结构的变革实践中积累了丰富的经验，也相应地提出了一些设计原则，现可以归纳如下：
1．任务与目标原则
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发，当企业的任务、目标发生重大变化时，例如，从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。又如，进行企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。
2．专业分工和协作的原则
现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：
(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则
由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。
4．集权与分权相结合的原则
企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。
5．稳定性和适应性相结合的原则
稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。
二、新型组织结构模式
(一)多维立体组织结构
多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式，参见图1—1。
多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能(如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等)划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
(二)模拟分权组织结构
模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业(如钢铁企业、化学工业企业等)内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构，参见图1—2。
(三)分公司与总公司
分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。
分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。
(四)子公司与母公司
子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构模式的特点是，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
(五)企业集团
企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如卡特尔(cartel)、辛迪加(syndicate)、托拉斯(trust)、康采恩(concern)、跨国公司(multinational company)等。
1．企业集团的结构图(参见图1—3、图1—4)
2．企业集团的职能机构框图
(1)依托型组织职能机构
依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构，其基本模式如图1—5所示。
(2)独立型组织职能机构
独立型组织职能机构是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部制、超事业部制等。
(3)智囊机构及业务公司和专业中心
智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有：搜集、整理、储存相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考；参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。
业务公司和专业中心是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为集团和集团成员企业服务，减轻集团和成员企业的繁杂事务，实现集团的经营战略目标的机构。这些业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体，他们为集团和集团成员企业所提供的服务，要计价结算、收取报酬。当然，所收取的报酬，一般略低于集团外部有关单位提供同样服务的价格。企业集团设立的专业中心主要有信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等；设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。
(4)非常设机构
在日常工作中，为了完成某项重要技术改造任务或基本建设任务，或者开发某种新产品等，从集团本部的有关职能部门或有关成员企业抽调若干人员，组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。
【能力要求】
一、组织结构设计的程序
企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为组织结构。
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
(1)企业环境。企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。
(2)企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
(3)企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深人的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。
(4)信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。
总之，组织结构设计必须认真研究上述四个方面的影响因素，并与之保持相互衔接和相互协调，究竟主要应考虑哪个因素，应根据企业具体情况而定。一个较大的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。例如，在整体上是事业部制的结构，在某个事业部内则可以采用职能制的结构。因此，不应该把不同的结构模式截然对立起来。
2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构。
二、部门结构不同模式的选择
部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。各种模式都有自身的组合原则，如以工作和任务为中心、以成果为中心和以关系为中心等组织结构设计原则。
(一)以工作和任务为中心来设计部门结构
以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。当企业规模较小或外部环境变化不大时，这种结构模式能够适应环境的要求，有效地保证企业总体目标的实现而当企业规模较大或外部环境复杂多变时，员工的不安全感就会上升，企业的适应性就随之下降。因此，这种结构模式的适用范围较小。
(二)以成果为中心来设计部门结构
以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。在这种结构模式下，一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成，每个位须对自己的工作成绩和成果负责，并对整个企业做出贡献。事业部制一般在大型企业中采用，它使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企业生产技术上的联系紧密，不能完全拥有自治权，但它有自己的管理机构，并用内部规定的转移价格来相互购买和出售，或进行利润和成本计算。当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
(三)以关系为中心来设计部门结构
以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
第二单元企业组织结构变革
【学习目标】通过学习，了解企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革程序，能够进行企业组织结构整合。
【知识要求】
企业战略与组织结构的关系
1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。美国企业管理史学家钱德勒教授对美国70家大型公司进行研究，发现企业选择一种新的战略以后，现行结构因未能立即适应新的战略而发生变化，直到行政管理出现问题，企业效益下降，企业才将改变组织结构纳入议事日程。组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力大幅度提高。由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。
2．有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：
(1)增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
(2)扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。
(3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。
(4)多种经营战略。在行业进人成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
【能力要求】
一、企业组织结构变革的程序
为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时地对企业的组织结构进行调整和改革，这往往是企业发展战略中的关键性课题之一。
完整、合理的组织结构变革程序和步骤，可归纳为一个大致的模型，如图1—6所示。
(一)组织结构诊断
组织结构诊断的基本内容与程序，如图1—7所示。
1．组织结构调查
本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：
(])工作岗位说明书。它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。
(2)组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。
(3)管理业务流程图。即用图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。它主要包括：业务程序，即某
项管理业务的标准化的工作内容及顺序；业务岗位，即根据程序及分工协作要求而设置的各个工作职位，及它们之间的相互关系；信息传递，即岗位之间信息传递的形式(如申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等)、手续、传递路线等；岗位责任制，即各岗位的责任、权限及考核指标等。
借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。
2．组织结构分析
通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面：
(1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?
(2)哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。
(3)分析各种职能的性质及类别。即：产生成果的职能，如产品的制造、销售和开发；支援性职能，如质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等；附属性业务，如医务卫生、环境绿化及饮食供应等，有条件的可以实行社会化；还有高层领导工作，其性质与上述各类不同。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。
3．组织决策分析
为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做?是何种类别的决策?这些决策各由哪个管理层次来做?决策制定涉及哪些有关部门?谁是决策的负责人及参与者?决策做出后应通知哪些部门?在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：
(1)决策影响的时间。某项决策的后果，如仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体部门。
(2)决策对各职能的影响面。如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。
(3)决策者所需具备的能力。作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策，需放在
较高的层次。
(4)决策的性质。常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定；“例外性”、非程序性决策，则应由较高层次来决定。
4．组织关系分析
分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给予何种配合和服务?它应对别的单位提供什么协作和服务?
通过上述的详尽分析，就会发现问题，为制定和改进组织结构设计方案提供可靠的依据。
(二)实施结构变革
1．企业组织结构变革的征兆
组织结构变革需要较长时间才能见效，企业领导者必须善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行改革。变革的征兆主要有以下几点：
(1)企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。
(2)组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。
(3)员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
2．企业组织结构变革的方式
(1)改良式变革。即日常的小改小革，修修补补。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等，这是企业中常用的方式。这种方式符合企业实际需要，局部变革，阻力较小。
