看到企业文化的命题在这个论坛里探讨的不多，我想还是在大家繁忙工作之余探讨点能让我们清风拂面的东西，毕竟有了内在、有了灵魂的外躯才更坚实，更能经得起时间的考验。
一提起“企业文化”，我首先想到两层含义：第一，它一定是一种文化，而非简单的活动、培训、分享、生日会等等；第二，这种文化一定属于一家特定的企业，不能通用，也不可能共享。这两层含义其实也在不断的提醒我们，“企业文化”一定是一种精神层面的东西，是一种上层建筑，一旦形成必然神圣不可侵犯。由此，我忽然想到了历史上已经成为经典的“水泊梁山”，一种精神的存在感对于最终的结局是成功也好，失败也罢，其实真正的意义在于过程中的目标一致，轰轰烈烈。接下来，我们探讨一下他们之间的关系。
一、企业文化之“英雄聚义水泊梁山”
这个历史事件大致的过程是：一群英雄好汉由于当时特殊的历史背景被朝廷逼上梁山，共同聚义，对抗朝廷，扶弱济困的故事，故事中的108位英雄我们今天依然可以如数家珍，对他们各自的出身、故事、加入经历等也是耳熟能详。这个事件中有几个关键因素：英雄、水泊梁山、聚义，不知道大家是否看着有些似曾相识的感觉。我认为，这其实和我们当下企业的招募过程类似。首先，不同的企业在江湖上就是不同的山头，那么不同的英雄，不同的员工也有权利选择属于自己的那座“水泊梁山”，而“企业文化”的重要之处就在于把这么多的英雄“聚义”在自己的山头，而“聚义”二字也带有了浓重的精神主义色彩，有聚有义，这是一种情怀的体现。回想一下，现在的企业何尝不是如此，我们的员工来自于五湖四海，哪一位员工从前一家企业离职多多少少都有点故事，在加入新公司的初期也多半带着有色眼镜，因为从心理学的角度来看，大家在判断一个新生事物的时候更愿意凭借以往的经验，更愿意告诉你他们原来的环境是怎样的，他们原来是如何做的等等。要想在这种情况下让大家更好的聚拢在我们的企业当中，企业文化的作用不可忽视，这件事情不是薪酬和绩效考核能解决的。所以，要想让新人尽快融入的话，以下几点我认为很有必要扎扎实实做些工作：
1、要有重点，有目标的进行企业层面的品牌公关、宣传，充分利用好各种营销渠道，最起码让江湖中人都知道有我们这座还算有名气的“水泊梁山”；
2、要想办法让江湖中人都知道，加入我们这个山头的都是英雄，无名之辈我们是不带着玩的。这其实某种程度上也是一种噱头，哪个企业都有不给力的员工，但是我们一定要把自己的大方向告诉别人，否则一场鱼龙混杂的游戏一定是大家不情愿参与的；
3、告诉所有英雄，你们是来“聚义”的。这句话其实是要告诉加入的英雄，我们看中的不仅仅是你的武艺，你的才华，我们大家是带着共同的夙愿来到这个山头的，我们是要带着大家创造历史。以上几点，我认为都应包含在企业文化的工作范畴当中。
二、企业文化之“选取聚义大哥”
这一点于企业文化而言至关重要。在水泊梁山的故事中，不管是一开始的晁盖，还是最后的宋江，他们的共同点显而易见，那就是对于山寨众英雄有着无法撼动的话语权与影响力，这其实也是一种人心所向，它是自发的，是真心的。我们如今在几乎所有的专业书籍中都能发现，有一个因素对人力资源所有的模块都有重大的影响力，这就是“领导层的参与与决策”。而我前面所提到的有影响力的大哥并非单纯指企业的领导层，它还应该是这家企业旗帜鲜明的战略目标和方向，清晰的组织架构和相互关系，明确的个人发展方向和目标等。这些都是可以让新员工信服并追随的理由，企业文化的精神意义也在于此，我们可以不断补强它，但是绝对不可以没有或混乱。
三、企业文化之“打造水泊梁山”
前面已经提过众位英雄因为各种原因加入水泊梁山，但是从人性角度来看，大家在选择这件事情上多半是凭着直觉的，有点盲目，有点感性。其实如何把水泊梁山打造的更加强大才是决定他们走多远的决定性因素，因此，对于我们的企业文化这项事业来说，追根溯源，精益求精的工作才是重中之重。
首先，企业文化的构建需要平衡好“个人英雄主义”与“强大的集体”两者之间的关系。
