这是一部道破企业经营密码的书，是一套完整的缔造长寿型组织文化系统的实战方案。
文化是企业的灵魂和精髓，是企业内在的生产力。文化力是企业竞争力的“珠峰”。文化经营是基业长青之道。在2012年“中共十八大”上，“文化软实力”成为热点就是一个强烈的信号。未来，所有企业都要经受文化冲击波的洗礼，顺势者昌，逆势者亡。
结合国内企业文化建设现状，这本书从理念、准则、方法到模式展开全面创新之旅，使企业经营围绕核心文化理念“牵一发动全身”，纲举目张，系统推进，由此对传统企业组织模式形成一种颠覆性的再学习、再思考和再设计。
1.从文化现象向文化创造力的转变
普遍认为，企业文化是精神文化、制度文化、行为文化、物质文化的总称。
本书首次将企业文化定义为“创造力”，创造力是文化本质。创造力注入文化内核，并通过企业环境、企业行为、企业制度、精神风貌等这些载体表现出来，就形成了物质文化、行为文化、制度文化、精神文化这些载体形式。文化本质是道，文化载体是器，文化是“道器合一”。
2.从企业管理需要向企业核心生存力需要的转变
普遍认为，企业文化是管理的需要，是企业管理的优化和提升，是企业管理由“经验管理——制度管理——文化管理”不断向前发展的高级阶段。
本书首次将文化定位为“企业核心生存力的需要、可持续发展的需要”。从根本上看，这是经济发展、市场竞争的推动，是21世纪企业战略和环境对文化的特定需要。因此，文化力可以全景对话企业核心竞争能力。
3.从硬执行向软传播的转变
普遍认为，文化重在“执行”。文化建设只要从理念出发，通过策划、设计和推广，将价值观念融入到企业MI、BI、VI之中，融入到环境营造和文娱活动之中，就能够达到企业文化建设的目的。由此，导致企业文化走向形式化，“为文化而文化”、“文化制度两张皮”。
本书认为，文化重在“整合”。文化贵在对企业资源和要素的整合，就像黏合剂，可以把分散的资源紧密结合在一起，形成支撑企业未来生存的核心竞争力。如果没有文化的整合，资源便如同散沙一般，无法撑起基业大厦。
为此，本书从“理念、行为、形象、沟通、管理、执行、资源、环境”等现实内容切入，深度整合各种资源和要素，让无形驱动有形，让无限延长有限，让至柔支撑至坚，这是文化的最高使命。
4.从高压式落地向疏导式整合的转变
普遍认为，“文化落地”顾名思义，其方向是自上而下的执行，致使很多企业到现在为止还喜欢用高压式的方法解决问题，依托行政指令，只能暂缓问题，无法长久解决问题。
本书的“文化整合”思路，反其道而行之，将文化建设着眼于未来，着力于员工，进行“自下而上”的疏导式整合，三分在文，七分在化，什么事情化得很通，就代表解决的很好。圆满的沟通就是化除成见，圆通的领导就是化解排斥，圆融的协同就是融合企业的价值观。
5.从对内沟通向内外沟通一致的转变
普遍认为，文化解决的是“对内沟通”问题，但在操作中，自上而下的文化建设容易脱离企业的现实需要，与员工的切实利益关系不大，从而导致企业领导和员工出现“文化无用论”的观点和态度。
本书将文化功能提升至“企业未来生存”高度，不仅解决内部“从心的一致到行的一致”，更解决企业“从上下一致到内外一致”的问题。要实现这一目标，唯有整合内外，达成共识，沟通一致。
6.从文化经营互相隔膜向文化、品牌、战略融为一体转变
普遍认为，企业文化只需要对企业内部的成员有指导和激励作用，而不必令外部人员激动不已。为什么?因为文化是内部人员对组织经营理念进行长期的承诺。文化还吸引了那些与企业价值观一致的人，排斥了那些不一致的人。
本书认为，企业的发展依赖的是企业的资源整合能力，而资源整合的实质是整合人，整合人就是整合价值观。未来是整合共赢的时代，合作的目的在于发挥各方优势，进而取得整体的优势，因此，企业在向世界公告“我们是谁、我们是干什么的”同时，必须有明确的文化定位和独特的价值可以贡献于共同事业中。
7.从利润文化模式向价值文化模式转变
普遍认为，企业经营模式就是利润模式，拼的是硬实力，是靠相对于对手建立的比较竞争优势而获得成本和价格差额。
而本书认为，文化主导的经营模式是价值模式，比的是软实力，是靠为顾客、利益相关者创新价值而获得的回报，是顾客和其他利益相关者送来的。前者是为利润而利润，后者是为价值而利润。虽然利润都由经营所获，但企业生存有境界之分，所得利润有品位高低，文化力运营模式不但可以获得持续发展，而且更能体现企业价值。
8.从文化支撑组织绩效向文化支撑未来生存转变
普遍认为，文化管理是对于当前战略的精神支撑，对于当前管理的思想保障，是别人不可模仿、难以复制的潜在竞争力。
本书认为，企业持续成长需要恒定的动力源，不管市场上有无竞争，关键问题是要找到拉动企业持续成长的引擎。表面看，企业成长靠利润来支撑，但利润又靠什么支撑呢?文化力。文化力的意义不在于当下，而在未来，就是如何确保企业持续经营，基业长青，所以是一项前瞻性的企业战略课题。文化力的培育，实际上一项特殊的未来投资，现在蓄势以图未来爆发，或者，上升期储蓄以备危险期支取。这项投资之所以特殊，还因为它并非一定是“投钱”，而主要是“投心”。
9.从静态的文化理念向动态的文化经营能力转变
普遍认为，企业文化是一种资源，是企业全体成员共同创造的精神财富、共同信奉和遵循的价值观念。这种静态资源运用于管理之中，就能催化和形成领导力。
本书认为，企业文化是一种能力，是企业内在的创造力。一个企业的成功不仅因为其拥有丰富的资源，还因为其隐藏在企业背后的整合、支配资源的创造能力，这是基于动态的员工创造力而产生企业整体创造优势的深层次因素。并且，它是对企业影响最深刻、持续最长久的个性基因。
10.从“为文化而文化”向“为战略而文化”转变
这是对不同的文化认知、操作带来的不同结果和效应。譬如“为文化而文化”的操作方式往往在理念口号上反反复复，容易导致员工倦怠、抵触现象;而“为战略而文化”的操作模式真正以人为本、机制激励，带来员工的职业幸福感。诸如此等，不再赘述和列举。
衷心希望这本以作者的亲身实践和心血汗水写成的书，能够有助于企业和企业家转变经营思维，构建超越竞争、问鼎蓝海的核心创造力;能够为大家提供更多可以拷贝的操作方法;能够为企业提供更多启发和思考，从“价值最大化”而非“利润最大化”的方向实现管理模式的转型;能够帮助大家在文化力博弈的浪潮中抢占先机，用文化之剑笑赢未来。
摘自胡耀元著《最好的企业最能经营文化》