(2) 爆破式变革。短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等，这种方式常因考虑不周，造成员工丧失安全感、阻力增大等的后果，必须十分谨慎地使用。
(3) 计划式变革。对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段地实施，如企业组织结构的整合。这种方式比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。
3．排除组织结构变革的阻力
组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：
(1) 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
(2) 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
(3) 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
(三) 企业组织结构评价
对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。
二、企业组织结构的整合
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 (一) 企业结构整合的依据
按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能，这只是组织设计的第一步；紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整个组织结构处于内部协调的状态，保证企业总体目标的实现。企业结构整合便是组织设计中的第二步工作。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突；组织成员间还会出现离散现象。这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。
(二) 新建企业的结构整合
在设计一个新建企业的组织时，结构整合主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。这一工作可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。
(三)现有企业的结构整合
在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解的合理性进行分析，检查其是否存在不协调的问题。通常，企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：
1．各部门间经常出现冲突。
2．存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。
3．高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
4．组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威协调。
如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。
(四)企业结构整合的过程
1．拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。它是整分合中“整”的阶段。
2．规划阶段。由于组织结构分化已经出现了某些消极现象，如部门、单位间的冲突和不恰当竞争，需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。
3．互动阶段。这是执行规划的阶段。
4．控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。
三、企业组织结构变革应用实例
某钢铁集团公司在由传统体制向现代企业制度的转变中，首先面临着一项极为重要而艰巨的任务，这就是推动企业组织结构的变革，除了应依据公司的法规，遵守组织结构设计与变革的一般原理外，还必须使企业的组织结构真正满足“先进合理、科学适用、精简效率”的原则要求。由于该钢铁企业组织结构庞大，除了下属配套生产厂如焦炭厂、炼铁厂、炼钢厂等企业采用模拟分权制的组织结构模式进行变革之外，集团公司的职能组织也要根据企业改革的要求进行全面的整合。
为了完成集团公司总部组织结构的整合，该钢铁集团公司企业改革办公室首先由专家组成了课题研究小组，对现有的28个职能部门的业务分工、职责范围、岗位设置、人员情况等方面的情况逐一地进行了深入的调查，提出了专项的《调研报告》。该报告在分析集团公司总部组织机构运行状况的基础上，指出了职能部门设置中存在的主要问题，并在专家的指导下，提出了三套整改的设计方案，如表1-1所示。所示。
以下是该《调研报告》该钢铁集团公司总部进行全面整合的三套建议方案的文字说明，可供读者参考。
某钢铁有限公司组织结构变革方案之一
说明
1．“经理办公室”应承担起公司全部行政管理职能，除包括原有的组织框架，还可将相关的处室，如档案处、法律事务处、新村管理处等归并到本室。
2．“人力资源部”将承担原有的“劳动工资处、再就业服务中心、教育培训中心、离退休管理处、卫生处、组干部”的主要工作职能，从而体现现代企业以“人力资源”为核心和重心的科学管理的要求。
3．新设置的“计划财务部”除承担原“财务处”的工作职责之外，增加公司中短期经营综合计划和年度综合计划、基本建设工程预决算的管理职能，替代原有的“财务处”“工程预决算处”“发展规划部”(部分职责)等相关部门的工作职责。
4．新设置的“企划信息部”将替代“体改办”“企管办”“发展规划部”(部分职责)、“档案处”(部分职责)等部门现有的工作职责，该部门除负责企业发展总体战略规划的制定、企业经济体制的变革、企业管理基础工作的健全和完善等项重要的工作任务之外，还应成为企业管理的信息中心，通过信息网络(软件)，采集各种企业管理信息，经过整理汇总，及时反馈给公司领导，并针对公司现存的问题，提出改进的建议和具体对策，企划信息部是公司总经理做出重大决策的高级参谋部。
5．新设置的“科技开发部”将承担起企业科学技术研究、最新技术开发与应用、重点投资项目前期论证、调查等工作职责，以替代原有的相关机构，如“技术中心”“基建工程部”“装备部”(部分职能)等部门的管理职能。
6．新设置的“生产管理部”，将替代原有的“生产部”“安全环保处”的工作职责。
7．新设置的“质量设备部”，将替代原有的“技术监督处”“计量管理处”“装备部”(大部分职能)等部门的工作职责。
8．新设置的“经营供销部”是虚拟的职能部门，实际上它的职能由新组建的“原料供应公司”“物资供应公司”“国际贸易公司”“销售公司”组成，负责公司的市场营销以及原材料、物资的供应工作。
9．董事会下设秘书室、投资(证券)室、审计室(在公司现有的审计办公室的基础上组建)和战略研究所(室)等常设机构，根据公司发展的要求，还可组建若干专业委员会，如公司规划发展委员会、财务审计委员会、人事考核委员会、重点建设委员会、资本运营委员会等非常设机构。董事会的常设机构在董事长的领导下依法承担并完成董事会交办的各项工作任务。
监事会办公室是公司监事会下属机构，其人员(数量与素质要求)应依法配置。
某钢铁有限公司组织结构变革方案之二
说明
1．新设立的“经理办公室”(或称综合办公室、总经理办公室)应承担起公司全部行政管理职能，除包括原有的组织框架，承担党委办公室、行政办公室的工作职责之外，还将原有相关的处室，如武装部、公安处、档案处、法律事务处、新村管理处等归并到本室。这些处室原有的许多职能是在传统体制之下形成的，随着社会主义市场经济体制的不断完善，这些职能应逐步外化，即由企业职能转变为社会职能。同时，这些机构也应从企业分离出去，比如法律事务处应逐步从企业分离出去，成为独立经营的“法律事务所”，它可以作为集团公司的法律代理人，承担公司的法律事务工作，但两者是经济关系，其所提供的服务是有偿的；再如公安处，除部分职能由地方司法、公安部门承担外，可以建立经济上相对独立的保安公司，行使企业安全保卫的工作职责。
2．新设置的“企业形象建设部”，主要负责企业文化建设和形象设计、企业形象宣传，加强企业政治宣传工作的力度，促进员工与领导的相互了解，加强企业与外界的联系，不断向社会传媒传送信息，以扩大公司在证券市场、资本市场和产品销售市场的影响。本部门将替代原党委宣传部的大部分职能，而原党委宣传部的人员编制要相应压缩。
3．新设置的“人力资源部”将承担原有的“劳动工资处、再就业服务中心、教育培训中心、离退休管理处、卫生处、组干部”的主要工作职能，从而体现现代企业以“人力资源”为核心和重心的科学化管理的要求。
4．新设置的“计划财务部”除承担原“财务处”的工作职责之外，增加公司中长期和年度投资计划、基本建设工程预决算等管理职能，替代原有的“财务处”“工程预决算处”“发展规划部”(部分职责)等相关部门的工作职责。
5．新设置的“战略管理部”将替代“体改办”“企管办”“发展规划部”(部分职责)等部门现有的工作职责，该部门除负责企业发展总体战略规划的制定、企业改革、企业管理基础工作的健全和完善等项重要的工作任务之外，还应成为传送企业管理的信息中心，通过信息网络(软件)建立，采集企业经营管理的各种动态信息，经过整理汇总，及时反馈给公司领导，并针对公司现存的问题，提出改进的建议和具体对策，战略管理部应当及时地向公司领导(经理)层提供各种有益有用的信息，为企业发展战略的制定、实施，以及重大的改革举措献计献策，提供参谋意见。
此外，战略管理部还具有对集团公司总资产运营监督管理的职能，全面负责对集团公司各下属的子公司的资产运营和实际经营的状况进行全面的评估、监督、检查和有效的控制，同时对(除钢铁有限公司以外的)所有的直属工厂、分公司和社会公益单位的产权制度的改革进行全面监控和管理。其工作目标是：通过有效的监控，尽快减少不良资产的比重，全面促进集团公司的总资产保值、增值。
6．新设置的“技术质量部”将承担起企业科学技术研究、最新技术开发与应用、重点投资项目前期技术论证、调查、实施等职能，以替代原有的相关机构，如：“技术中心”“技术监督处”“基建工程部”等部门的管理职能。
7．新设置的“生产部”，将替代原有的“生产部”“安全环保处”等部门的工作职责。
8．新设置的“装备部”，将替代原有的“装备部”“计量管理处”等部门的工作职责。
9．新设置的“物资供应部”和“市场营销部”分别承担企业生产投入与产出两个重要环节的管理职能，即原有的原料处、材料处、销售公司和国际贸易公司所分别承担的职能。
根据公司的实际情况，上述四个部门可以两两合并，分别组建“物资供应部”和“市场营销部”，也可以组建经济上相对独立的“原料供应分公司，，“物资供应分公司”“销售分公司”以及经济上完全独立的“国际贸易公司”，这四个公司由新组建的集团公司“市场供销部”负责统一协调管理，全面负责公司的市场营销以及原材料、物资的供应工作。
10．董事会下设秘书室、投资室(或称投资证券室，根据实际需要集团公司暂不设立证券室，应在该钢铁有限公司董事会下设置投资证券室)、审计室(在公司现有的审计办公室的基础上组建)和战略研究所(室)等常设机构，根据公司发展的要求，还可组建若干专业委员会，如公司规划发展委员会、财务审计委员会、人事考核委员会、重点建设委员会、资本运营委员会等非常设机构。董事会的常设机构在董事长的领导下，依法承担并完成董事会交办的各项工作任务。
公司监事会下属机构是监事会办公室，其人员(数量与素质要求)应依法配置。
某钢铁有限公司组织结构变革方案之三
说明
1．新设立的“经理办公室”(或称综合办公室、总经理办公室)应承担起公司全部行政管理职能，除包括原有的组织框架，承担党委办公室、行政办公室的工作职能之外，还将原有相关的处室，如武装部、公安处、档案处、法律事务处、新村管理处等归并到本室。这些处室原有的许多职能是在传统体制之下形成的，随着社会主义市场经济体制的不断完善，这些职能应逐步外化，即由企业职能转变为社会职能。同时，这些机构也应从企业分离出去，比如法律事务处应逐步从企业分离出去，成为独立经营的“法律事务所”，它作为集团公司的法律代理人，承担公司的法律事务工作，但两者是经济关系，其所提供的服务是有偿的；再如公安处，除部分职能由地方司法、公安部承担外，还可以建立经济上相对独立的保安公司，行使企业安全保卫的工作职责。
2．新设置的“计划财务部”除承担原“财务处”的工作职责之外，增加公司中长期和年度投资计划、基本建设工程预决算等管理职能，替代原有的“财务处”“工程预决算处”“发展规划部”(部分职责)等相关部门的工作职责。
3．新设置的“人力资源部”将承担原有的“劳动工资处、再就业服务中心、教育培训中心、离退休管理处、卫生处、组干部”的主要工作职能，从而体现现代企业以“人力资源”为核心和重心的科学化管理的要求。
4．新设置的“企划信息部”将替代“体改办”“企管办”“发展规划部”(部分职责)、“档案处”(部分职能)等部门现有的工作职责，该部门除负责企业发展、总体战略规划的制定、企业改革、企业管理基础工作的健全和完善等项重要的工作任务之外，还应成为企业文化和形象建设、企业形象宣传、沟通内外联系、向社会传媒传送信息的管理中心，通过信息网络(软件)建立，采集企业经营管理的各种动态信息，经过整理汇总，及时反馈给公司领导，并针对公司现存的问题，提出改进的建议和具体对策，企猢信息部应当及时地向公司领导(经理)层提供各种有益有用的信息，为企业发展战略的制定、实施，以及重大的改革举措献计献策，提供参谋意见。
5．新设置的“科技开发部”将承担起企业科学技术研究、最新技术开发与应用、重点投资项目前期论证、调查等工作职责，以替代原有的相关机构，如“技术中心”“基建工程部”“装备部”(部分职能)等部门的管理职能。
6．新设置的“生产安全部”，将替代原有的“生产部”“安全环保处”等部门的工作职责。
7。新设置的“质量设备部”，将替代原有的“技术监督处”“计量管理处”“装备部”(大部分职能)等部门的工作职责。
8．新设置的“物资供应部”和“市场营销部”分别承担企业生产投入与产出两个重要环节的管理职能，即原有的原料处、材料处、销售公司和国际贸易公司所分别承担的职能。
根据公司的实际情况，上述四个部门可以两两合并，分别组建“物资供应部”和“市场营销部”，也可以组建经济上相对独立的“原料供应分公司”“物资供应分公司”“销售分公司”以及经济上完全独立的“国际贸易公司”这四个公司由新组建的集团公司“市场供销部”负责统一协调管理，全面负责公司的市场营销以及原材料、物资的供应工作。
9．新设置的“资产管理部”或称“资产运营管理部”，是由原体改办分离出来的一个新部门，其主要职能是对集团公司各下属子公司的资产运营和实际经营状况进行全面的评估、监督、检查和有效的控制，同时对(某钢铁有限公司以外的)所有直属工厂、分公司和社会公益单位的产权制度的改革进行全面监控和管理。其工作目标是：通过有效的监控，尽快减少不良资产的比重，全面促进集团公司的总资产保值、增值。
