没有领导力的组织文化是空中楼阁

    杰克韦尔奇

 

    通用的杰克韦尔奇在企业里面执行271淘汰制度，这个淘汰制度在阿里巴巴也得到了完全的实行。271考核淘汰制度是根据考核周期，把一个团队进行271的分布——20%是最优秀的，70%是中坚力量，10%是要被淘汰的。

    每个季度或者每半年度就会有人淘汰，然后剩下的人又会呈正态分布，新人进来会给半年的试用期，在接下来又实行271的淘汰制度，又会有人被淘汰。这样靠不断的流动，保持团队的精英化。

    那么问题来了：在实践中有两个人，他们的业绩是一样的，未来潜力是一样的。但A同学跟我的关系不错，B同学跟我关系比较疏远，请问我现在要淘汰谁？
 
    我们要从企业文化角度来看这个问题。企业文化是这家企业中点滴的管理行为所铸就的管理逻辑和管理思考。

    如果淘汰那个跟我关系好的，是在向外界传递一种什么样的声音？是我更看重业绩还是更看重关系？是看重业绩，关系不重要。而如果淘汰那个关系跟我不好的，是向外界传递，关系比业绩重要。
 
    请问以上两种做法，哪个是在企业里面对你有价值的？当然是“业绩比关系来得重要”。

    所以，当你淘汰关系好的那个人的时候，你就在传递这条信息。每一个管理行为的背后都是管理或者企业组织文化组成的一部分，所以要小心谨慎你的每一句语言。

    二、企业必须经历的四个阶段

 

    创新一定是在执行力基础上的，没有执行力将没有创新。只有在执行力的阶段已经完成之后，才能开始倡导创新。阿里就犯过这样的错误。

 

    1.  做自己。

 

    在最早的第一阶段，我跟员工说我不承诺你能赚到很多钱，也不承诺你能学到很多东西，但我承诺你在这家公司里能够完整地做自己，不需要讨好上级，也不需要戴着面具来工作，也不需要学会职场的那些官僚的东西。90后员工会很喜欢这个调调，觉得这个老板有意思。

    但后来发现“做自己”会引发什么问题？员工会说“老板这个事情不能这么干！”这确实是做自己、是个性，但执行力就会有问题，所以在“做自己”过程中就会引发很多的管理冲突——他在挑战你了。员工会讲“我觉得不是这样的，这是公司的规定，公司鼓励我们做自己”。

 

    2.  懂得做成熟的自己。

 

    什么叫“懂得做成熟的自己”？

    第一，个人利益永远服从团队利益，团队利益永远服从组织利益；
    第二，永远不指责不抱怨；
    第三，所有提的意见必须是建设性意见，而不是破坏性的意见。

    这三条都做到了就是懂得做成熟的自己。

 

    3. 懂得做分离的自己。

 

    中国的公司十家有九家在刚开始创业的时候一定是“家文化”。因为在刚开始阶段能感召跟你创业的，往往是身边的好朋友，而且很多人，其实是降低了他原来的工资，跟你一起干事业。这时候十家企业有九家在初创期都是用“家文化”来凝聚人心的。这就需要找到适当的机会，让家文化松绑。

 

    马云在阿里十周年的时候，对全公司的人宣布：从明天开始，原来创始的18个人，除了我，其他17个人必须提交辞职报告。然后每一个人去，自己仔细判断，在一个月内提出你要不要重新加入阿里巴巴这家公司。

    我后来自己创业的时候，我发现马云做了一件非常厉害的事情。这件事情就是家文化的“松绑”。因为企业永远不是家，家里面不可以淘汰人，而企业里必须淘汰。

所以用家文化连接的企业，在第二个阶段会开始痛苦：比如在创业五年，有人开始离开，尤其是最早创业的人开始离开，那些他曾经影响过的人，都会很伤感。所以我提出：要懂得做分离的自己。

    我们人一辈子都在做分离，当你懂得成熟面对分离的时候，你的心智就到了一个不同的阶段。这些事情是我们自己在自己修行的道路上帮助企业去完成的，创业如修行。

 

 

    阿里现在就正在这个阶段，跟之前的阶段又不一样，只有在不断的涅槃中才能重新开始一段旅程。

这是一个企业必须经历的四个阶段。

 

 

    在企业里我们把共同信念叫做价值观，把共同行为叫做业务战略。业务战略是看得见的，是“阳”，组织文化是看不见的，是“阴”。这里有很重要的两个观点：

    1. 所有的文化必须生长在业务上面。孤阳不生，孤阴也不长。所有的文化必须生长在业务上面，跟业务相关的文化才是对企业有效和有价值的。

    2.  文化一旦形成会反向驱动业务的生成。这个时候正是阴阳调和生息的过程。

    信念与行为缺一不可。文化是生长在业务上面的，但是业务与文化中间还有一个东西，它是后于业务，但先于文化长出来的。这就是领导力。

    没有领导力的组织文化是空中楼阁。所以企业所有一切的业务或者人力资源的活动，最终负责人一定要是每一级的管理者。

    领导力是有人跟随你并且通过别人拿到卓越成果的能力。

    这里有三个关键词：

    第一个是“有人跟随”；
    第二个是“通过别人”，不是你自己干，你自己干，不叫领导力；
    第三个是“取得卓越成绩”。

    具备了这三个关键点，才能叫做领导力。

 

 

    人是靠利益驱动的。再往深一点，人最需要的渴望是“爱”和“恐惧”。延伸出来的两种力量是“追求快乐”和“逃避痛苦”。

    领导者在管理中，要么带领大家追求快乐，要么带领大家去逃避痛苦。在企业里，往往一件事情你既可以用追求快乐也可以用逃避痛苦的方式去处理。

逃避痛苦的力量是追求快乐力量的四倍，而追求快乐力量的持续度是逃避痛苦力量持续度的十倍。所以在企业里面我们不是用单一力量，而是这两种力量都要使用。

    如果我们的企业里面其乐融融，大家关系都很好，但是就做不出业绩，大概因为“追求快乐”用的太多了，就需要来一点“逃避痛苦”，比如精简人效、虚拟离职。

    如果你的企业里死气沉沉、很沉闷，大家工作没有激情、没有创造力，大概是“逃避痛苦”的力量用得太多了，你要开始带领大家追求快乐。就是不断的循环，毕生使用这两股驱动力，个人是这样，团队也是这样。

    两种力量再衍生出来两个词：领导力和管理。谈到领导力，我们通常会谈梦想、愿景，它是一个企业或组织的灵魂。而谈到管理里我们谈到制度、报表、惩罚制度、流程绩效，它是一个企业或者组织的血肉。

 

    永远站高一线看问题：作为更高层的管理者，永远要提高一个台阶来思考问题。经理要站在部门的角度思考；部门要在职能部门角度思考；市场职能部门要站在整个公司的角度思考；整个公司要站在集团的角度思考。永远站高一层。

    在领导力的修炼中，有什么事是永远不变的？

    人性的根本是永远不会变的，这就是我们永远要学的。

    人性中有“贪痴嗔”也有“真善美”，这两部分同时存在，这是我们面对人心很重要的一部分。没有任何道路可以通向真诚，因为真诚本身就是道路。

    管理者如果要获得人心，就要真诚。在领导力修炼里最大的心法就是六个字：“懂人心，通人性”。