一个不容忽视的问题
自上世纪末，一场企业文化建设运动在我国企业蓬勃兴起，企业文化被更多的公司所认同，尽管对企业文化的有不同的理解与定位，但这无疑是伟大的进步。
纵观我国企业文化的建设，不难发现，我们对企业文化的关注与投入，与所期盼的效果相比有着巨大的差距，我们所进行的企业文化建设，并没有显现对企业经营管理产生的积极影响。以至于我们可能怀疑在企业文化建设方面所作的一切。
那么，问题的症结何在？
一方面，许多企业误读了企业文化，游离于企业的实质，游离于经营管理的本质，浅显地把企业文化定位于一些鼓舞人心的口号，媚俗地将企业文化建设变成了文体活动。简言之，企业文化外化于企业的业务活动。
例如：在许多企业的企业文化理念中，以人为本是一个出现频率极高的词，但什么叫以人为本？其内涵是什么?其目的何在？如何以人为本？没有界定，每个人都有不同的理解，各取所需，不仅不能统一思想，相反却造成理念的混乱。
另一方面，企业虽然制定了系统的企业文化理念，但企业文化仅仅局限于实践，企业没有依照自己的企业文化，系统地进行经营变革，制度建设与创新，流程的再造。换言之，企业文化理念没有得到组织、流程和制度的支撑。
例如，企业文化强调的是客户导向，但功能型而非流程型的组织，个人而非团队绩效，部门而非流程的业务运作，客户导向的理念是无法实践的。
所以，对大多数企业来讲，必须转化企业文化建设的思路与重点，即由理念开发和培育弘扬，转向系统的制度建设。也就是说，我们面临着企业文化由做势到做实的转变，企业文化必须落地，必须变为可操作的实践，必须有可执行性。
企业文化的关键在于实践
企业文化是属于理念层次的，但这不是其核心本质。
哈佛大学埃德加．沙因教授认为，企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、创造和形成”。
企业文化的源头来自于假设，来自于企业家在经营管理实践的深层次思考。企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则，它通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为上，这就是企业文化的实质。
实践---假设---验证---实践，这就是企业文化的在企业中的生成机理和作用机理。提出企业文化的假设固然重要，验证这种假设并付诸于实践更重要。企业文化的建设和弘扬过程，其本质上就是企业文化理念复归实践的过程，也就是企业文化理念由企业经营管理实践验证的过程。
因此，优秀的企业文化至少应具备以下特征：
第一，企业文化必须是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进，对于一个企业来讲，其企业文化一定要具有原创性。
第二，企业文化必须体现在企业的机制、组织和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远停留在假设层面。其中关键的一点，企业文化在外部必须与可互相连接，内部必须与企业的价值评价体系与价值分配体系形成有机的联系。
第三，企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为和行为结果上，也就是讲，企业是否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证，现实的经营管理是检验企业文化的唯一标准。
第四，一个企业文化的优劣，必须由企业可持续的长期经营实践来判断，尤其是当企业面临困境时，才是企业文化的有效检验期，百年老店和长寿公司是优秀企业文化的标志。
企业文化的核心是绩效文化
纵观那些世界级的企业，我们会发现其企业文化各不相同，但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。问题是不同的企业文化为什么会支撑相同的企业成功？
通过研究对比不难发现，世界上并不存在相同的企业文化，差异性是企业文化的特征。
同时我们也可以发现，那些世界级领先企业尽管在表述上各不相同，但其内核却存在着共性。
GE前CEO韦尔奇认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”
IBM前CEO郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”，“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家”。
其实，这一点如果从企业的最基本命题来思考，也会得出相同的答案。
企业的本质是功利
管理的本质是效率
经营的本质是赢利
员工的使命是付出
竞争的关键是价格
客户的需求是价值
市场经济的本质是投入决定产出
这一切都落脚于绩效---公司的绩效、组织的绩效和员工的绩效。企业的文化自然也无法脱离这一主题，由此我们得出的结论是：尽管在理念层面企业文化的表述各异，但不能否认一个基本的现实，企业文化的核心是绩效文化。这一点应该引起那些推崇“以人为本”的中国企业深思。
如何使企业文化落地与做实
企业家对企业文化的理解和把握，直接决定了企业文化的落地与做实的方式与结果也不同，在这方面很难找出共同的模式。在此，通过两个成功的企业文化的案例，以资借鉴。
IBM的成功案例
IBM在９０年代重新定位自己的文化，由老沃森时代的“尊重个人”，转向郭士纳时代的“高绩效文化”。后者的内容是“力争取胜、快速执行和团队精神”。那么如何使这种新公司文化付诸实践？
在IBM的绩效管理体系中，主要是围绕着PBC考核运作的，而PBC考核的关键指标体系（KPI）包括三个方面：工作成功的结果指标，怎样成功的过程指表和对整个团队目标达成的承诺指标。
两相对照，不难发现，IBM的高绩效文化，直接延伸到其考核制度层次，而考核制度与其薪酬制度又是直接联动的，在这种联动机制下，高绩效文化无疑是落地、生根开花的。
华为的成功案例
长期重视企业文化建设，并作有成效的华为公司一直认为：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”（任正非总裁语）。其企业文化建设与IBM具有异曲同工之妙。
在华为的绩效管理体系中，有一种长期实行的劳动态度考核，劳动态度考核的主要内容是：员工行为规范、责任心、敬业精神、创新精神和团队精神。劳动态度考核结果与晋升、机会分配、工资、奖金和股金等人事待遇直接或间接地挂钩。
从《华为基本法》看对其企业文化的定位：“责任意识、敬业精神、创新精神与团队合作精神是我们企业文化的精髓。”劳动态度考核与其企业文化一脉相承，劳动态度考核实际上就是企业文化考核。企业文化不是宣传弘扬出来的，而是制度牵引出来的。
由以上两个案例可以发现，其企业文化的成功背后是制度与机制的成功，是其文化假设的成功，更是提出这一假设的企业家的成功。
由以上两个案例还可以发现，在这两个公司，企业文化直接被其制度所支持，被其制度所验证，企业文化其牵引制度与机制的建立，制度与机制支撑了企业文化，进而公司的绩效文化也变为可操作的实践。