10．董事会下设秘书室、投资室(或称投资证券室，根据实际需要集团公司暂不设立证券室，应在该钢铁有限公司董事会下设置投资证券室)、审计室(在公司现有的审计办公室的基础上组建)和战略研究所(室)等常设机构，根据公司发展的要求，还可组建若干专业委员会，如公司规划发展委员会、财务审计委员会、人事考核委员会、重点建设委员会、资本运营委员会等非常设机构。董事会的常设机构在董事长的领导下，依法承担并完成董事会交办的各项工作任务。
公司监事会下属机构是监事会办公室，其人员(数量与素质要求)应依法配置。
综上所述可以看到，任何一个整合方案都不是十全十美的，总会存在一些明显的缺陷和不足。企业组织结构的变革以及机构的调整，一定要从企业实际情况出发，在分析比较各种方案的科学性、可行性和现实性的基础上，选择出最优的方案。同时，也可以取长补短，兼收并蓄，将三套方案做出必要的合并或者微调，然后付诸实施。
在实施过程中，应当进行必要的跟踪调查，定期对组织实施的情况做出
评价，及时反馈组织实施中出现的各种问题和意见，并采取有效措施及时做出相应调整。原有的组织结构在企业生产运作中已形成一定的模式，新的组织结构确立之后，需要有一个过渡期，使企业各级管理人员乃至下属的各个单位的有关人员逐步适应，不可能一蹴而就，只有经过一段时期的“磨合——微调——适应，再磨合——再微调——再适应”的过程，才能使全员及企业自身接受这种变革，为完成企业改革与发展以及总体战略目标的实现做出贡献。
【注意事项】
对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。组织结构变革是一项既复杂又细致的工作，牵涉面广，涉及到各个下属部门的功能、责任、权限和利益的分配与再分配，各种人力、物力和财力资源的分解与再分解，因此，需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到：
1．组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。
2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种
备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。例如，随着企业组织结构变动，应及时调整相关部门的职责范围、工作标准、业务流程、岗位责任制以及绩效管理等规章制度，同时，还要将作业流程的改进、考评指标的变化与员工的培训，以及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来，有计划、有步骤地推进各项配套工作的进行。
第二节企业人力资源规划的基本程序
【学习目标】
通过学习，了解企业人力资源规划的内容、作用、环境和制定原则，掌握企业人力资源规划的制定程序和步骤。
【知识要求】
一、企业人力资源规划的内容
人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。
(一)狭义的人力资源规划
狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：
1．人员配备计划
企业按照内外部环境的变化，采取不同的人员管理措施(比如使员工在企业内部合理流动、对岗位进行再设计等)以实现企业内部人员的最佳配置。例如，当企业要求某岗位上的员工同时具备其他岗位的经验或知识时，就可以让此岗位上的员工定期地、有计划地流动，以提高其知识技能，使之成为复合型人才。再比如，当人员过剩时，企业可以通过岗位再设计对企业中不同岗位的工作量进行调整，解决工作负荷不均的问题。
2．人员补充计划
人员补充计划是企业根据组织运行的实际情况，对企业在中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。一般来讲，人员补充计划是和人员晋升计划相联系的，因为晋升计划会造成组织内的职位空缺，并且这种职位空缺会逐级向下移动，最后导致企业对较低层次的人员需求加大。所以，在企业进行招聘录用活动时，必须预测未来的一段时间内(比如1～2年)员工的使用情况。只有这样，才能制定出合理的人员补充计划，保证企业在每一发展阶段都有适合的员工担任各种岗位工作。
3．人员晋升计划
人员晋升计划是企业根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案。对企业来说，要尽量使人与事达到最佳匹配，即尽量把有能力的员工配置到能够发挥其最大作用的岗位上去，这对于调动员工的积极性和提高人力资源利用率是非常重要的。职务的晋升，意味着责任与权限的增大，根据赫兹伯格的双因素理论，责任与权限都属于工作的激励因素，它们的增加对员工的激励作用巨大。因此，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。
晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。企业的晋升计划是分类制定的，每一个晋升计划都可以用这些指标清楚地表示。企业在制定员工晋升计划时应该全面地衡量上述指标，慎重考虑，以免使员工感到不公平，进而对员工问已有的平等竞争环境和企业的经营效益造成不良的影响。
(二)广义的人力资源规划
广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：
1．人员培训开发计划
人员培训开发计划就是企业通过对员工有计划的培训，引导员工的技能发展与企业的发展目标相适应的策略方案。人力资源是一种再生性资源，企业可以通过有计划、有步骤的分门别类的培训来开发人力资源的潜力，培养出企业发展所需要的合格人才。企业人员培训的任务就是设计对现有员工的培训方案、生理与心理保健方案。人员培训计划的具体内容包括：受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。
2．员工薪酬激励计划
薪酬激励计划一方面是为了保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系，另一方面是为了充分发挥薪酬的激励功能。企业通过薪酬激励计划，可以在预测企业发展的基础上，对未来的薪酬总额进行预测，并设计、制定、实施未来一段时期的激励措施，如激励方式的选择，以充分调动员工的工作积极性。
3．员工职业生涯规划
员工职业生涯规划既是员工个人的发展规划，又是企业人员规划的有机组成部分。企业通过员工职业生涯规划，能够把员工个人的职业发展与组织需要结合起来，从而有效地留住人才，稳定企业的员工队伍。特别是对那些具有相当发展潜力的员工，企业可以通过个人职业生涯规划的制定，激发他们的主观能动性，使其在企业中发挥出更大的作用。
4．其他计划
其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。
二、企业人力资源规划的作用
(一)满足企业总体战略发展的要求
在市场竞争激烈的环境中，企业只有不断地开发新产品，引进新技术，才能确保在竞争中立于不败之地。而不同的企业、不同的生产技术条件，对人力资源的数量、质量、结构等方面的要求是不一样的。新产品、新技术的开发和运用造成企业机器设备与人员配置比例的变化，这就需要企业对其所有的人力资源进行不断的调整。
(二)促进企业人力资源管理的开展
在企业的人力资源管理活动中，如确定各种岗位的人员需求量、人员的配置等工作，不通过人员规划是很难达到的。人员规划是企业具体的人力资源管理工作的依据，它为企业组织的招聘、录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等人力资源管理活动提供准确的信息和依据，使企业人力资源管理工作更加有序、科学、准确、客观。
(三)协调人力资源管理的各项计划
人员规划作为企业的战略性决策，是企业制定各种人事决策的依据和基础。企业通过人员规划可以将人员招聘计划、员工培训开发计划、薪酬福利计划和激励计划等有机地联系在一起。
(四)提高企业人力资源的利用效率
人员规划还可以控制企业的人员结构，从而避免企业发展过程中因人力资源浪费而造成的人工成本过高，也可以保证企业利用结构科学合理的、稳定的员工队伍去实现企业的生产经营目标。
(五)使组织和个人发展目标相一致
现在，以人为本的管理思想在企业管理中的地位越来越重要。人本管理理论要求企业在管理中，既要注重生产经营效益，又要兼顾员工个人的利益、员工的发展。在人员规划的前提下，员工对自己在企业中的努力方向和发展方向是明确的，从而在工作中表现出较强的积极性和创造性。
三、企业人力资源规划的环境
(一)外部环境
1．经济环境
经济环境方面的各种变化在宏观上改变着企业员工队伍的数量、质量和结构，它对企业人力资源需求影响较大。其影响主要体现在以下几个方面：
(1)经济形势。当经济处于萧条期时，人力资源的获得成本和人工成本较低，但是企业受经济形势的影响，对人力资源的需求减少；当经济处于繁荣期时，劳动力成本较高，但是企业处于扩张时期，对人力资源的需求量会增加。企业在进行人员规划时，必须考虑所处经济社会的宏观经济形势，在整体趋势上保证人员规划总体战略的正确性。
(2)劳动力市场的供求关系。劳动力市场上的各种人才的供求关系对于企业获得各种人才的成本、难易程度都有较大的影响。
2．人口环境
人员规划的对象是人，因此，人口环境，尤其是企业所在地区的人口环境，对企业获取人力资源有着重要的影响。人口环境因素主要包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等特征。
在制定人员规划时，还要考虑劳动力年龄因素对人员规划的影响。因为不同年龄段的员工在收入、生理需要、价值观念、生活方式、社会活动等方面存在着一定的差异性，有着不同的追求。
3．科技环境
科学技术对企业人员规划的影响是全方位的，它使企业对人力资源的需要和供给处于结构性的变化状态(或处于动态的不平衡状态)。例如，计算机网络技术的飞速发展，使得网络招聘等成为现实；新技术的引进与新机器设备的应用，使得企业对低技能员工的需求量减少，对高技能员工的需求量增加。
4．文化法律等社会因素
社会文化反映社会民众的基本信念、价值观，对人力资源管理有间接的影响。例如，不同的文化对待劳动关系的观点就有所不同：我国东部沿海地区，受西方文化的影响较大，人们在选择工作、与企业确定劳动关系时，可能很痛快地与企业签订契约关系；而我国西部广大地区，人们可能比较喜欢传统的较为稳定的终身雇用制度。因此企业在制定人员规划时，应慎重考虑社会文化环境因素，尤其是跨国公司，在国际化与本土化相结合的经营战略下，人员规划以及人力资源管理的其他环节都要充分考虑各个国家和不同地区的社会文化的差异性。
影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等，因为这些制度、政策、规定会影响到人力资源管理工作的全过程，当然也会影响到企业的人员规划。
(二)内部环境
1．企业的行业特征
企业所处的行业特征在很大程度上决定着企业的管理模式，也影响着人力资源管理工作。企业的行业属性不同，企业的产品组合结构、生产的自动化程度、产品的销售方式等内容也不同，则企业对所需要的人力资源数量和质量的要求也不同。比如，对于传统的生产性企业而言，生产技术和手段都比较规范和程序化，人员招聘来源大都以掌握熟练技术的工人为主；而对于现代的高科技企业来说，则需要技术创新型的技术开发人员。
2．企业的发展战略
企业在确定发展战略目标时，就要制定相应的措施来保证企业发展目标的实现。比如企业生产规模的扩大、产品结构的调整或升级、采用新生产工艺等，会造成企业人力资源结构的调整。因此，在制定企业人员规划时要着重考虑企业的发展战略，以保证企业人力资源符合企业战略目标的要求。
3．企业文化
企业文化对企业的发展有着重要的影响，好的、适合的企业文化，能加强企业的凝聚力，增强员工的进取精神，稳定企业的员工队伍，企业面临的人力资源方面的不确定性因素就会少一些，有利于人员规划的制定。
4．企业人力资源管理系统
企业人力资源管理系统既包括企业拥有的人力资源的数量、质量和结构等特征，也包括人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划等功能模块，这些都对人员规划有着重要的影响。
四、制定企业人员规划的基本原则
在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循以下原则：
(一)确保人力资源需求的原则
人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题，因此，企业人员规划要通过一系列科学的预测和分析(包括对人员的流入分析、流出预测、人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等)确保企业对所需要的人力资源的满足。只有满足了这一条件，企业才可以进行更深层次的人力资源管理与开发。
(二)与内外环境相适应的原则
企业在发展过程中，总会受到某些不确定因素的干扰(比如企业所处环境的不可预测的变化等)，给企业的发展带来风险。因此，企业必须要有前瞻性，要对可能出现的环境变化做出预测、分析，并有所准备。这也是对人员规划的基本要求之一。
(三)与战略目标相适应的原则
在制定人员规划时，必须与企业战略目标相适应。因为人员规划是企业整个发展规划中的重要的组成部分，其首要前提就是服从企业整体发展战略的需要，只有这样才能保证企业目标与企业资源的协调发展。
(四)保持适度流动性的原则
员工队伍的合理流动对企业的稳定健康发展有着不言而喻的作用。员工流动性过高或过低，都会对企业的发展造成不利影响。流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高，造成人力资本的损耗，使企业生产经营成本增加。保持适度的人员流动，可以使企业的人力资源得到有效的利用。
【能力要求】
一、制定企业人力资源规划的基本程序
狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作(见图18)。企业各类人员规划的基本程序是：
1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；经营环境、社会、政治、经济、法律环境等企业外部因素，这是企业制定规划的“硬约束”，企业任何人员规戈Ⅱ的政策和措施均不得与之相抵触。比如《劳动法》规定：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘规划时，应遵守这一规则，否则，将被追究责任，规划亦无效。
2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。如根据企业目标，确定补充现有岗位空缺所需人员的数量、质量、结构以及时间等。
3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。
4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。
5．人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。