我们看到在水泊梁山的108位好汉中多数人都有着浓重的“个人英雄主义”色彩，他们简单，直接，有个人战斗力，也有很正向积极的精神色彩；但是从另一方面，我们却看到他们很难包容彼此，很难团队战斗，更愿意强调自己的感受和作用发挥，稍有不爽可能分分钟就弃之而去。在现实社会中此类现象也是比比皆是，一些先进的人力资源理念同样告诉我们，在大型企业当中有3-5%的super keepers（超级员工），他们创造了远高于其他员工的价值，也是企业重点培养的对象，这些人特立独行，不安于现状，他们当中的绝大部分人对企业的要求就是不要过多的干预他们的具体工作过程，甚至有专家戏言：如果你想让你的超级员工离职，唯一的方法就是事无巨细的管理他的每项工作。这些虽然是玩笑话，但是作为企业经营者都明白一点：只有企业的成功才是最终的成功，任何个体仅仅是个案而已。所以，如何让这些个人英雄很好的融入到强大的集体中便成为了企业文化的重头工作，这也是企业文化真正内核的外在表现，因此要让员工，尤其是超级员工明白：
第一、“个人英雄主义”只可以创造价值，而“强大的集体”却可以创造历史；
第二、“个人英雄主义”可以带给集体和个人成就感，而“强大的集体”却可以带给个人无法估价的归属感；
第三、“个人英雄主义”可能稍纵即逝，而“强大的集体”却有着无比的生命力。
其次，企业文化的构建要循序渐进，精益求精。
水泊梁山最终的结局是悲惨的，究其原因有很多种：急于求成，关键时刻的领导人变更，思想的不成熟，重大决策的失误等等，108位英雄也都分崩离析，这是我们不愿意看到的。环顾四周，当下的大部分企业也都是人心涣散，离职率居高不下，只谈钱不谈感情，这也许和我们的社会环境有很大关系，权威机构也有过统计，在很多企业都忽视的“敬业度”的指标上，中国员工的比例是很低的，这也就意味着相比于欧美等国的员工，中国员工对于在中国运营的企业的归属感和凝聚力是非常差的。如果从专业角度看待这个问题的话，所谓的薪酬和个人发展似乎并不能完全解决这个问题，我认为应该可以从精神层面来补强，也就是企业文化工作的构建与不断深入。
要形成一种“文化”非常困难，影响因素也有很多，个人认为应该首要解决如下几个问题：
1、“企业文化”应当是形成于企业当中，流传于员工当中，所以当企业的战略目标清晰之后，也应该充分了解员工的“前世今生”。
所谓员工的“前世”即他的各种关键性信息采集，关于个人、工作、爱好、特长等等，其实这些内容很多大公司的EHR系统中都有，但是，几乎所有的公司对于这种信息的利用仅限于整理、存档备查，大部分时间的状态是无人问津。我认为，要建立一种易接受的，有包容性的企业文化，就必须充分利用所有重要员工的信息，对关键因素进行提炼整理，并且要形成系统性、阶段性的报告供招聘部门、培训部分、考核部门使用，这种有的放矢的工作一定会最大限度的博得员工的接受，因为毕竟很多事情是他们非常喜爱的，原来经常干的。千万不要搞那些按部就班的，千篇一律的活动，因为毕竟成本不低，效果不好。想搞清楚员工在企业的“今生”，就需要在搞定他们“前世”的基础上，帮他们尽量创造舒适的环境、愉悦的心情，使得大家可以相对长时间的在一起共事，因为毕竟谁都不希望自己的“今生”太过短暂。如此一来，大家彼此之间慢慢就融洽了，离职率也降低了，文化也就慢慢萌芽了。
2、“企业文化”的构建应当循序渐进。
通过对不同类型员工的比对我们发现，一名员工在加入一家新公司之后大致会有以下几个阶段：
发现——认知——认可——追随
这几个阶段其实也从侧面告诉了我们这名员工大概在公司当中服务的年头。一种好的企业文化的构建，在这四个阶段都不应该有所缺失，并且在每个阶段工作当中都应该给下一阶段做好工作上和精神上的铺垫。这几个阶段从字面意思上都比较好理解，需要员工接受和认同的东西层次也不同，既有统一性，也要关注多样性。比如员工发现阶段，既有为了钱来发现的，也有为了名气来的，同样也有为了熟人，为了离家近来的，总之各种原因都需要我们充分吸收，不能知之即可；再比如追随阶段，经过观察我们发现，有为了理想追随多年的，也有低头赶路莫问前程多年的等等。这些信息对于我们在企业战略大方向基础上建立一种适宜的企业文化都至关重要，另外如何利用好、沟通好这些信息也都是一门学问，值得好好思考。
“企业文化”的构建很难，难在它看似很虚无，难在它看似无法一下子和我们的工作生活建立起很大的关系，同时它也难在在当今这样精神普遍空虚，社会异常现实的境遇之下。所以，越是难的事情，才越需要激发起我们的斗志，想想当年水泊梁山的豪气，我们何不潇洒走一回呢？！