对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。
二、企业各类人员计划的编制
(一)人员配置计划
企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要内容应包括，企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。
(二)人员需求计划
预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分，因为它要求编制人员以理性的、高度参与的方式方法来预测并设计方案解决未来经营、管理以及技术上的不确定性问题。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。人员需求计划中应阐明企业所需的岗位(职位)名称、所需人员数量，以及所需人员的素质等内容，最好形成一个含有工作类别、员工数量、招聘成本、技能要求，以及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的计划清单。
(三)人员供给计划
人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。它是在人力资源需求预测和供给预测的基础上，平衡企业的人员需求和供给、选择人员的供给方式(比如：外部招聘、内部晋升等)的完整的人员计划。它主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。
(四)人员培训计划
在选择人员的供给方式的基础上，为了员工适应工作岗位的需要，制定相应的培训计划，对员工进行培训是相当必要的。培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训，比如管理人员的职前培训等；二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训，如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。从这一角度说，人员培训计划是作为人员供给计划的附属计划而存在的。培训计划中包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
(五)人力资源费用计划
人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比。为此，必须对人力资源费用进行预算管理。在实际工作中，应列入预算范围的人工费用很多，常见的有招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其他非员工直接待遇但是与人力资源开发利用有关的费用。
(六)人力资源政策调整计划
人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。其任务是明确计划期内人力资源政策的方向、范围、步骤以及方式等。人力资源政策调整计划应明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整的范围等。其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。
(七)对风险进行评估并提出对策
企业在人力资源管理中都可能遇到风险，比如招聘计划实施的不顺利、新策略引起的员工的不满等，这些都可能影响企业生产经营活动的正常运行。风险分析与策略的制定就是通过风险识别、估计、监控等一系列的活动来防范风险的发生。
企业各类人员计划的相互关系如图l一9所示。
第三节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
【学习目标】
通过学习，掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性，掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序。
【知识要求】
一、人力资源预测的内涵
(一)预测
预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。
(二)人力资源需求预测
人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预
算。预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来，预测的技术主要借鉴社会、行为科学领域常规的经验研究方法，但任何技术的选择都必须考虑到具体企业面临的现实环境、能获得的数据、管理风格等。人才预测的产品就是一系列未来人力资源需求表，它们是管理人力资源、把握劳动力市场变化、进行人事决策的重要依据。预测结果不是绝对的，可根据需要进行调整，并在调整中积累经验，提高准确性。
另外，在人力资源需求预测中还需要注意需求与净需求的区别。需求通常是指毛需求，即企业用人总的数量；而净需求是指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。
(三)人力资源供给预测
企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。人力资源的供给预测与需求预测不同：人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求，而人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。
(四)人力资源预测与人员规划的关系
人员规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括三方面的含义：
1．从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；
2．在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；
3．保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分，单纯的人力资源预测实际是为企业将来发展需要描绘出一幅人力资源蓝图，使企业领导人可以根据这个蓝图来对比企业现在的状况，发现问题，进而解决问题。
二、人力资源需求预测的内容
(一)企业人力资源需求预测
企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。由于需求预测必须根据社会和经济的发展情况来确定，因此企业的人力资源的数量和结构总是随着社会经济活动总量与结构的变化而变化。，
(二)企业人力资源存量与增量预测
企业人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资源变动)；企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。
(三)企业人力资源结构预测
当社会总的人力资源结构和经济结构发生变化时，就会引起企业人力资源结构的变化，进行人力资源结构预测，可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。
(四)企业特种人力资源预测
特种人力资源是指企业需要的特殊人才资源，这种人才往往与现代高科技发展紧密相连，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着决定性的作用。对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培养特殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。
三、人力资源预测的作用
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：
(一)对组织方面的贡献
1．满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。组织的生存和发展与人力资源结构密切相关。在静态的组织条件下，人力资源预测并非必要，因为生产经营领域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变，人力资源的数量、质量和结构也不发生变化；在动态的组织条件下，人力资源预测非常重要，人们总是要分析预测人力资源的供需，并采取适当的手段平衡人力资源的供给与需求，确保组织目标的实现。现实生活中的组织都是动态组织，
而非静态组织。
2．提高组织的竞争力。人力资源预测是在分析组织的内外部环境以后，根据组织的战略目标制定的，而且它考虑了环境的变化因素，随着环境的变化而变化。因此进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组织的竞争力。
3．人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
(二)对人力资源管理的贡献
1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。人力资源预测确定人员的需求量、供给量，指导职务、人员以及任务的调整，为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动提供准确的信息和依据，是人力资源管理的重要部分，在大型和复杂结构的组织中作用尤其明显。
2．有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极性有很大的帮助。
四、人力资源预测的局限性
(一)环境的不确定性
人力资源预测并非完全严谨的科学，企业的生存环境充满了复杂性和不确定性，如政府提高最低工资限度、企业关键人员的离职、金融风暴、合同的突然取消、工会活动的变化或者主要竞争者的突然袭击等，都会给人力资源预测工作带来极大的难度。因此企业要有思想准备，制定应急计划，以防止危急事件的出现。
(二)企业内部的抵制
在许多企业中，旧的做事方式、旧的规章以及旧的方法根深蒂固，人力资源规划体系的引入可能会改变企业中不同群体之间的利益分配关系，招致企业内部的反对，妨碍规划的实施，在大企业中尤为如此。而人力资源预测工作需要企业内部员工的鼎力配合，因为预测所用的基础数据往往要从基层调查上来，从档案库和过往资料里找出来，因此在规划的过程中必须讲究技巧，平衡新规划与旧方法之间的冲突。
(三)预测的代价高昂
无论是企业进行人力资源预测，还是制定人力资源规划，都需要投入大量的人力、物力、财力，而人力资源的收益很难评估，尤其是人力资源的潜在收益往往容易被低估，不可能把这个量化并用于企业人力资源规划。因此人力资源规划是昂贵的。
(四)知识水平的限制
人力资源预测与规划都是相当复杂的工作。它要求预测者具有高度的想象力、分析能力和独创性，不断提高其预测能力。如果企业中没有做预测的人才，没有能做出正确判断的领导者，那么引入人力资源预测可能毫无裨益。
五、影响人力资源需求预测的一般因素
1．顾客需求的变化(市场需求)。一般来说，市场需求直接影响企业的生产销售情况和经营状况，影响一个企业的规模变化，市场需求巨大，企业自然会扩大规模，使用更多的人力物力。
2．生产需求(或者企业总产值)。对短期预测来说，销售收入情况往往不能反映生产人员的数量情况，而产品产值产量却不同，它既直接反映了生产规模，也间接反映了生产人员需求量。
3．劳动力成本趋势(工资状况)。一般说来，劳动力成本高，企业会选择以机器代替人，劳动力成本低，企业就可能多使用一些劳动力。
4．劳动生产率的变化趋势。显然，如果劳动生产率增高，企业会选择使用较少的人力。。
5．追加培训的需求。是对企业现有人员进行培训以适应岗位需要，还是从外面招聘，这也是影响需求的一个方面。
6．每个工种员工的移动情况。工种之间的移动使得熟练工人向更有技术性的相关工种调整，企业需要新人来适应初级简单的工种。
7．旷工趋向(或出勤率)。出勤率高低直接影响在职人员总数量，一般说来，出勤率高，则员工总量需求低；出勤率低，则企业需要更多员工来满足工作需要。
8．政府的方针政策的影响。政府的方针政策不仅直接影响企业的用人制度，还间接影响企业的用人战略。
9．工作小时的变化。通常，工作时间长，则企业需要人员少；工作时间短，则需要人员多。
10．退休年龄的变化。退休年龄的变化对企业的人力资源的影响是显然的，面对着众多即将退休的员工，企业当然要考虑如何使他们的工作能够接续下去。、
11．社会安全福利保障。如果福利保障好，企业人才流失程度一般来说就比较轻。
【能力要求】
人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。不管是那一种预测，其具体程序如下：
一、准备阶段
(一)构建人力资源需求预测系统
人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统等三个子系统构成。参见图1—10。
(二)预测环境与影响因素分析
预测环境与影响因素分析要全面、客观、有针对性。常见的环境分析方法如下：
1．SWOT分析法
SWOT分析法中，S代表优势(strength)，W代表劣势(weakness)，O代表机会(opportunity)，T代表威胁(threat)，SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，必须将两者紧密地联系起来。
2．竞争五要素分析法
竞争五要素分析法是美国人迈克尔?波特在1980年出版的《竞争战略：分析行业和竞争对手的方法》一书中提出的一种分析模型。在这个模型中，
企业要进行以下五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。波特认为，只要企业对以上的五个方面做出了科学、客观、准确的分析，企业所做出的策略与规划将会使企业在竞争中处于不败之地。
(三)岗位分类
不同岗位的定员定额情况差别很大，为了便于进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应首先把岗位进行分类。以笔者所参与的项目为例，A公司所采用的员工分类标准如下：
1．企业专门技能人员的分类
(1)基本生产工，包括钳工操作人员、车床操作人员、锻造操作人员等；
(2)装配试验工，包括装甲车辆装配人员、汽车装配人员、机械设备基础件装配人员等；
(3)维修操作工，包括机电设备安装维修人员、精密仪器仪表安装维修人员等；
(4)检验工，包括化学检验人员、材料成分检验人员、产品可靠性检验人员等；
(5)辅助工，包括包装操作人员、打字人员、仓储保管人员等。
2．企业专业技术人员的分类
(1)机动平台技术人员，包括机动平台电气设备技术人员、机动平台辅助系统总体技术人员等；
(2)机械制造加工工艺人员，包括焊接工艺人员、金属热处理工艺人员等；
(3)机械产品装配工艺人员，包括动力设备装配工艺人员、电气设备装配工艺人员等；
(4)工程设计人员，包括履带式机动平台总体设计人员、轮式机动平台总体设计人员等；
(5)检测计量与检验人员，包括理学性能测试技术人员、超声波检测技术人员等；
(6)服务性技术人员，包括中医、护理人员、药剂师、职业教育教学人员等。
3．企业经营管理人员的分类
企业经营管理人员分为战略管理人员、运营管理人员、市场运作人员、保障管理人员和社会化服务管理人员五大类。
(1)战略管理类，包括公司总经理、副总经理，各分厂厂长、副厂长，信息综合管理负责人等总体战略和信息资源综合管理等类人员。
(2)运营管理类，包括投资与资本运营管理、科技管理、生产管理、财务与融资管理、人力资源管理和物流管理等类人员。
(3)市场运作类，包括市场营销、市场开发、客户管理，以及售后服务管理等类人员。
(4)保障管理类，包括党群工作管理、质量管理、安全环保、行政事务、纪律检查、审计监察、法律及监督管理等类人员。
(5)社会化服务管理类，包括后勤、房地产、物业、学校、医院、宾馆、其他后勤服务管理以及社区管理、计划生育、消防管理等，以及离退休人员等类的管理人员。
(四)资料采集与初步处理
1．数据的采集
不同企业不同岗位人员的情况各不相同，要采集的数据也不完全相同，采用的方法也多种多样。一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要设计相应的调查表。针对人员需求预测，可以设计以下几类调查表：
(1)企业产品产量、工业总产值、税金、利润、销售收入、资产、能源消耗量调查表；
(2)预测期企业产量、产值、销售收入、利润调查表；
(3)企业总成本和人工成本统计表；
(4)企业投资情况调查表；
(5)新产品研发项目情况调查表；
(6)新产品研发费用结构及获奖情况调查表；
(7)企业人员数量、结构(学历、职称、年龄等)统计表；
(8)各部门人员流动情况调查表；
(9)企业各类人员流动调查表；
(10)企业人员培训调查表；
(11)各类人员变动情况统计表；
(12)设备变动情况调查表；
(13)企业各类产品分工种工时定额统计表；
(14)企业各类产品工时定额及产品产量统计表；
(15)企业分工种废品率、废品损失统计表；
(16)企业人员出勤率、作业率统计表等。
需要指出的是，为了便于数据的处理和分析，要求采集的数据真实、完整、连续。
2．数据的初步处理
采集来的数据通常比较粗糙，不能直接进行分析，需要进行初步处理
对进行过改革、重组的企业而言更是如此。具体的处理方式如下：
(1)在统计数据期间，企业(单位)曾经购并其他部门，则应搜集被购并部门的相关数据，与该企业(单位)购并前的数据进行加总；
(2)在统计数据期间，企业(单位)曾经剥离若干部门，则应搜集被剥离部门的相关数据，从该企业(单位)剥离前的数据中减去。
例如，某企业的事业部A原来经营冰箱，设有生产部、后勤部、营销部、人事部和财务部，2000年该企业进行重组，剥离事业部A的营销部，2002年公司购并了事业部A所在地的一家彩电工厂，并将彩电工厂并人事业部A，2006年，事业部A的人事部要预测该事业部在未来3年内的员工总数，现对1996—2006年该事业部的员工实际人数进行统计，统计结果和过程如表1—2所示。
表1—2中第三列表示的是，不考虑重组变革的情况下事业部A的员工总数，第六列表示的是考虑重组变革的情况下事业部A的员工总数，即修正的员工总数。修正的员工总数dt=at-bt+ct，即将1996—1999年事业部A的员工总数减去营销部门的员工数，将1996—2001年事业部A的员工总数加上彩电工厂的员工数。
二、预测阶段
1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；
2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资
格要求；
3．将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果(现
实的人力资源需求量)；
4．对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)；
5．根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)；
6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
三、编制人员需求计划
一般来说，由于计划期内的各部门原有员工人数虽然有变化，但是其主要部分仍然留在原岗位上。所以计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量。其平衡式如下：
计划期内员工=计划期内员工-报告期期末+计划期内自然
补充需求量总需求量员工总数减员员工总数
企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”，而需要补充的那一部分人员。
核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量；而企业的各职能部门的行政、服务人员的计划，应根据组织机构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准来制定。
计划期内人员的需要量核算出来以后，要与原有的人员总数进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即为计划期内的人员补充需要量。
在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
【学习目标】
通过学习，掌握人力资源需求预测的原理、技术路线，以及各种人力资源需求预测的定性定量方法。
【知识要求】
人力资源需求预测的原理：
事物内部变量间的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。在预测学中，一般应用以下原理①：
1．惯性原理。前提条件：已知事物A发展变化比较平缓，而且掌握连续的历史数据。模式：由A－预测A+。
2．相关性原理。前提条件：已知事物A、B、C显著相关，而且掌握较多同期历史数据A－、B－、C－。模式：在已知B+，C+的情况下，由A=f(B，C)预测A+。
3．相似性原理。前提条件：已知事物A和B有类似的发展变化规律，知道B的发展规律，则可以预测对象A的发展轨迹。模式：A0=a?BI，其中a是修正系数。
【能力要求】
一、人力资源需求预测的技术路线
人力资源需求预测技术路线如图1—11所示。
二、对象指标与依据指标
(一)对象指标
对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，如预测期A企业员工总数、管理人员总数、专业技术人员总数、专门技能人员总数；也可以是结构需求预测指标，如预测期A企业各类员工的构成、管理人员的管理层次结构、专业技术人员的职能结构、专门技能人员的工种结构等。
①“A－”表示事物A过去的情况，通常由A的历史数据表现出来；“A+”表示事物A的未来情况，即所要预测的内容；A=f(B，C)表示A和B、c之间的相关关系；A0=a?Bt表示在￡状态下(t时期、t地区或t行业等)A和B的相似关系。
(二)依据指标
依据指标也就是影响需求预测的变量因素。这些因素主导着企业的活动，决定着人才的需求，是对预测进行定量分析的关键因素，它们体现在企业的发展战略和发展计划中，或者在已经分解给各个部门的指标中。如生产技术水平(投入量、产出量、完成的项目、交易等)；员工总数(学历、专业、职称等)；产量、产值、销售额、利润等；新项目投资(设备、设施、技术等)；科研工作量化(科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖及科技成果转让等)；企业的管理水平；企业的组织机构；所从事工作如设计产品、设计工艺的种类及复杂程度；劳动者素质(知识水平、创新能力、心理素质、生理素质、劳动能力、工作态度)等。
三、人力资源需求预测的定性方法
企业人力资源的预测受不确定因素的影响比较大，人才预测的具体方法多种多样，可以分为定性预测和定量预测两大类。其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。
(一)经验预测法
经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”就是由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；“自上而下”就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用：先由公司提出员工需求的指导性建议；再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、员工培训部门确定具体用人需求；最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。
(二)描述法
描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。人力资源计划人员可以根据不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资源需求备选方案。但是，这种方法不适用于长期预测，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。
(三)德尔菲法
德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家)对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。
1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。
这里的专家可以来自组织内部，也可以来自组织外部；可以是管理人员，也可以是普通员工；可以是基层的管理人员，也可以是高层经理。总之，这里的专家不是学者意义上的，而是对所研究的问题有深入了解的人员，即对所研究的问题有发言权的人员。
在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点：向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持；为专家提供充分的信息，包括已经收集的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家能够做出比较准确的预测。
2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。
首先审视企业的战略定位，确定关键的预测方向、解释变量和难题，并列举出预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题；然后使用匿名填写问卷等方法来设计一个可使各位预测专家在预测过程中畅所欲言地表达自己观点的预测系统。使用匿名问卷的方法可以避免专家们面对面集体讨论的缺点，因为在专家组的成员之间可能存在着身份或地位的差别，较低层次的人容易受到较高层次的专家的影响而丧失见解的独立性。同时也存在一些专家不愿意与他人冲突而放弃或隐藏自己正确观点的情况。
在实施过程中应注意：所提的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念；在必要时，可以不问人员需求的总体绝对数量，而问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量；对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。
3．第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。
4．第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。
这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。
四、人力资源需求预测的定量方法
(一)转换比率法
企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。企业经营活动规模的估计方法是：经营活动一人力资源的数量×人均生产率。例如，销售收入一销售员的数量×每位销售员的销售额；产出水平一生产的小时数×单位小时产量；运行成本一员工的数量×每位员工的人工成本等。
转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。以一所大学的商学院为例，假设当MBA学生的数量增加一个百分比时，就相应地要求教师的数量增加一个百分比，同时职员的数量也需要相应地增加一个百分比，否则难以保证商学院MBA学生培养的质量。这实际上是根据组织过去的人员需求数量同某个影响因素的比率来对未来的人力资源需求进行预测。类似的还有根据过去销售额与销售人员数量的比率来预测未来的销售业务量对销售人员的需求，根据销售人员一秘书的比率来预测未来的秘书需求量等。需要指出的是，转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用下面的员工总量需求预测方法。其计算公式为：
计划期末需要的员工数量=
例如，某洗衣机生产公司在2006年的年产量为10000台，基层生产员工为200人，在2007年计划增产5000台，估计生产率的增长率为0．2，假设该公司福利良好，基层生产人员不流失，那么，在2007年该公司至少应招聘多少名基层生产人员?
解：2007年该公司需要的基层生产人员数= =250（名）
2007年该公司需要招聘的基层生产人员数=250-200=50(名)
需要指出的是，这种预测方法存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。
(二)人员比率法
采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标(例如：技术人员与管理人员)的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。这种方法假设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限。过去管理基础较差的企业，可以参考标杆企业的一般情况。
例如，某企业计划扩大生产规模，已知条件如下：
(1)该企业在过去十年中机床操作人员、机床维修人员、基层管理人员的人数比例一直是60：10：7；
(2)该企业明年计划补充新机床操作人员600人；
(3)该企业生产效率不变；
(4)该企业组织结构不变；
(5)明年该企业将有30名机床维修人员离职；
(6)明年该企业将有8名基层管理人员离职，10名基层管理人员获得晋升；
(7)明年该企业所需的机床维修人员和基层管理人员均由外部补充。请问，该企业明年至少应招收多少名机床维修人员和管理人员?
解：
(1)生产效率不变、组织结构不变，说明该企业的机床操作人员、机床维修人员和基层管理人员的人数构成不变，还是60：10：7；
(2)由扩大生产规模引起的需要补充的机床维修人员数=600×(10／60)=100(人)，
明年该企业需要补充的总的机床维修人员数=100+30=130(人)；
(3)由扩大生产规模引起的需要补充的基层管理人员数=600×(7／60)=70(人)，
明年该企业需要补充的总的基层管理人员数=70+10+8—88(人)。
答：该企业明年至少应招收130名机床维修人员和88名基层管理人员。
(三)趋势外推法
趋势外推法又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。其通用回归模型可表示为：
Y=a +b.t
式中，￡表示时间变量，是已知值；因变量y表示人员需求数量，其历史数据通过观测、查阅亦可得到；以、6是待定值，它们表示y和￡的关系，通过对y的历史数据和时间￡进行回归分析处理可以求得其具体值。这一过程主要靠计算机及相应的统计软件来完成，常用的有SPSS，SAS，EVIEWS。运用本法进行人力资源需求预测的具体步骤如下：
(1)运用定性分析法确定因变量y是否适合运用趋势外推法，若适合，则搜集∥的历史数据，并对其进行初步处理。
(2)运用统计分析软件(如SPSS，SAS，EVIEWS)对y的历史数据和￡进行回归分析，求出n和6，得到趋势外推模型。
(3)运用趋势外推模型预测预测期的y值。
(4)对预测结果进行信度和效度检验。
趋势外推法是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法。趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其预测的可靠性，与历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。
(四)回归分析法
回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法，应用于经济预测、科技预测和企业人力资源的预测等，其通用回归模型可表示为：
Y=a+∑bi．Xnii
式中，自变量x表示第i个影响因素的值，其数据通过观测、查阅可得到；因变量y表示人员需求数量，其数据通过观测、查阅亦可得到；a、b、n是待定值，它们表示y和x的关系，通过对y和x的现有数据进行回归分析处理可以求得其具体值。这一过程主要靠计算机及相应的统计软件来完成，常用的有SPSS，SAS。
当ni=1时，本方法为线性回归方法；当n>1时，本方法为非线性回归方法。
运用本法进行人力资源需求预测的具体步骤如下：
(1)运用定性分析法确定y和x，建立回归分析假设模型。
(2)搜集多组y和x的现有数据，并对其进行初步处理。
(3)运用统计分析软件(如SPSS、SAS)的回归分析功能处理y和x的现有数据，求出a、b、n得到回归分析模型。
(4)对回归模型进行经济学验证和统计学验证，若没有通过经济学验证，则回到第(1)步，添加、删除或重新选取变量，进行分析；若没有通过统计学验证，则回到第(3)步，运用其他策略对y和x的现有数据进行回归分析。
一般而言，在做回归分析时，分析人员通常会同时选取多种策略和方法进行回归，在分析的过程中选取拟合度最优的策略进行拟合。
(5)根据x的现有数据预测预测期或预测对象的x值。
(6)将预测期或预测对象的x的值代入回归模型，求出预测期y的值。
(7)对预测结果进行信度和效度检验。
(五)经济计量模型法
经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。其通用回归模型可表示为：
Y=f(x1，x2，x3，x4，…，xi，…，xn)
式中，自变量x：表示第i个影响因素的值，其数据通过观测、查阅可得到；因变量y表示人员需求数量，其数据通过观测、查阅亦可得到；咒表示总共有扎个影响因素；厂表示y和x的关系，通过对y和x的现有数据进行统计分析可求得。这一过程主要靠计算机及相应的统计软件来完成，常用的有SPSS，SAS。
这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。
趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是，趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素问的交互作用。
(六)灰色预测模型法
灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。在实际工作中经常很难收集到很完整的数据，因此灰色预测模型法受到越来越多的人的青睐。
灰色预测模型法是指对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律，灰色预测就是利用这种规律建立灰色模型对灰色系统进行预测。
运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行计算，如GASP0.1，具体操作请参见相关教程。
(七)生产模型法
生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：
y(总产出)=劳动投入量(弹性系数调节)×资本投入量(弹性系数调节)×总生产率系数(一般为常数)×正态分布误差
如果知道企业的产出水平和资本总额，就可以知道企业的人力资源需求量。
(八)马尔可夫分析法
马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。马尔可夫模型方法实际上是一种转移概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。
(九)定员定额分析法
1．工作定额分析法
通过对作业方法和过程进行观察和详细分析(动作研究、时间研究)，计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。其公式为：
N=
式中，N表示人力资源需求量；W表示企业计划期任务总量；q表示企业定额标准；R表示计划期劳动生产率变动系数，R===R1+R2—R3。其中尺1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数；R2表示经验积累导致的生产率提高系数；R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。
工作研究是确定人力需求的最古老最有效的方法，但周期长、成本高。而且劳动者在被观察和评估时会对实际生产能力有所隐瞒，为以后的消极怠工打下基础。
2．岗位定员法
岗位定员法是根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算人力资源规划和确定定员人数的方法。其定员计算公式为：
定员人数一岗位班作业平均体力劳动时间总和／岗位作业时间标准其中，岗位作业时间标准是该岗位的一个工人在制度工作时间内给予了必要的宽放时间后可用于完成生产作业的时间；岗位体力劳动时间总和是指用技术测定方法测取的，为完成岗位工作任务量所实际消耗的总体力劳动时间，代表完成该岗位工作量所需要的总生产时间。
3．设备看管定额定员法
该方法是根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的一种技术方法。其计算公式为：
设备看管定额=
定员人数=
按设备看管定额定员的方法是按劳动效率定员方法的一种特殊形式，在设备定员法中劳动效率表现为设备看管定额。
4．劳动效率定员法
劳动效率定员法是根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法。其计算公式为：
劳动定额=
定员人数=
5．比例定员法
比例定员法是指以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物(可以是人，也可以是其他)为对象，用该代表性物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法。其计算公式为：
定员比例=
该计算公式中，标志物数量是指同岗位工作任务相关的代表性工作标志物的完成数量，分母中的体力劳动时间指考核期(测定期)完成以标志物工作任务为对象所消耗总的体力劳动时间，子项和母项工作量所对应的标志物是一致的，但其所对应的时间期限可以是不同的。
(十)计算机模拟法
计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。
不同的预测方法有不同的特点、不同的使用范围，人力资源管理工作者应根据实际情况选择使用，可以只用一种方法，也可以综合使用多种方法，但为了提高预测信度和效度，应采取尽可能多的方法进行预测。本书将以专门技能人才、专业技术人员和管理人员为例，综合运用各种方法，进行人员需求预测。
【注意事项】
人力资源需求预测定量方法的注意事项：
1．转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的程度。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析方法。
2．人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。
(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时，只有数量分析是不够的。
(2)生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。
(3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。
第三单元企业人力资源的总量预测①
【学习目标】
通过学习，掌握企业人力资源需求总量预测的各种基本概念和基本方法。
【知识要求】
影响企业人员需求的因素有很多，而且不同人员的影响因素各不相同。因此，在做人力资源需求预测时，必须根据岗位的特点分析其影响因素，确定合理而具体的影响参数
1_影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。
2．影响专业技术人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、追加投资、人工成本、出
①以编者对某一大型企业A的人力资源规划专题研究的成果为基础进行分析。
勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖，以及科技成果转让等。
3．影响经营管理人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度，以及企业其他各类人员的数量等。
【能力要求】
本单元与下一单元将以A企业为例介绍各种人员需求预测方法的应用。
一、A企业人员总量需求预测
(一)趋势外推法
趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。
根据调研结果，A企业人员总量的数据见表1—3，其中≠表示年份，为自变量；L表示人员总数，为因变量。
1．定性分析
(1)根据近些年来的企业人力资源管理所采取的减员增效策略，可以作出“短期内该企业的人数将持续降低，至少将保持持平的发展状态”的推断；
(2)实际上，企业人数不可能一直下降到0，因为在现实的生产条件下，企业要保证生产产品的销售量，赚取利润，还必须具备一定规模的员工人数，而不可能是“无人工厂”或采用“机器人”的生产模式。因此，做函数拟合的曲线不应具有一直向下的趋势。
2．函数拟合
将上表输入到SPSS，选用9种函数对企业员工总数的趋势做出拟合，见表1—4。
(1)对数函数，其函数形式为：L=b0+b1?㏑(t)
(2)双曲线，其函数形式为：L=b0+b1／t
(3)二次函数，其函数形式为：L=b0+b1?t+b2?t2
(4)三次函数拟合，其函数形式为：L=b0+b1．?t+b2?t2+b3?t3
(5)复合模型，其函数形式为：L=b0×b1t
上述公式中，L为人员总数，t为时间变量，bi为系数。通过SPSS分析，上述9种函数做拟合的结果如表1～4所示。
3．模型筛选
根据表1--5所反映的信息，可以判断，在时间序列曲线估计的9种模型中，所有模型的F值都大于10，其显著度P都基本接近0，这说明用这些曲线做人数估计拟合是符合要求的，也就是说可以选用这些曲线做拟合。
观察表1-5第二列的数据，发现双曲线与S曲线模型的R2比较小，而一般情况下，R2>0.8才认为有效，所以这两种曲线应舍弃。另外，还能从表中发现复合函数、生长模型和指数函数这三个模型的预测结果是完全相同的，它们的判定系数、显著性以及标准误差值也是完全相同的，这就是说，这三个函数只取一个就可以了。因此保留对数函数、二次函数、三次函数、复合模型、幂指数模型。
(二)回归分析法
回归分析法是依据相关性原理对人力资源需求的总量进行预测。
在项目进行中，通过对企业销售收入、利润、资产、产值、能源消耗量、设备数量的调查，取得了大量数据。在对这些数据进行必要的整理汇总和处理之后，绘制出散点图，发现销售收入、总资产、设备等方面的数据变化趋势具有连续性和规律性，而利润、产值、能源消耗量等数据，由于受企业办社会、国家限产等企业外部环境条件的影响较大，使它们的变化趋势不规则，从而导致这些指标的有效性明显降低。因此，经过数据检验和相关分析，选择销售收入、总资产、设备数量作为自变量，以企业员工总数为因变量，进行回归分析。回归分析检验结果，如表1—6所示。
1．确定性系数R。=0.967，趋于1，说明回归方程拟合优度高。
2．回归方程F检验的显著度p为0，小于显著性水平0.05，因此整个回归方程线性关系显著，可建立线性回归模型。
3．回归系数显著性丁检验中所有系数的夕值均小于显著性水平0.05，可见三个变量与被解释变量月工资额的关系显著，应保留在回归方程中。
根据表1—5，回归方程表示如下：
L=85827.447+0.001R+0.012A-14.245F
标准化方程为：
L=0.043R+1.416A－2.376F
式中，L表示企业员工总数；R表示销售收入；A表示总资产；F表示设备数量。
根据A企业“十一五”期间的战略规划资料，查得销售收入、总资产和设备数量2005—2010年的规划数据，将该数据代入回归方程，即可得到2005—2010年企业人数的预测结果。
(三)运用灰色预测理论进行预测
选取表1—3中1991--2004年的企业人员总数统计数作为预测的基础数据，如表1—7所示。
由此可以推导出未来年度企业员工总数的累加生成数，将累加预测做还原，即得到预测数值，如表1—8所示(忌一13时，预测累计值为143299)。
(四)利用模型进行预测
在企业的发展战略中，有关未来5年销售收入、利润、投资额(包括投入设备)等数据的计划，则有未来销售收入等各个计划的数据，根据以上方程，代人这些自变量，得到以下预测结果如表1—9所示。
本文认为各个模型的预测结果没有重要与否的区别，即认为它们的权重相同，将这些模型的预测结果做平均，可以得到2005--2010年的企业员工总数最终预测结果。
可以看到，2005年上面7种模型预测结果平均值为7049人，实际上该企业2005年年底企业人数为7103人。这说明，预测值与实际值存在一定
的误差，需要连续观察修正。要做长期预测，必须要做好随时修正的准备，也就是动态预测：因为每个预测值都会被依次检验到，那么，当真实值出现时，需要不断比较其与预测值之间的差距，并对后续的一系列预测结果做调整。由于2005年的真实值出现了，且预测误差率为(7049—7103)／7103=一0．76％，这个数值是比较低的。用这个误差率对2005—2010年人数预测值进行修正，即用每个预测值加上调整值，得到修正后的企业人员预测值，如表1—10所示。
二、企业专门技能人员总量预测
(一)企业劳动定员定额分析
1．定性分析
由表1—11可见，专门技能人员在企业总人员中所占的比例基本保持在70％左右，而近年来随着数控设备等新型设备的不断引进，A企业有几个装备好的车间和分厂基本上实现了加工的自动控制或者局部自动化，这种趋势还将不断加强。设备的引进，随之而来的是加工的精细化，加工质量和速度的提高以及对生产工人需求的逐步减少。从表1—11中不难发现，事实上近年来专门技能人员的比例的确是有所下降的，至2004年，专门技能人员所占的比例为67.19％，如果未来几年继续下降的话，有可能会达到65％的比例。因此，以人员比率法推算，按70％～65％的比例，可以大体判断企业专门技能人员的总量范围，如表1—12所示。
2．按劳动效率定员
按劳动效率定员，首先应计算产品的定额工时。通过调研，搜集到A企业甲、乙两种系列产品各基本生产工人的劳动定额工时，历年平均出勤
率、平均作业率、历年废品率、企业历年产品产量等一系列数据，以及企业2005—2010年主要产品产量的计划指标和数据。
要计算某个工种定员人数，通常利用以下公式进行核算：
(1)定额完成率=实际完成定额工时总数／实作工时总数
(2)实作工时总数=制度工时总数－缺勤工时总数－非生产工时总数－停工工时总数+加班加点工时总数
或者=制度工时总数×工时利用率+加班加点工时总数
(3)工时利用率=作业率×出勤率
(4)出勤率=出勤工时／制度工时
(5)作业率=实作工时／出勤工时
(6)需求=
最后一个公式是定员的最终公式，其中2008是每年每个员工满额的度工作工时数。以下以钳工定员人数和数控机床操作工定员人数的计算过程为例，说明定员定额分析计算的方法。
根据收集到的数据，在作业率、出勤率、废品率和定额完成率等指标已知的情况下，对钳工和数控机床操作工定员人数进行核算。
(1)已知钳工2004年的甲产品单件定额工时为164.255小时，乙产品单件定额工时为271.377小时，2004年甲产品产量为1415台，乙产品产量为1054台。2004年的平均作业率为90.2％，平均出勤率为98.6％，废品率为0.09％，平均定额完成率为128％，则可以求出2004年钳工定员人数为：
2004年钳工定员人数＝(164.25×1415+271.377×1054)(1+0.09％)÷(2008×98.6％×90.2％×128％)＝227.008≈227人
但实际上，钳工当年的人数为239人，这就是说，钳工富余12人(239—227＝12)。
(2)已知数控机床操作工2004年的甲产品单件定额工时为52.785，乙产品单件定额工时为87.21小时，2004年甲产品产量为1415台，乙产品为1054台。2004年平均作业率、平均出勤率、废品率、平均定额完成率同上，则2004年数控机床操作工的需求人数为：
2004年数控机床操作工的实际人数是68人，这说明数控机床操作工还欠缺5人(68－73=－5)，这个工种的工作有些吃紧，因此，工人在实际工作中需要加班加点才能完成生产任务。
依次可计算出所有实行工时定额管理工种的定员人数，并填入表1—13。
一般说来，单件产品的定额工时总是呈下降趋势的，产品刚上线时，单件产品定额工时通常比较高，但随着产品产量的加大，设备操作的熟练以及工人技能的提高，单件产品定额工时就会随之下降。这种下降趋势不是无限的，到了某个点，就会保持稳定状态，这时产品也就到了成熟期。进行单件产品工时定额的预测应以产品成熟期的数据为基础。
A企业对甲、乙产品的单件定额工时进行预测，结合“十一五”规划里甲、乙产品产量的数据，根据定员定额公式推断出专门技能人员基本生产工所需要的员工总数。计算结果如表1—14所示。
(二)回归分析
可以有两种方式作多元回归方程：一是利用企业产量产值等数据做自变量，以专门技能人员人数为因变量做回归；二是以经营管理人员人数、专业技术人员人数、企业员工总数做自变量，以专门技能人员人数做因变量做回归。第一种方式的问题在于，企业的各种指标到底是与员工总数相关，还是与专门技能人员人数相关?列入自变量的指标在未来六年中的规划数据是否齐全?第二种方式的问题在于，企业员工总数的值必须是经过预测后的调整值，而经营管理人员、专业技术人员在做回归时采用的是真实值，如何知道其未来六年的预测值?
查阅调查数据，发现企业的很多指标都没有未来规划值，也就是说企业战略没有对这些具体指标作规划，比如能源消耗、工资水平、劳动生产率水平等，而且专门技能人员在多元回归上还存在大量数据空白，因此本例只能选择一元回归，用已知的数据来进行预测。
现在考虑以企业人员总数为自变量，专门技能人员人数为因变量，设计一元回归线性方程。先利用SPSS做相关分析，得到企业人员总数与专门技能人员人数的相关系数为0.998，显著度p值为0，可见两者高度相关，这也符合前面的定性分析，即专门技能人员与企业员工总数基本保持在70％，说明可以利用企业人员总数来做预测。一元回归方程的形式如下：
Y=a?X+b
式中，y代表专门技能人员的人数，X代表企业人员总数，n是回归系数，6是常数项。
将表1—11的数据输入计算机，利用SPSS进行回归分析，即可得到回归方程：
Y=0.73X﹣297.531
将前面表1—9中预测的2005—2010年的企业员工总数带入方程，可以得到专门技能人员在未来6年的预测值，如表1—15所示。
将表1—15中的数值与表1—12相对照，发现这些数据全部符合定性判断的范围，这说明一元回归分析的结果是具有一定可靠性的。
三、企业专业技术人员总量预测
影响企业专业技术人员数量的因素很多，本例收集了1993—2004年A企业的专业技术人员数量、销售收入、利润、资产、产值、能源消耗量、设备数量等数据，经过初步处理发现，由于该企业的特殊性，利润、产值、能源消耗量因受国家政策和社会情况影响较大，不宜引入回归方程；企业员工总数与专业技术人员数量线性关系不显著，也不宜引入回归方程；而销售收入、科技支出、设备数量变化趋势连续，跳动比较有规律，且与企业专业技术人员数量有明显线性关系，可以引入回归方程。因此，本例以企业的销售收入、科技支出、设备数量为自变量，以专业技术人员数量为因变量，建立回归预测模型，运用SPSS统计分析软件进行分析处理，得出回归方程：
y=866.729+0.070X1－0.171X2－0.107X3
式中，y表示企业专业技术人员总数；X1表示企业销售收入；X2表示科技支出；X3表示设备数量。
将企业19932004年的销售收入、科技支出和设备数量分别代入回归方程，得到企业1993—2004年的专业技术人员的预测人数，与实际人数进行对比，见表1—16和图1—12。
由图1—12中可以直观看出，企业专业技术人员的预测值的变化趋势基本反映了实际值的变化趋势。由此可以判断，我们所建立的回归模型用来预测企业专业技术人员的偏差率比较低，可靠度较高。
根据A企业“十一五”规划的要求，将2005—2010年该企业的销售收入、科技支出、设备数量的数据代人回归方程，得到2005—2010年该企业专业技术人员的预测值，汇总于表1—17。
表1-17 2005-2010年A企业专业技术人员人数预测值
年份 2005 2006 2007 2008 2009 2010
预测值（人） 604 653 712 780 846 928
四、企业经营管理人员总量预测
影响企业经营管理人员数量的因素很多，本例经过收集、处理、分析和筛选，选择了员工总数、销售收入、信息化投入作为自变量，以经营管理人员为因变量，建立回归预测模型，运用SPSS统计分析软件进行分析处理，得到回归方程：
y=-77.912+0.199x1+0.023x2-33.699x3
在公式中，y表示企业经营管理人员数量；x1表示员工总数；x2表示销售收入；x3表示信息化投入。
将企业1993—2004年的员工总数、销售收入、信息化投入分别代入回归方程，得到企业1993—2004年的经营管理人员的预测人数，与实际人数进行对比，见表1-18和图1-13。
由图1—12中可以直观看出，企业经营管理人员的预测值的变化趋势基本反映了实际值的变化趋势。由此可以判断，我们所建立的回归模型用来预测企业专业技术人员的偏差率比较低，可靠度较高。
根据A企业“十一五”规划的要求，将2005—2010年该企业的员工总数、销售收入、信息化投入的数据代入回归方程，得到2005—2010年该企业经营人员的预测值，汇总于表1—19。
第四单元企业人力资源的结构预测
【学习目标】
通过学习，掌握人力资源需求结构预测的各种方法的应用。
【能力要求】
一、企业专门技能人员结构预测
对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。因此，可以利用这一比例关系对其数量和结构进行预测。
本例将A企业专门技能人员的工种分为五个种类，并将1991—2004年各个工种的人数以及所占比例汇总在表1—20中。
1．相关分析
运用SPSS统计分析软件对表1—20中的数据进行相关分析，其相关系数如表1—21所示。
从表1—21中可以看出，各个工种之间的相关程度是很高的：基本生产工与装配工之间的相关系数为0.975，与维修工之间的相关系数为0.954，与检验工之间的相关系数为0.965，与辅助工之间的相关系数为0.942。这说明，用基本生产工的人数去推断其他相关工种是有科学依据的。
2．回归分析
现以基本生产工人数为自变量，分别以装配工、维修工、检验工、辅助工人数为因变量建立四个一元线性回归方程，其原理是利用工种之间比例线性关系建立方程来确定其回归系数，推断定员人数。
将1991—2004年的各工种数据输入计算机，利用SPSS做一元线性回归，得到以下四个方程：
Yl=74.639+0.247X
Y2=136.889+0.245X
Y3=－178.293+0.143X
Y4=245.596+0.448X
其中：Y1为装配工人数，Y2为维修工人数，Y3为检验工人数，Y4为辅助工人数；X为基本生产工人数。
从各个方程的回归系数可以看出，各个工种与基本生产工人的比例大致是0.247：1、0.245：1、0.143：1和0.448：1，这个比例关系就是当前企业专门技能人员各个中类工种之间的大致比例。
将表1—14中2005—2010年A企业的基本生产工的人员数量分别代入这四个线性方程，得到2005—2010年A企业的装配工、维修工、检验工和辅助工的预测数据。预测结果如表1—22所示。
二、企业经营管理人员结构预测
对经营管理人员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员(如专门技能人员、销售人员、后勤人员等)呈稳定的比例关系；若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构(如战略管理者、运营管理者、社会化服务管理者等)较为稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳定；若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。
经营管理的结构比较复杂，不同地区、不同行业、不同企业的情况均不同。编者考察了与A企业同行业的不同地区5家企业，统计了2002—2004年各个企业的各类经营管理人员的人数(参见表1—23)，并以此为基础对该类企业的经营管理人员的结构进行分析，根据分析结果预测2005—2010年A企业的各类经营管理人员的人数。
由表1—23可见，各类经营管理人员在经营管理人员总数中所占的比例比较稳定，二者之间存在较强的线性关系，可用回归分析方法进行分析和预测。
现以经营管理人员总数为自变量，以各类经营管理人员人数为因变量，将该行业各个企业各类经营管理人员2002—2004年的人数占经营管理人员总数的比例数输入计算机，利用SPSS做一元线性回归，得到以下五个方程：
y1=1．592+0．038X
y2=1．835+0．344X
y3=1．330+0．345X
y4=3．857+0．153X
y5=一8．422+0．120X
其中，y1为战略管理人员数，y2为运营管理人员数，y3为市场运作管理人员数，y4为保障管理人员数，y5为社会化管理人员数，X为经营管理人员总数。
由各个方程的回归系数可以看出各类经营管理人员与总数之间的比例大致是0．038：1、0．344：1、0．345：1、0．153：1和0．12：1。
将表l一19中2005—2010年A企业经营管理人员人数预测值分别代人上述五个线性方程中，得到2005—2010年A企业的战略管理人员、运营管理人员、市场运作管理人员、保障管理人员和社会化服务管理人员的预测数据，预测结果见表1—24。
第四节企业人力资源供给预测与供求平衡
第一单元企业人力资源供给分析
【学习目标】
通过学习，掌握企业人员供给预测的基本概念和类型，并能够选择和运用适当的方法进行企业人力资源的供给预测。
【知识要求】
企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括两种：内部供给预测和外部供给预测。
一、内部供给预测
企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分(除新建企业外)。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(辞职、解聘)等。
二、外部供给预测
企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决。企业人员因各种主观和自然原因退出工作岗位是不可抗拒的规律，这必然需要企业从外部不断补充人员。
1．影响企业外部劳动力供给的因素
(1)地域性因素。主要包括：企业所在地的人力资源调整现状、所在地对人才的吸引程度、企业薪酬福利对所在地人才的吸引程度、企业本身对人才的吸引程度等。其实，地域性因素还包括全国性因素，如：全国相关专业的大学生毕业人数与分配情况、该行业全国范围的人才供需状况、全国范围从业人员的薪酬水平和差异等。
(2)人口政策及人口现状。人口现状直接决定了企业现有外部人员供给状况，其主要影响因素包括人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力参与率等。
(3)劳动力市场发育程度。社会劳动力市场发育良好，将有利于劳动力自由进入市场，由市场工资率引导劳动力的合理流动，劳动力市场发育不健全，以及双轨制的就业政策，势必影响人力资源的优化配置，也给企业预测外部人员供给带来困难、。
(4)社会就业意识和择业心理偏好。例如，一些城市失业人员宁愿失业也不愿从事一些苦、脏、累、险的工作；再如，应届大学生普遍存在对职业期望值过高的现象，大多数人希望进国家机关、大公司或合资企业工作，希望从事工作条件舒适、劳动报酬较高的职业，而不愿意到厂矿企业从事一般岗位的工作。
严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。按照招聘的规则，高层次人员应在全国范围内公开招聘，但由于户籍制度的严格限制，在很大程度上制约了企业人员，特别是高层次经营管理、专业技术人员的补充。
2．企业外部人力资源供给的主要渠道
(1)大中专院校应届毕业生。大中专院校及职业技术学校应届毕业生的供给较为确定，主要集中于春季，且其数量和专业层次、学历等均可通过各级教育部门获取预测工作比较容易。
(2)复员转业军人。复员转业军人由国家指令性计划安置就业，也较易预测。
(3)失业人员、流动人员。城镇失业人员和流动人员的预测比较困难，在预测过程中需综合考虑城镇失业人员的就业心理、国家就业政策、政府对农村劳动力进城市的控制程度以及其他一些因素。
(4)其他组织在职人员。对于其他组织在职人员的预测需要考虑诸如社会心理、个人择业心理、组织本身的经济实力及同类组织相当人员的工资、福利、保险等因素。企业应在可能提供的待遇前提下，科学地预测外部人员可供给量。
【能力要求】
一、企业人员供给预测的步骤
1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给
预测。
二、内部供给预测的方法
(一)人力资源信息库
人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。从人力资源信息库中可获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等方面信息，它与传统的个人档案相比具有容量大、调用灵活方便、文字信息丰富充实等优点，能够确切反映员工流动信息。
人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类：
1．技能清单。技能清单的设计应针对一般员工(即非管理人员)的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个员工的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息。例如，某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成：
(1)主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等；
(2)介绍员工技术能力、责任、学历等；
(3)对员工工作表现、提升准备条件等的评价；
(4)对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。
技能清单的内容需根据员工情况的变化而不断更新，一旦出现职位空缺，人力资源部便可根据它提供的信息及时挑选合适人选。
2．管理才能清单。管理才能清单集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息。其表格项目的主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。
技能清单和管理才能清单是企业人力资源技能库的主要内容。正是因为人力资源技能库能够详细记录企业内部人员的知识和技能状况，能够使企业更加合理、更加有效地使用人力资源，所以，建立人力资源技能库成为大多数企业组织信息系统的管理工作重点。
(二)管理人员接替模型
对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型(如图1—14所示)。
下面以一个具体事例对管理人员接替模型的应用进行分析。
某公司2005—2006年度管理人员变动情况如图1—15所示，2006年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，做出了以下决策：首先，2007年度除一般管理人员通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律从公司内部选拔；其次，各个层级的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。
表1—25是根据管理人员接替模型所得到的2007年管理岗位人员的预测结果。
通过应用管理人员接替模型进行预测，能比较直观地反映各类管理人员的变动情况，便于企业进行分析，做好相应工作。例如从表1—25可知，在2007年中层管理人员有3人提升受阻，直接主管有16人提升受阻，一般管
理人员有1人提升受阻。企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作：进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质；为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会；给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级等。
(三)马尔可夫模型
马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。马尔可夫模型通常是分几个时期来收集数据，然后再得出平均值，利用这些数据代表每一种职位的人员变动的频率，就可以推测出人员的变动情况。具体的做法是将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量。其基本的计算公式是：
如果每年给每一类的职位补充100名员工，则可以测算该企业三年来的人力分布状况(见表1—27)。
马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预测较为简单。
下面用一个具体的例子便可以清晰地了解马尔可夫模型的应用过程。
表1—28表示的是某家销售公司在2003—2006年间的人员变动情况，是用比例的形式表示的。从表中可以看出，公司的区域经理，到2006年年初，有75％还在本职岗位上，有25％离职(即离开本公司，以下相同)；公司的分公司经理，到2006年年初，有75％留在本职岗位上，有15％离职，各有5％晋升为区域经理或降级为经营部经理；同理，可以从表中看出公司其他职位的人员变动情况。
用这些历史数据来代表每一种人员变动率，就可以推测出未来的人员变动(供给量)情况。将计划初期每一种人员数量与每一种人员变动率相乘，然后纵向相加，就可以得到公司内未来人员的净供给量，从而确定公司的人员内外部补充需要量计划。
表1—29表示的就是这种应用的结果。假如本公司2007年与2006年相比，公司的市场规模、经营策略等方面没有太大的变化，根据表1—29中所示的公司人员的变动率与2006年年初人员的数量，就可以预测到2007年1月的人员供给量以及相应人员的需求量(一般需要利用外部招聘来满足)。
在表1—29中，2006年年初公司的四个大区的区域经理中，到2007年年初将有3个在本职岗位上，有1个离职；而在公司的20个分公司经理中，到2007年年初，将有15人从事原来工作，有1人晋升为区域经理，有1人降职为经营部经理，剩余的3人离职；同理可以从表中看出公司的其他职位的人员变动情况。根据预测，各类人员的内部供给量就是倒数第二行中的数据，而最后一行中的数字表示公司必须从外部招聘的各类人员数量。
此外，马尔可夫矩阵(A)还有助于企业对计划期内人力资源管理的重要决策提供依据。例如，公司的业务主管每年平均的离职率在24．3％左右，那么业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策：
?查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率；
?加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；
?采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。
第二单元企业人力资源供给与需求平衡
【学习目标】
通过学习，掌握企业人力资源供给与需求平衡的基本方法。
【能力要求】
在对企业人力资源的供给与需求情况进行深入的预测分析之后，需要根据两个方面的预测结果，进行全面的综合平衡。
企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。
一、企业人力资源供求平衡
企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡，高职务需从低职务者中培训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。企业应依具体情况制定供求平衡规划。
二、企业人力资源供不应求
当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。
1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
6．制定聘用全日制临时用工计划。
总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
三、企业人力资源供大于求
企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有：
1．永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2．合并和关闭某些臃肿的机构。
3．鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金(或补助)，鼓励提前退休。
4．提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。
5．加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。
6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。
7．采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样。都是减少员工工作时间，降低工资水平。
在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中，不可能是单一的供大于求、供小于求，往往最大可能出现的是某些部门人力资源供过于求，而另几个部门可能供不应求，也许是高层次人员供不应求，而低层次人员却供给远远超过需求量。所以，应具体情况具体分析，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。
本章小结
本章的主要内容包括：新型组织结构模式，组织结构设计的基本理论，组织结构设计与变革的程序；企业战略与组织结构的关系；组织结构的外部环境分析；企业人员规划的内容与作用、环境及其分析；人力资源预测与规划的关系；人力资源预测的内容、原理、作用和局限性；人力资源需求预测的影响因素；人力资源需求预测系统和技术路线；各种人力资源需求预测的定性、定量方法；人力资源需求总量预测、结构预测各种方法的应用；企业人员供给预测的概念、含义和方法；企业人员供需平衡的分析；企业人员规划制定的原则、程序，以及编写企业人员规划的步骤。
本章习题
1．请分析企业战略与组织结构的关系。
2．请分析组织结构的外部环境。
3．简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。
4．简述组织结构诊断的内容和程序。
5．简述组织变革实施的程序和方式。
6．简述组织结构整合的依据及过程。
7．简述企业人员规划的内容和作用。
8．请对企业人员规划的环境进行分析。
9．简述人力资源预测的内容、原理和作用。
10．分析人力资源需求预测的影响因素。
11．列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。
12．列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法。
13．如何进行企业人员的供需平衡分析?
14．简述制定人员规划应遵守的原则以及具体的制定程序。
15．请列出一个具体的实例：按照本章介绍的人员规划的程序与方法自行编制一份企业年度人力资源计划书。